薄弱學校改進是我長久以來關注的重點。得英才而育之者做得好我自然非常敬佩，因為個中有不同的艱辛；但我更尊重能夠把薄弱學校引導成質量名校乃至文化名校的校長——因為人生的意義不在于拿一手好牌，而在于打好一手爛牌。
每一次聽校長分享自己如何把薄弱學校轉化為質量名校，我都有莫名的興奮。希望尋找到其中的規律。今天，我把它總結為，合伙人制。
合伙人制的薄弱學校改進之路，其內涵可以歸納為：基于人性，激發潛能，實現“共擔當、共創造、共分享”，從人這一根本上解決問題。
“人對了，世界就對了”是一個古老的命題。任何一個組織的基本資源，是人、財、時間和物質。就其性質而言就是兩大類：人和物。薄弱學校一般的特征，教師群體薄弱，表現在學歷不足、年齡結構不合理、學科結構不合理，但很多薄弱學校除了以上特征之外，還有“懶癌”泛濫，群體倦怠。物質上則體現在辦學經費不足、學校設施設備落后、校舍陳舊等。但學校不同于企業的是，學校服務的對象是人，所以，一切的出發點，是基于人性的優點與弱點，通過人的因素才能加以開發利用，這不僅僅是教師群體，也是學生群體，所以相比一般企業管理，更為復雜多變。但是，人性的優勢是，普通人在解決基本溫飽之后，從低級快樂一定會尋求高級快樂，尋找成就感歸屬感，所以基于人性，激發潛能，通常是薄弱學校最需要重點思考的問題。
而改變薄弱學校的校長所需的個人素質，至為關鍵：堅定的決心、正確的方向、清醒的頭腦，但最關鍵的卻是校長的立校以范的精神，這即合伙人制得以實現改進薄弱學校的根本。合伙人制一般用于企業管理，其主要特點是，合伙人享有企業經營所得并對虧損共同承擔責任；可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營。其核心是共同創造價值、分享利益。似乎將其引用于學校管理有點牽強。但薄弱學校的核心問題，恰恰是人的問題！薄弱學校的大多數教師對學校沒有認同與歸屬感，職業倦怠或者“懶癌”泛濫，皆因沒有將學校視為“自己的學?！?。他們僅僅將學校當作謀生的地方，而不是“成就自己、成就學?！睂崿F自我的場所，沒有共創價值、分享價值的職業理想。為此，接手薄弱學校的校長，通常需要通過樹立學校愿景、激揚教師斗志，以個人魅力移情，感召，激發教師團隊精神。這時，口號通常承載著極為重要的學校精神。
比如，一所縣級初中，其?；晔恰案矣诔钥?、用于拼搏、善于學習、樂于奉獻”；另外一所縣級初中，則是“吃得苦、經得累、干得歡”；還有一所則是“忙而不亂、累而不煩、和而不同、俏而不爭”。我們可以看到，薄弱學校校長如創業之初的企業領導者，再三強調的是吃苦耐勞精神、是不怕煩不怕累的奉獻精神，甚至自己與師生同吃同住、守在學校。
在校長明確清晰的方向，同時需要的是清醒的頭腦。學校產生利益與價值的最直接效果，就是學生的改變，通過教學質量的提升表現出來，而教學質量提升的關鍵，又是通過喚醒教師而激發學生潛能才能得以改變的，切入點是師生關系的改善。因此，很多校長親自在課堂與教師一起磨練，逐步改進中共同探索提升教學有效性的各種方式。通過一定時間的反反復復實踐“以嚴束其行、以愛暖其心、以善塑其魂”，最終真正形成了“共創、共擔當、共分享”的學校精神。
合伙人制改進之路的薄弱學校校長，是領導者更是學校教師學生的同伴，很多事情需要校長親力親為，比如設有校長信箱，“事事有回音、件件有回復”，與師生同吃同住同洗碗…階層管理退而求其次，分權領導更是想也不能想的事情。而作為校長合伙人的教師，因為與校長一起共同承擔著學校改進的責任，有校長共同分擔著其中的甘苦，不再是孤獨地存在者。他們最終獲得的利益，外顯的是學校名聲改變，榮譽感增強，不再羞于表達自己是某個學校的教師、也可能是生源發生改變，在職業中獲得了不同的滿足感?？偠灾?，必然是精神的成長、專業的進步，對學校認同感、歸屬感的提升。
合伙人制的薄弱學校改進之路，特別強調校長的個人魅力、移情能力，去喚醒人激發人。但學校教育教學持續改進之路是否可以一直仰賴校長的苦干、教師的激情？“薄弱學校的改造是一項及其浩大的系統工程。薄弱的要素不同，深淺不同，改造的結構也不盡相同。合伙人制度，固然是改造的方式之一，但如何成為合伙人，僅僅依賴于個人魅力與移情能力有時是難以解決問題的”，有校長與我坦誠探討，薄弱學校改進純粹依靠校長的權威與無私奉獻也不會是長久之計；有校長說：“深刻感受到薄弱學校改造一要有一個會思考的靈魂，二要找到撬動教師、喚醒教師的杠桿，三要通過活動“折騰”教師”。無論如何，心有定力，始終是薄弱學校成功轉型的校長的特征。
合伙人制之路的薄弱學校在改進起步階段，仰賴校長的決心、執著與激情，形成“共同意向力”，教師就會自覺半自覺服從于各學科高手的引領，但這引領服從于一高人（或校長）制定統一規則（各學科可以不一樣），堅持一定時間必然會有一定效果。比如起步于2004年的衡水中學。但是，合伙人制的薄弱學校改進，畢競功力不夠，只能停在相對高處，我稱之為“質量名?！保鋵嵕褪巧龑W考試成績比較優良的學校，走向更高處則很難，成為文化名校如無校長的立意高遠、視野廣闊，真是絕無可能。因為成也人性敗也人性。
在欣賞傾佩這類學校校長之余，我更愿意相信薄弱學校改進成為質量名校之后還是需要理性的、科學的、規范的學校制度作為保障，教師群體可以傳承吃苦耐勞的精神，但必然需要校長因教師群體的改變而審時度勢注入新的文化內涵。
教育絕對不能僅僅取決于教育者的自我欣賞與自我陶醉----升學成績并不代表孩子能夠真正面臨“思想與現實兩張皮的痛苦”，尤其是，薄弱學校的薄弱，通常體現在薄弱的家庭社會經濟地位、薄弱的家庭教育，這些人更需要一種“既深入心靈又真正面向社會與未來的教育”，他們更需要通過教育獲得尊嚴、與體面的生活能力，而不僅僅是分數。
因此，校長選擇把教師作為合伙人的同時也應該把家長作為學校合伙人，從三方面著手，抬高學校合伙人的整體素質。一是教師的專業化隊伍建設；二是基于學生實際發展需要的課程體系重構；三是培養理想的家長。
薄弱學校改進，信仰是一種“必須”的文化！
