發(fā)現(xiàn)走訪、交流和企業(yè)服務(wù)中大比例是以“股權(quán)激勵(lì)”為核心的種種內(nèi)容，索性總結(jié)成一個(gè)小文來(lái)分享～
股權(quán)是資產(chǎn)，是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)。
企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)，就是企業(yè)搞產(chǎn)權(quán)的授予，當(dāng)然應(yīng)用時(shí)通常會(huì)有一些限制。
也是很多小權(quán)利的應(yīng)用，如分紅權(quán)、交易權(quán)、繼承權(quán)、增值權(quán)、表決權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)等拆分開(kāi)后通過(guò)不同的組合去應(yīng)用。
股權(quán)激勵(lì)之所以能夠吸引人才，分紅權(quán)的應(yīng)用是重中之重。
員工想要獲得更多，首先得要企業(yè)獲得更多。人留住了，思想統(tǒng)一了，企業(yè)的戰(zhàn)斗力才能夠增強(qiáng)。
為什么要做股權(quán)激勵(lì)？
股權(quán)激勵(lì)最早起源于美國(guó)，美國(guó)上市公司90%都實(shí)施了員工持股計(jì)劃，實(shí)施后勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了31%，平均利潤(rùn)提高了50%以上，員工收入提高25%～60%以上。有的采用期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制，有的采用大眾普惠制。國(guó)內(nèi)最適合的是給核心員工做股權(quán)激勵(lì)。
股權(quán)激勵(lì)實(shí)施得好的企業(yè)，在市場(chǎng)中是一群人在戰(zhàn)斗，可以集團(tuán)化作戰(zhàn)，個(gè)個(gè)能夠做到生死與共；也可以單兵突擊，即為企業(yè)打仗，也為自己的生死拼搏！而尚未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，好比是老板一個(gè)人花錢(qián)雇了一群人，戰(zhàn)斗一激烈，四散逃亡，僅剩老板一人舍命拼殺！股權(quán)激勵(lì)怎么樣才能實(shí)施地好，怎么樣才能做到老板與核心團(tuán)隊(duì)既能利益共享，也能風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)？準(zhǔn)備工作決定成敗！
怎么做？
框架：結(jié)構(gòu)化、有預(yù)留、圍繞目標(biāo)
核心注意事項(xiàng)：越早規(guī)劃越好、持續(xù)不斷、實(shí)時(shí)調(diào)整、真心實(shí)意。
股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)方法
干股：最高法在司法解釋中出現(xiàn)過(guò)，實(shí)際上是江湖共識(shí)名詞
只有分紅權(quán)的股份，約束性比較差（亦稱之為崗位股、在職股）。
過(guò)渡用，或者增加激勵(lì)范圍時(shí)使用，可以有相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核。
如果還有擔(dān)心，可以增加“延期支付”。
比如今年分紅應(yīng)為10萬(wàn)，先發(fā)5萬(wàn)，還有5萬(wàn)下年給。如下一年離職了就不給了。
如果出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑或者其他風(fēng)險(xiǎn)的話，共患難的概率就小了。
期權(quán)：是一種面向未來(lái)的權(quán)利。在約定的時(shí)間完成約定的考核條件就可以按照約定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)約定數(shù)量的股權(quán)，并且在約定時(shí)間內(nèi)不能離職。這是股權(quán)激勵(lì)里面最核心的內(nèi)容。
要素簡(jiǎn)介：
1、定人
? ? ? A、主動(dòng)從外面找人，1對(duì)1的設(shè)定；
? ? ? B、公司內(nèi)部現(xiàn)有的人，按照職級(jí)分，崗位重要性也可以作為一個(gè)要素。骨干給分紅，功臣給期權(quán)+分紅，老臣給福利性質(zhì)的分紅+適當(dāng)股份。優(yōu)先針對(duì)最核心的人員，適當(dāng)考慮老臣，骨干。
? ? ? C、核心的合作方、代理商代表等。
2、時(shí)間
一般可以參考上市公司的：不超過(guò)10年，變化大的公司4～5年，不大的公司8年
等待期：一般1～2年即可，新員工可以考慮2～3年
行權(quán)期：1～2年；鎖定期：2～3年；解鎖期：1～2年
時(shí)間段合適，過(guò)長(zhǎng)就降低了激勵(lì)的效果
3、考核
? ? ? & 公司整體的目標(biāo)（比如利潤(rùn)或者凈資產(chǎn)收益率）；
? ? ? & 個(gè)人或者部門(mén)的整體考核。
? ? ? 考核條件+出的錢(qián)是多少，算出不同達(dá)成狀況下股權(quán)的價(jià)值
? ? ? 退出機(jī)制：時(shí)間點(diǎn)，怎么走，按照什么樣的價(jià)格？
? ? ? 要出錢(qián)。計(jì)算出預(yù)期的增值額度，明晰退出機(jī)制。
4、數(shù)量
? ? ? 激勵(lì)的數(shù)量：適中，大量的數(shù)據(jù)拿出來(lái)測(cè)算。
? ? ? & 總量——常規(guī)5%～20%，實(shí)際要看公司發(fā)展需求；
? ? ? & 預(yù)留——期權(quán)池，以便于未來(lái)規(guī)劃。
? ? ? & 個(gè)人——要大量的數(shù)據(jù)拿出來(lái)測(cè)算的。
? ? ? 根據(jù)職級(jí)設(shè)置系數(shù)：經(jīng)理級(jí)和總監(jiān)級(jí)的崗位重要性是不一樣的。
? ? ? 歷史的貢獻(xiàn)：績(jī)效、工齡、學(xué)歷，綜合一下。分配到個(gè)人的時(shí)候是多？少
? ? ? 兩個(gè)原則——激勵(lì)性、買(mǎi)得起。
5、價(jià)格
涉及公司的股價(jià)，員工認(rèn)為是不是合適？——雙方認(rèn)可很重要！
員工購(gòu)買(mǎi)的時(shí)候一定要打折，之后就可以在條款中提出考核要求。
估值方法：
市盈率法：（靜態(tài)）市盈率（即PE值），上年的凈利潤(rùn)*PE值（如5～10，如果有大的投資人可考慮15，雙方認(rèn)可最重要），輕資產(chǎn)、高科技類。
凈資產(chǎn)法：傳統(tǒng)的重資產(chǎn)企業(yè)。
6、股權(quán)的來(lái)源：
1、大股東轉(zhuǎn)讓：股份多的時(shí)候直接轉(zhuǎn)或者設(shè)立股權(quán)池；
2、增資擴(kuò)股：增發(fā)**股做股權(quán)激勵(lì)，總股本增加了；
3、原股東同比例轉(zhuǎn)讓：共同出讓設(shè)立股權(quán)池。
7、持股方式：
? ? ? & 協(xié)議代持（不寫(xiě)進(jìn)《公司章程》，協(xié)議）或者一個(gè)人代持；
? ? ? & 建立持股平臺(tái)——有限責(zé)任公司（稅率高）或者有限合伙企業(yè)（稅率低，普通合伙人和有限合伙人）。
? ? ? & 直接持股。
股權(quán)激勵(lì)到底成效如何？跟公司的管理基礎(chǔ)和企業(yè)文化是密切相關(guān)的。管理基礎(chǔ)是不是規(guī)范（財(cái)報(bào)的透明性）、運(yùn)營(yíng)上明晰（身份認(rèn)同），是不是建立董事會(huì)，老板要明白意義，而不是施舍或者是發(fā)工資的變種。
任正非說(shuō)：
一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，說(shuō)到底就是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。所以，他解決了老板和員工利益一致性的問(wèn)題。“以?shī)^斗者為本”。光講奮斗，不講奮斗之后企業(yè)的利潤(rùn)怎么分那可不行。對(duì)內(nèi)通過(guò)行動(dòng)實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)，把錢(qián)分出去。
老板的高度決定企業(yè)的高度！老板的胸懷決定團(tuán)隊(duì)的力量！老板的格局決定企業(yè)的未來(lái)！
這里的老板指的不是一個(gè)人，而是指企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)（股東會(huì)）！企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要的不僅僅是高收入、高利潤(rùn)，還需要的是企業(yè)強(qiáng)大的生命力維持企業(yè)的生存與發(fā)展，也就是高效的團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，能夠自我修復(fù)、自我培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)！說(shuō)到底，企業(yè)需要持續(xù)不斷的優(yōu)秀人才為之奮斗！
如果你現(xiàn)在的核心團(tuán)隊(duì)不是你的股東，他們對(duì)于你的決策只會(huì)高喊英明，一些建議也是不痛不癢！如果是你的股東，他們會(huì)盡最大努力提出問(wèn)題、提出改善建議，讓你更好地思考、更好地決策！
員工想要股份，需要更多的努力付出，證明自己對(duì)企業(yè)是有持續(xù)價(jià)值的；拿到股份的員工，需要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，需要與大老板一起思考企業(yè)更遠(yuǎn)的未來(lái)。
股權(quán)激勵(lì)的一部分也是管理工具，任何管理工具的應(yīng)用都需要相應(yīng)的管理基礎(chǔ)！在基本的管理制度里，員工有序工作；在基本的評(píng)價(jià)體系里，工作成果有優(yōu)良之別；在基本的財(cái)務(wù)核算下，工作付出與回報(bào)清晰可見(jiàn)。
總結(jié)：
一、股權(quán)激勵(lì)越早開(kāi)始越好。一般不是半年或一年就能完成的，一般需要三五年，這是一套成體系的公司治理機(jī)制，需要不斷地加以修正。
二、股權(quán)激勵(lì)方案需要依照行業(yè)、股東情況、所處階段和主創(chuàng)人員/董事會(huì)心愿來(lái)設(shè)計(jì)，一家一案。
三、股權(quán)激勵(lì)要有好的效果，基礎(chǔ)在于企業(yè)本身管理的效能和文化的建設(shè)力度，并且董事長(zhǎng)/總經(jīng)理/實(shí)際控制人必須要懂。
