我們都知道，最有效的領導者往往能夠認識到他們的工作的本質(zhì)是達到目的，并同時把責任、包容融入到學校組織的文化與價值中。但薄弱學校改進中的校長，在一個特別復雜的環(huán)境下履行自己的職責，不僅要發(fā)展學校文化，還要幫助學校完成新的學校文化的構(gòu)建，也即帶領著師生，在改變中強化、轉(zhuǎn)化、積淀平等合作、相互支持的文化。

在當今處于社會、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期的環(huán)境中，校長選擇走合伙人制的薄弱學校改進之路，需要扮演好4個關鍵角色：

其一，不受束縛的思考者；

其二，關系網(wǎng)絡構(gòu)造者；

其三，示范引領者；

其四，解釋者。

校長首先是不受束縛的思考者。他們需要不斷超越傳統(tǒng)思維方式，不斷接受新的觀念，幫助學校和教師了解自己——自己的力量、能力以及局限性。他們還必須常常幫助教師接受新的觀念，同時讓他們意識到學校哪教師彼此作為合作伙伴的力量與能力。因此，校長要能夠從宏觀角度處理問題，又要能夠基于開放的思維，把新思想和各種思維模式整合到領導過程中。更重要的是，薄弱學校校長，還需要從個人以外的方面尋求能力與資源，這是選擇合伙人制薄弱學校改進之路的校長必須具備的一種領導意識：單獨的個體或?qū)W校不可能擁有學校成功變革所必需的所有能力和資源，學校外部或內(nèi)部需要建立的合作伙伴關系和相互聯(lián)系對未來學校發(fā)展是不可或缺的。

其次，校長是關系網(wǎng)絡構(gòu)造者。為了集中精力改進課堂教與學，提高學校辦學質(zhì)量，必須確定在工作方面能力互補的合作伙伴并將他們聯(lián)系起來。當然，這需要校長形成一種關系思維模式，重視并幫助教師來分享他們的想法、信息、知識和能力，這種以信息溝通為基礎的學校文化變革對新理念的落地至關重要。這種關系的梳理，是學校與家長、社區(qū)、教育管理部門，更是學校內(nèi)部師生關系、也是領導與中層、學科組與學科組、班主任與普通教師等之間的合作伙伴關系的建立。

其三，示范引領者。合伙人制改進之路的薄弱學校校長，是領導者更是學校教師、學生的同伴，很多事情需要校長親力親為，比如設有校長信箱，“事事有回音、件件有回復”，與師生同吃同住同洗碗……學校教師往往因為與校長一起共同承擔著學校改進的責任，與校長共同分擔著其中的甘苦，不再是孤獨地存在者。校長需要將自己化身為師生的同行者、示范者，甚至呵護者，重視著教師的物質(zhì)需求和心理需求的雙重回應，這也是薄弱學校改進過程中，校長必須面臨多重壓力，付出的艱辛是令人敬仰的！

最后，校長是解釋者。顯而易見，校長需要特別強大的溝通能力、談判能力。高效溝通，是為了幫助教師認識到共同合作能取得比個人工作更大的成就；談判能力則是應對學校改進中的方方面面人等，能在潛在的合作伙伴之間建立聯(lián)系和一定的承諾關系。校長，作為解釋者，豐富的組織知識、廣泛的視野、正確的價值觀，才具有影響他人的能力，在挑戰(zhàn)和機遇面前使得別人能夠信服你。

合伙人制之路的薄弱學校改進，校長應關注的是管理，而不是領導，因為管理比領導更具人情味。學校改進之初，也考量著校長的抱負，是校長的價值觀集中體現(xiàn)之時。薄弱學校在改進起步階段，仰賴校長的自我意識、抱負、執(zhí)著與激情，形成“共同意向力”，教師就會自覺半自覺服從于各學科高手的引領，這些引領服從于一高人（或校長）制定統(tǒng)一規(guī)則（各學科可以不一樣），堅持一定時間必然會有一定效果，比如曾經(jīng)指導過幾所初級中學，其中一所學校校長的果斷執(zhí)著就引領著學校走了優(yōu)質(zhì)。但是，校長的個人價值觀往往決定了學校未來的價值觀。校長呼吁、體現(xiàn)和要求教師遵從的價值觀，往往被教師群體不斷“關注”、“質(zhì)疑”，一旦校長與他所擁護的組織價值觀以及他采取的行動之間出現(xiàn)不一致的話，馬上會被認為是“言行不一”，從而使得學校改進受阻。（目前我自己所面臨的恰恰就是如何讓一所學校校長敢于堅持“落實”，少一點個人得失心，堅守自己提出的價值導向，強化鞏固改進成果）

最后，如果一個校長僅僅追求的是成為“質(zhì)量名校”，而不是成為文化名校，校長不能立意高遠、視野廣闊，學校改進則絕無可能上升到新的高度。