成功診斷出阻礙你達成目標的問題后，你需要設計出解決問題的路徑，而設計應建立在對問題深入和精確地理解基礎之上。這是一種出于本能的反應，盯住問題不放，把問題帶來的痛苦轉變成激勵創意的動力。然后最好的設計來自對實際已發生問題的充分反思，而在你剛開始的時候，你通常會把設計建立在假想問題而非實際問題之上。因此，系統地跟蹤梳理過往的問題和員工的表現是很有幫助的。

設計你的機器并使之系統化。

建造你的機器

如果你僅僅集中精力于手頭的每件任務或案例，就會受困于逐一應對的局面。其實更應該多思考自己在做什么樣的事情及背后的原因，從手頭的事情中總結提煉相關原則，把流程系統化，從而建造一部機器。

機器可以通過學習和提煉經驗使得未來的工作更有效。

把原則和落實原則的方法系統化

能夠指導你把價值觀落實到日常經營決策之中的原則就是好原則，把它們系統化從而規律地實施才能起到大的作用。所以把重要的原則變成行為習慣，并幫助別人也這樣做。

a.認真思考你做決策所依據的標準，據此建造優秀的決策機器。

程序化能保證讓原則始終如一地發揮作用。

好的計劃就像一部電影劇本

場景設計越生動越豐富，演出效果就越符合你的計劃。誰在何時做什么能產生什么結果一定要考慮好。

a.讓自己一段時間置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你為了什么而設計。

b.設想其他可能的備選機器及其運行的結果，然后做出選擇。

不同的配置方法產生的效果是不一樣的。不同的工具、不同的方案、不同的人員、不同的管理、不同的資金等等。

c.不僅要考慮第一輪的后果，更要考慮第二、第三輪的后果。

d.定期召開會議，讓公司像精準的手表一樣運行。

e.一部好的機器要考慮人可能并不完美這一因素。

設計是一個循環往復的過程，在不滿意的“現在”和美好的“未來”之間有一個“不斷努力”的階段

不斷努力的階段包括檢驗各種流程和人員，哪些做得好，哪些做得不好，不斷學習的階段，重復的學習逐步實現理想的系統化設計。必然經歷犯錯誤和學習提高的過程。

現實的情況是，人往往享受無所事事的快樂，而不愿意有不完美的感覺，即便接受不完美事物更符合邏輯事實。這種想法是不對的，不能被其轉移注意力。

a.懂得“清洗風暴”的力量。

沒有風暴，弱小的樹木過度生長之后就會扼殺健康有力的其他植物。對公司而言這類風暴是有益的。經歷一些困難時期能夠使公司瘦身，讓能力最強、最重要的員工或公司存留下來，這個過程不可避免也很有幫助，即便在當時看上去有些可怕。

在設計組織結構時，要圍繞目標而不是圍繞任務

每個部門賦予一個清晰的工作重點，并配置必要的資源以利于實現目標，這使得針對資源配置所做的診斷變得簡單直接，還能夠避免角色錯位。

a.自上而下地建設組織。

組織的基礎位于頂端。因此，必須先招聘管理者，再招聘管理者的下屬。管理者能幫助設計機器，挑選人員補充各個崗位。部門的負責人要有戰略性思維，還要能夠處理日常管理事務。

b.每個人都必須由一位具有可信度的、奉行高標準的人來監督。

不要盲目地相信人們自然地能夠把工作做好。

c.金字塔塔尖的人應當有管理直接下屬的技能和專注力，并對下屬的工作有深入理解。

d.在設計組織時，運用五步流程是通往成功的捷徑，不同員工能在不同步驟發揮良好的作用。

一個團隊應該具備所有上述能力，并指導誰負責哪個步驟的工作。

e.不要讓一個機構去適應員工。

讓機構去適應員工是落伍的想法。管理者應該假設機構是最好的，然后確保找到最合適的員工。要根據工作要求來設計崗位，而不是基于員工想做什么或者有哪些人可用。

你總是可以從外部找到適合特定崗位的最優秀的員工。

1）先要設計出最好的工作流程；

2）然后畫出組織架構草圖；

3）并設想各部分如何協作；

4）明確每個崗位的人員資格要求；

5）以上做好后，才能去招聘適合的人員。

f.要考慮機構的規模多大為宜。

你訂立的目標規模必須能確保有足夠的資源支撐。臨時分擔和輪換資源是可以的，但與職責混同是兩回事。

g.按照“萬有引力”定律，以最合乎邏輯的辦法來劃分業務部門及其下屬部門。

一些部門之間很自然地擁有更緊密的聯系。這種萬有引力，可能是因為有共同的目標，共同的責任或共同的技能要求、工作流程、物理位置等。如果不考慮這些部門之間的引力而強制推行你設計的部門架構就會導致低效。

h.讓各部門盡可能自給自足，以便控制所需的資源。

i.為保證聯絡和溝通順利，高級管理人員與基層管理人員的比例、基層管理人員與其直接下屬的比例應當控制在一定范圍。

通常不超過1:10，一般在1:5，比例合不合適是變化，取決于直接下屬數量、工作復雜度、管理者同時管理多人或多個項目的能力等。一個有效機構的規模，受制于該機構從上到下的層級數量，以及管理者與直接下屬的比例。

j.在設計中要考慮繼任計劃和培訓安排。

下一代領導人與當前的領導人一起思考、一起做決策，在學習鍛煉的過程中接受考驗。

k.不要僅盯著你自己的工作，還要關注如果你不在場，工作會如何開展。

記住關鍵人物風險。

l.為確保正確完成關鍵任務，寧要“做兩遍”而不要“二次確認”。

做兩遍是指讓兩個不同的人各自獨立完成同一項任務，產生兩個互不相關的結果。不僅可以確保產生更好的答案，也能讓你了解到他們的行為和能力的差別。負責二次確認的人如果不會從事某項事務，他怎么能夠準確做出評價呢？

m.使用顧問要明智，防止過度依賴顧問。

評估是否需要顧問，需要考慮以下因素：

1）質量控制；

2）經濟上是否劃算；

3）知識的體制化；

4）安全。

描繪一幅金字塔形的組織架構圖，任何兩條由塔頂向下連接塔底的線不應產生交叉

限制級別數量，使得組織架構的層級最小化。

a.當遇到跨部門或跨附屬部門的問題時，讓金字塔交匯點的人來處理。

b.不要替別的部門的人完成工作，也不要從其他部門抽人來為你工作，除非你征得該部門管理者的同意。

c.防止“角色錯位”。

支持部門的職責是提供支持，不要誤把自己的職責當成決定被支持部門的工作應當如何做。雖然支持部門應當知道被支持部門的工作目標，并就可能的選擇向其提供反饋意見，但不應當由它們來決定業務部門的規劃。

必要時可建立“護欄”，但最好不要有“護欄”

從高處俯視你的機器和你為相關崗位招的人，考慮在哪些地方還需要額外增加人手或制定流程，以確保每項工作做得很好。建立“護欄”是為了幫助那些基本上能夠把工作完成得不錯的人，意在幫助能干的人做得更好，而不是幫助失敗的人去努力達標。

a.不要指望人們能意識到并消除自己的盲點。

b.考慮“三葉草”式的設計。

要任命2到3人可信度高、肯努力取得工作佳績、不懼相互爭辯并愿意在必要時把分歧向上提交的責任人。

保持戰略規劃不變，在環境允許的情況下可以進行適當的戰術微調

a.不要讓權宜之計超越戰略目標。

b.同時考慮大局和細節，理解二者之間的聯系。

避免陷入不相關的細節中。

保持適當的監控，讓謊言沒有可乘之機

a.進行調查并讓員工知道你將開展調查。

b.要知道如果沒有警察（審計人員），法律就毫無意義。也是極度透明的原則。

c.當心橡皮圖章。

比如費用開支審批流于形式。這就是橡皮圖章的風險。

d.按你的要求花錢的人在花錢上可能會大手大腳。

e.通過“殺雞儆猴”阻止不良行為。

有一些惡人和非常粗心大意之輩還是會弄出事端，一定要讓每個人都明了處理的結果。

報告路線和職責描述要盡可能清晰

適用于部門內部，也適用于部門之間。在需要雙重匯報時，管理者應當知情。

a.不要根據頭銜，而要根據工作流程設計和人員的能力分配職責。

b.要不斷思考如何產生以小博大的杠桿效應。

c.雇用少數聰明人并賦予他們最好的技術手段，要遠勝于雇用大量普通人并配給一般的技術。

優秀的人才和先進的技術都能提高效率，對機器的改進極大重要。

d.使用助手來提高效率。

要知道幾乎做每件事所花費的時間和資金都比你預期的要多

幾乎沒有一件事能夠完全按計劃進行，計劃前要考慮失敗的情況。你的預期將取決于你及你管理的人員表現如何。