04強大的環境暗示

20世紀90年代，紐約市長魯迪·朱利安尼（Rudy Giuliani）和美國其他地區的一些政府官員采納了社會科學家詹姆斯·威爾遜（James Wilson）和喬治·凱林（George Kelling）提出的“破窗理論”。這項理論表明，即便是一個象征雜亂的微小訊號——比如住宅區里有一扇窗戶破了，或某個店面的門壞了沒修——都有可能為范圍更廣的負面行為推波助瀾，原因就是它傳達出的社會規范意味。

接受了這個理論的朱利安尼、紐約市市警察局長以及其他政府官員，開始重點整治那些關于混亂無序和輕微罪行的微小但強有力的訊號。他們的做法包括清理涂鴉、打掃街道，對一些看似極小的違規行為實行零容忍政策，比如乘地鐵時逃票的行為。雖然這方面的科學證據還并不充分，但政客們認為這些舉措有效地遏制了更為嚴重的罪行和違規行為。然而，行為科學家基思·凱澤（Kees Keizer）、西格沃特·林登伯格（Siegwart Lindenberg）和琳達·斯蒂格（Linda Steg）的研究似乎揭示了確鑿無疑的證據，說明這些看似微小的、違背社會規范的行為確實會對環境中的其他行為造成影響。更為重要的是，他們的研究指出，政策制定者和相關商業機構運用一些微小的改變，就能得到顯著的收效。

在現場實驗中，凱澤和同事們測試了在某個環境下，一些關于混亂的微妙訊號會在多大程度上引發其他負面行為。在一項測試中，研究者們找到一個完美的場景：在一家荷蘭購物中心外面有條小巷子，前來購物的顧客常常把自行車停放在里面。趁著車主們都待在購物中心里的時候，研究者們把購物中心的廣告單頁用橡皮筋套在自行車的車把手上。第一種情況下，研究者們什么也沒動就離開了小巷子；第二種情況下，他們往小巷的墻上噴了涂鴉。由于附近沒有垃圾桶，從購物中心出來、發現自己的自行車把手上被人放了廣告的顧客們面臨一個簡單的選擇：取下廣告紙之后，是把它帶回家呢，還是隨手扔在地上？

結果顯示，當小巷的墻上沒有涂鴉的時候，33%的自行車車主把廣告紙扔在了地上；墻上有了涂鴉之后，這個比率達到了69%。

在另一個非常有趣的實驗中，凱澤和同事們找了一個有好幾個入口的停車場，他們用臨時圍欄把其中一個入口堵上，在上面張貼了一張告示，說此門不開，想要取車的話請走另外一個入口（大約在180米開外）。然而，研究者們故意在圍欄上留了一個開口，人要是真想從這里進去的話也能過得去。他們還在圍欄上放了另一個“禁止把自行車鎖在欄桿上”的告示。實驗中唯一的變量就是四輛自行車：第一種情況下，這幾輛自行車只是停靠在圍欄旁邊；第二種情況下，它們全都鎖在了圍欄上。

結果如何？當自行車只是停靠在圍欄旁的時候，27%的行人違反了指示，徑直穿過圍欄進入了停車場。然而，當四輛自行車全都被鎖在了圍欄上，即違背了第二個告示的時候，穿過圍欄的行人比率竟然高達82%。

到目前為止，這個研究告訴我們，當人們看到其他人違反了某條社會規范之后，他們不但更有可能親自去違反一下，而且還更有可能去違反另外一條相關的社會規范。例如，一個遛狗的人允許他的狗在公園里便溺，或許并不是因為他看到另一個遛狗的人這么做，而是因為他看到了公園里其他的混亂跡象，比如有人隨地扔垃圾或煙頭。當辦公室里的職員經過復印機和碎紙機旁邊，發現那兒亂糟糟的，隨處散落著碎紙片的時候，他們就更加有可能違反辦公室里的其他規定，比如把用過的咖啡杯隨手留在桌子上，或是在廚房吃飯時灑了食物也不收拾。

可是，看到一個貌似不起眼的臟亂場面，真的會讓平時不會順手牽羊的人去偷東西嗎？為了驗證這個問題，研究者們把一個貼了郵票、寫了地址的信封半塞半露地放在郵箱里，好讓路人看得到也拿得到，那信封里明顯放著一些錢。凱澤唯一改變的因素是地上是否有亂扔的垃圾。地上沒有垃圾的時候，只有13%的路人偷走了信封和里頭的錢。然而，當地上扔了垃圾的時候，偷竊率幾乎提高了一倍——大約25%的人偷走了它們！

這些發現顯示出，環境中的細微線索對人們的行為具有多么強大的影響力。因此，如果你有責任（或有興趣）鼓勵人們做出對社會有益的行為時，你不但應該對要傳達的信息做一些小改動，也要對環境來一點兒小小的改變——要知道，改變人們所處的環境往往比改變他們的想法容易得多，效果也要好得多。

更進一步說，上述研究工作顯示，默許人們違反看似相對來說并不重要的規范，而且違反的跡象清楚可見，這很可能會導致人們在更加重要的問題上違規。比如說，商場或許會認為，試衣間里或洗手間里偶爾有點兒垃圾沒什么大不了的，可是，這項很有說服力的研究顯示，那點兒垃圾很可能會導致商場里的偷竊率上升。在職場中，如果管理者默許辦公環境一直臟亂，或是東西壞了也不修理，那么這些跡象漸漸積累起來，很可能會在無形中影響到員工的工作態度，讓人變得懈怠，更糟的是可能會導致某種瀆職行為。

那么，經理人、市議會成員，甚至是政策的制定者可以運用哪些“四兩撥千斤”的方法高效率地影響人們，讓大家在社區和公共區域做出他們所倡導的行為？

前文提到的那些研究者們最近做了一項社會心理學方面的研究，得出了一個較新的結論，從中我們可以總結出一個方法。與大家都認為的相反，讓人生活在一個整潔有序的環境中（員工廚房里沒有臟杯子、公園里沒有隨手丟棄的垃圾、人行道干干凈凈），并不能塑造出最強有力的、能讓人做出受鼓勵行為的背景環境。實際上，最強有力的背景環境就是，要讓人們清楚地看到其他人都在遵守規范。因此，最有效的“四兩撥千斤”的方法并不是讓人們置身于一個已經井然有序的環境中，而是讓人們置身于一個能夠看到他人遵守秩序的環境中。換言之，在辦公室里，最好的“四兩撥千斤”的方法或許是把收拾廚房和員工更衣室的時間段調整一下。與其讓保潔工在大家全都下班之后來干活，還不如讓他們提前來，好讓員工們看到辦公環境恢復整潔的過程。

政府官員們可以采用的一個類似方法是，倡導市民們不要只是簡單地“不去做糟糕的行為”，而是以一種公開的方式，去糾正他人的糟糕行為。市政當局可以撥出資源，把那些希望公開表達對臟亂環境的不滿的市民們組織起來，去清理湖泊和海灘上的漂浮物，清除樓房上的涂鴉，打掃街道上的垃圾，通過這些手段來倡導民眾維持整潔。本書作者之一與雷蒙德·雷諾（Raymond Reno）和卡爾·卡爾格倫（Carl Kallgren）同做的一項研究顯示，這樣做的效果好得出乎意料。觀察結果顯示，在正常情況下，38%的路人會把手上的廣告宣傳單隨手扔在街上。但是，如果路人看到有人把別人扔掉的宣傳單撿了起來，扔垃圾的人數比率就降到了僅僅4%。

要是我們宣稱，如果某個員工總愛把變質的魚肉卷或一個月前的牛奶留在公司冰箱里，而你沒有制止他這個壞習慣，于是你們公司肯定會成為下一個破產的安然公司，那也未免太夸張了。可是，我們敢說，在塑造人們行為的時候，由于背景環境起到的作用與你所傳達的信息內容一樣重要，所以，即便是對環境進行一個看似很小的調整，也會帶來顯著的收效。

05改個名字，改變一切

2012年10月月末，颶風桑迪呼嘯著穿過加勒比地區，掠過大西洋中部，然后在美國東北部再次登陸，在沿途造成了極大的破壞。速度接近每小時100英里（約160公里）的狂風，再加上瓢潑的大雨，造成大面積的區域受災，損失超過了750億美元。災害過后，成千上萬的人們參與了清理和救災行動，諸如美國紅十字會和聯合國這樣的組織也加入進來。企業也伸出援手，一些新聞頻道播出了長時間的募捐呼吁節目，籌到了數百萬美元的善款。

新聞節目起到的作用可不只是號召人們捐款救災。他們還給颶風起了一大堆綽號，從帶著挑釁意味的，到明擺著引發恐懼心理的，不一而足。比如“颶雪”，為的是強調可能會伴隨“颶風桑迪”到來的大量降雪。“妖風”又是一個，指的是這場風雨來臨的日子跟萬圣節十分接近。

給颶風起一個非正式的、能引發恐懼心理的綽號是否能募集到更多救災款項，這方面的證據我們不清楚，但有確鑿證據的是，官方給颶風起的正式名字能在很大程度上影響人們為救災捐款。這些證據不僅令人驚訝，它們還會揭示出一些重要的、關于“小改變、大影響”的深刻見解。

對救災捐款的數據進行分析之后，心理學教授杰西·錢德勒（Jesse Chandler）得到了一個非常有趣的發現。有意思的是，如果某人名字的首字母剛好跟颶風名字的首字母相同，那他就更容易捐款。例如，錢德勒發現，如果颶風的名字是麗塔（Rita），那么名字首字母是R的人，比如羅伯特（Robert）或羅斯瑪麗（Rosemary），捐款的可能性就比名字首字母不是R的人高出260%。他在卡特里娜颶風（Hurricane Katrina）的案例中也發現了同樣的效應，名字以K開頭的人在救災捐款活動中表現得就比他人積極踴躍得多。回溯往年的記錄，每一次颶風災害都符合這個相同的模式——名字首字母與颶風名字相同的人，捐款率都比其他人大得多。

市場營銷學教授亞當·奧爾特（Adam Alter）在《粉紅牢房效應：綁架思維、感覺和行為的9大潛在力量》（Drunk Tank Pink）中提出了一個非常有價值的見解。如果人們真的更加愿意為名字的首字母跟自己一樣的颶風捐款，那么，負責為颶風命名的機構，也就是世界氣象組織只需用一個簡單的方法就能提高賑災捐款的數額：用更為常見的名字給颶風起名。由于近年來氣象學取得的進步，人們可以預測出風暴將會襲擊哪些地區，看看這些地區的選民登記資料，然后挑出一個該地區最常見的人名就可以了。

乍一看，這種主意簡直就是古怪科學家們為了博頭條而做的研究，或是人們為了下個周末的晚餐派對琢磨出來的愚蠢談資。可是，若把這些發現當作無稽之談，那就無異于忽視了人類心理中一個根本又強大的特點——事實情況是，我們非常重視自己的名字。

想想這樣的場景吧：在某個大會現場、商務會議或派對上，你跟一個同事或朋友聊得非常投機，你正全神貫注地跟對方說話，以至于絲毫沒有留意身邊其他的事情。可是，你突然聽到房間那頭有人提到了你的名字，你的注意力馬上就轉移了。這就好像你頭上豎著一個隱形的雷達，在不停地掃描周邊的環境，只要有人一提你的名字，即刻就會做出反應。這種現象是如此普遍，以至于心理學家們專門給它起了個名字：雞尾酒會現象（The Cocktail Party Phenomenon）。

如果你想多尋找一些證據來證明人們有多么重視自己的名字，那么下次你在開會或跟一群朋友們待在一起時，試試這個小實驗：給每個人發一張紙，請他們寫下字母表中他們最喜歡的五個字母。如果他們跟參與過這項研究的受試者差不多，那么，當你看到大家的答案時，十有八九你會看到一種神奇的規律：每個人選中的字母都跟自己的名字里用到的非常相似，尤其是首字母。

那么，這種規律如何幫你成功地影響他人呢？

任何說服策略中都有一個不可或缺的部分，那就是吸引對方的注意力。因此，清楚而多次地提到對方的名字是個很有道理的做法，或者最起碼，要讓你的請求或傳達的信息跟受眾的名字發生關聯。例如，我們與一組英國醫生一起做過一個實驗：我們用短信來提醒患者按時參加預約的診療，如果短信中把患者的名字加上去，爽約率就比不加名字的時候降低了57%。有趣的是，如果我們用的是患者的全名（比如約翰·史密斯）或是更為正式的稱謂（比如史密斯先生），就一點兒也沒用。唯有寫出患者的名字（不加姓氏）才有收效。

這種“四兩撥千斤”的方法不但可以用來遏止因患者爽約而造成的效率低下，還可以用來說服人們交罰款。“行為洞察組”是一個由行為科學家組成的精英小組，他們原本在英國政府的核心部門工作，如今供職于一家商業機構。他們所做的一項研究表明，如果在交罰款的短信通知中寫上繳款人的名字和罰款金額，比起不寫名字時，清繳率提高了將近一半——從23%增加到33%。

在啟動新的商業活動或工作項目時，滿足人們重視自己名字的天性也能起到很大作用。當你需要為新項目命名時，你可能會想起一個意韻深遠、神秘莫測的名字，以便吸引人們的注意力，調動他們的積極性。可是，颶風研究指出了另一條道路。與其把新項目比作神話中從灰燼中涅槃重生的鳥兒，希望借此喚起員工們的激情和共鳴，你還不如換個簡單的方法：從參與這個項目的員工名單中選擇一個出現率最高的名字，沒準這樣你獲得的支持會更多。或者，最起碼你可以選出一個出現次數最多的首字母，以它為基礎來為項目命名。醫藥公司的高級管理人員可以瀏覽經常在藥方中使用公司生產藥物的醫生名單，等到下一個創世新藥問世的時候，就有了命名的參考——推廣新藥物Painaway（關節炎軟膏）的初期，去拜訪Painton醫生，必定是個精明的做法。

看，改個名字，就這樣改變了一切。

06如何化敵為友

商業環境極少靜如止水。變革往往發生在轉瞬之間，給我們帶來始料未及的挑戰。突如其來的一次并購，昨天的競爭對手可能在今天就成了同事。對商業模式進行一次調整，長久以來的死對頭或許就變為最完美的合作伙伴。看似簡單的一次公司重組，或許就能讓以前從沒碰過面的兩個部門合二為一。

在這種情況下建立起合作關系一向是非常困難的。如果雙方原本是對手，都曾經拼命地把自己跟對方區別開，如今卻要開始攜手共事，那么挑戰就更大了。因此，當昔日的敵對雙方“聯姻結合”，哪些小小的方法可以鼓勵人們接納曾經的競爭對手成為新家庭中的一員，與新同事并肩工作，欣然共事呢？

可能的答案來自一個截然不同的群體，這個群體一向以喜歡“針鋒相對”而聞名于世：球迷。

對抗與競爭是體育運動中的常態。差不多每個球迷都有這種體會，那種對抗的感覺勢同水火，而且代代相傳。想想洋基隊和紅襪隊就知道了，還有凱爾特人隊和湖人隊、巴塞羅那隊和皇家馬德里隊、芝加哥熊隊和綠灣包裝工隊。

如果雙方的對抗達到了這種程度，那很難想象他們會愿意在任何事情上展開合作。但是，英國心理學家馬克·萊文（Mark Levine）所做的出色研究表明，即便是在最為極端的情況下，依然有些東西能把我們聯結在一起，而不是分開。

萊文先請一群英國足球迷——剛好是曼聯隊的死忠粉——填寫一張問卷，內容是寫下他們喜歡曼聯的哪些方面。填好問卷之后，球迷們需要走到校園里的另一幢樓里去，參加下一階段的研究。往那幢樓走的路上，曼聯球迷們會看到一個慢跑的人（其實是工作人員假扮的）拌了一跤，而且看上去受傷了。第一種情況下，慢跑的人穿著一件沒寫字的白上衣；第二種情況下，他穿著一件曼聯隊的球衣；第三種情況下，他穿的是曼聯隊的死對頭——利物浦隊的球衣（在我們看來，此舉相當勇敢）。

觀察員們拿著記錄板在隱蔽的地方觀察，記下有多少曼聯隊球迷會出手相助。結果是，要是你出去跑步，而且很倒霉地受了傷，你能否得到幫助跟你穿的上衣有很大關系。在研究中，當慢跑者穿的是素白T恤的時候，大約三分之一的曼聯球迷停下來幫忙了。當他們看到傷者穿的是曼聯球衣，說明此人是他們中的一員的時候，絕大多數都幫忙了。

可是，當慢跑者穿著死對頭利物浦隊的球衣時，情況如何呢？停下來幫忙的曼聯球迷非常少。這是一個非常有說服力的證據，說明人們最愿意幫助自己的“同類”。

讓人欣慰的是，只需對情境做一個小小的改動，人們就會更加愿意敞開心懷，幫助并接納那些一度被自己視為“外人”的人。在相同的實驗中，當曼聯球迷率先填寫的那張問卷問的是“你為什么喜歡當個足球迷”的時候（而不是“喜歡自己球隊的哪些方面”），愿意幫助穿著對手球衣的慢跑者的人數翻了倍。

所以，此處的“四兩撥千斤”方法就是：當你需要鼓勵大家聯手合作的時候，應該把重點放在他們的共同身份上。因此，如果管理者和領導者想要提倡團隊內部形成合作和支持的氛圍，多花點兒時間去關注成員們的共同點是非常明智的做法。把重點放在聯結因素上，而不是分離因素上。

有沒有辦法把相似性的正面效應充分放大呢？有的。

沃頓商學院教授、暢銷書《沃頓商學院最受歡迎的成功課》（Give and Take）的作者亞當·格蘭特（Adam Grant）建議說，當我們強調共同點的時候，對共同點的類型做個簡單的調整就可以了。

他的建議是，與其讓大家把重點放在與新同事、新團隊、新部門成員所共有的那些常見的共同點上，還不如去尋找并強調那些“非比尋常”的共同點。也就是說，應該關注那些與新同事共有的、卻在其他群體中極為少見的相似之處。尋找這種非比尋常的共同點的過程——尤其是在關系構建的早期——不但能增進新人的融入感，同時還可以塑造出“我們跟別人不一樣”的獨特感（在這個案例中，是跟其他的競爭群體不一樣）。

管理者幫助大家尋找這種不尋常共同點的方法之一，就是在開展一切正式工作之前，先鼓勵團隊成員們填寫一份有助于相互了解的表格。請注意，“請列出你最喜歡的電視節目”或“列出你最喜歡的旅行地點”，這樣的問題可能不合格，因為這樣發現的相似點很可能會相當普遍。相反，應該采用的做法是請團隊成員多列舉幾個回答，比如寫出5～10個。以“喜歡的電視節目”為例，清單列得越長，團隊成員們就越有可能發現，原來其他同事也喜歡某個名氣不大或收視率很低的心愛節目。

無論是簡單的部門重組，還是兩個行業巨頭的合并，重大的變化總要過一段時間才能塵埃落定。提倡新團隊的成員們積極地尋找“非比尋常的共同點”，盡管是一個很小的舉措，卻的確可以幫助團隊在合作和共事方面邁出很大的一步。

07預測他人的喜好、渴望與需求

美國游戲節目《新婚夫妻大考驗》（Newlywed Game）最初播出是在1966年，內容是讓新婚夫婦回答一系列跟對方有關的問題，而且難度逐漸加深，為的是看看他們對彼此有多么了解（或是不了解）。鑒于將近50年后，這檔節目還在聯合電視網中不斷重播，足見它確實是掌握了某種制勝秘訣。

預測他人的喜好、渴望和需求的能力并不局限于《新婚夫妻大考驗》這樣的電視節目。它也是任何一個影響策略的重要組成部分。這種事做起來也相當難，尤其是在一段關系剛剛形成的時候，你可能對影響目標的好惡了解得相當少。幸運的是，雖然我們會因為不夠了解新客戶而感到憂慮，但我們對老客戶是相當了解的，也就是那些一直跟我們保持聯系、不斷有生意來往的人，想到這一點，不安的感覺就減輕多了。與他人建立起長期關系并定期溝通的一大好處就是，算準他們的喜好和需求好像挺容易的。

可實際情況并不是這樣。即便對方是我們認識了很久的人，而且我們自以為能猜出他們的好惡和需求，有些時候我們也會錯得離譜。其實，有證據顯示，我們認識某人的時間越長，就越不大可能猜準他們的喜好。

在行為科學家本杰明·沙伊貝翰（Benjamin Scheibehenne）、賈塔·瑪塔（Jutta Mata）和彼得·托德（Peter Todd）所做的一組研究中，受試者在1分～4分的范圍內對118項事物進行了評估打分，1分是完全不喜歡，4分是非常喜歡。此外，這些人還需要預測一位自己的熟人對這些事物會如何打分。有些受試者只能選擇認識時間比較短的人（平均相識年數是2年）；另外一些需要選擇認識時間長得多的人（平均相識年數為10年以上）。

在這個研究中，4檔的分值設定很重要，因為它意味著，如果打分的是一個徹頭徹尾的陌生人，那么按照概率，此人猜中的比率大約是25%。幸運的是，實驗結果讓大家都松了一口氣，這兩組受試者對熟人喜好的預測準確度都比純粹陌生人的結果高。

可是……也沒有高到哪兒去。

為相識大約兩年的熟人做預測的那組人，準確度是42%。令人驚訝的是，為相識十年以上的熟人做預測的那組人，準確度竟然只有36%。

但最說明問題的是，所有的受試者都沒意識到，自己對別人的了解竟然如此之少。在研究者們做的預備測試中，兩組人都認為自己起碼能說準60%。當然，我們在此處要問的問題是，為什么會這樣？

原來，導致對老熟人的喜好的預測準確度不升反降的潛在原因有很多。一個很明顯的解釋是，我們與他人之間絕大多數的了解與信息交換都發生在交往的初期，此時相互了解的熱情相當高。隨著時間過去，這種熱情勁兒慢慢降溫了，新信息的交換也隨之變得沒那么頻繁。因此，我們可能沒有注意到對方的喜好發生了變化。

猜不準老熟人喜好的另一個可能原因是，因為相處的時間很長了，所以雙方都認為關系相當密切，因此他們會自以為十分了解對方，所以就不大去注意對方在態度和喜好上的變化，如果這些變化是逐漸發生的，或是比較細微，那就更加注意不到了。

還有證據表明，在某些情況下，認識了很久的人或許會彼此說一些善意的謊言，或是避免坦誠直率地交談。這種行為有保護關系的重要功能，在這種情況下是可以理解的。然而，這個原本是想保護長期關系的方法會讓人們漸漸疏于了解，反而有可能破壞這段關系。因此，雖然在某些領域里，年紀漸長或許會讓我們變得更加睿智，但這種智慧未必會延伸到人際關系中去，除非我們采取一些手段，確保雙方能夠一直坦誠地溝通，交流彼此的好惡。這樣的手段不僅有道理，也是健康的。

此類方法對工作中的溝通也有幫助。試想一個在業務拓展部門工作的人，他的職責是把公司的服務銷售給其他企業的采購經理；再比如，一個在服務機構里任職的客戶經理。在這兩個例子中，這些角色很可能已經投入了大量的時間和精力，跟客戶建立起能夠帶來豐厚利潤的業務關系。也很有可能的是，他們更愿意成為唯一一個跟這些客戶接觸的人。畢竟他們對客戶的了解最深。

但這項研究顯示，偶爾邀請一個對客戶沒那么了解的同事參與會議，有可能會發掘出一些巨大的新機會，因為這位同事可能會問出一些嶄新的問題，而出于信譽度的考慮，經驗豐富的經理人或管理者可能不方便提出這種問題，因為在對方看來，他們應該知道答案。

同樣，在以顧客為中心的組織中，培訓部門在安排新員工學習時，不僅應該讓他們跟著業績最優秀的那批同事，也應該安排他們跟著那些在組織中工作時間最長的員工。這樣做有兩個好處：新人能夠在與客戶打交道的過程中學到寶貴的經驗，老員工們也能從認識了許多年的客戶那兒得到一些有價值的新東西。本章中的“四兩撥千斤”策略就是，無論你是在跟一個認識多年的老客戶打交道，還是跟一個合作了很久的工作搭檔相處，要跟他們定期交換新資訊，安排一些非正式的溝通機會，增進彼此的了解，這樣做的重要性怎么強調也不為過。

08主動承諾的力量

“我瞧瞧，”醫療中心的經理人看著表格，“上個月353個，上上個月309個。我估計，每個月平均是300個左右，這的確很成問題啊。”

她說的是爽約的患者，用醫療行業的術語說，就是DNAs（Did Not Attends，即沒有露面），指的是那些預約了醫生卻沒有出現的人。爽約問題不僅發生在城市里的醫療中心或是更為寬泛的醫療行業里，正如我們在本書前言中所說的，每年有成千上萬的商務會議、美發預約、餐館訂位、銷售演示和學生輔導被人放了鴿子。在微觀層面上說，一個客人在餐館訂了位子卻沒來，看上去不算什么。但這本書的主題是小事也能造成大影響，要是把所有爽約事件的成本累加在一起，那數目能讓人瞠目結舌。在本書前言中我們提到過，英國的醫療行業對病人爽約的總成本做出了估算，大約是每年8億英鎊（約折合10億美元）。僅僅是因為有人沒有遵守承諾，這些錢就白白打了水漂。

也是在前言中，我們提出了建議：的確有一些說服方法可以讓人如約前來，說得更廣些就是遵守承諾。你只需對原來的做法做出幾個小小的、無需成本的改動，就可以獲得相當驚人的效果。

社會影響的基本原理之一就是承諾和一致性之間的關系。這個原理說的是，咱們絕大多數人都有跟自己許下的承諾保持一致的強烈愿望，如果這個承諾是我們主動做出的、需要我們花力氣參與而且被公之于眾的，那就更是如此。

舉個例子，研究者曾扮成海灘游客，把一條浴巾和一個收音機放在某個正在曬太陽的人身旁，然后下海去游泳。一種情況下，研究者會請那位曬太陽的人（其實是受試對象）幫忙照看一下收音機。絕大多數人都同意了，并且很友善地做出了口頭承諾：“沒問題。”第二種情況下，研究者沒有請曬太陽的人照看物品就徑直游泳去了。此時，真正的實驗開始了。另一個研究人員假扮成順手牽羊的小賊，跑過來一把抓起收音機就跑。獲得對方口頭承諾的小小舉動對結果（瞧見這一幕的曬太陽的人是否會起身去追）造成了巨大影響。在研究者沒有要求口頭承諾的情況下，20個人里只有4人阻止；在研究者提出請求的情況下，20個人里有19個都采取了行動。為什么？因為他們已經答應要遵守承諾，起身追小偷是完全符合剛才那個口頭承諾的。

如果像“請求口頭承諾”這么小的一個改變就能這么明顯地遏制海灘上的盜竊行為，我們想知道，相似的辦法是否能夠降低醫療中心的爽約比率呢？

為了回答這個問題，我們找了三位醫務繁忙的醫生，在他們的辦公室里展開了一系列實驗。在病人打進常規的預約電話，約好了日期和時間之后，工作人員請他們馬上大聲念出這些預約細節，然后再掛上電話。這個微小的改變產生的成效不算大：我們統計后續的爽約率時，發現這個數字不過降低了3%。乍一看，這算不得太顯著，可是如果考慮到兩個重要因素，意義就不同了。首先，這個方法無須成本，只需在交流時多花上一兩秒鐘。其次，雖然以3%的比率降低看起來很小，但基數一大的話，數字就相當可觀了。如果總體損失有10億美元，降低3%就意味著節省3000萬美元。

這個方法背后的含義很清晰。在繁忙的生活中，我們太容易把談話或交流縮短，好把注意力移向下一件事。可是，沒有獲得口頭承諾就結束溝通，其實是浪費了機會——即便這個機會帶來的結果可能并不起眼。例如，如果在團隊會議結束時，經理讓每個人把要做的工作復述一遍，那么切實的執行就更有望實現。如果在臨睡時，父母能先獲得孩子的口頭承諾，然后再放孩子多玩一個游戲，或是多聽一個故事，多看一會兒電視，那么待會兒哄孩子上床時就不會那么費勁兒了。

有些時候，口頭承諾也不一定非要那么明顯不可。例如，如果一個業務拓展經理想邀請潛在客戶來聽一位行業人士做演講，增大客戶出席概率的一個方法是，他可以請客戶提交一個問題，放在提問環節里備用。事先提交一個問題就如同許下一個小小的承諾，很可能會提高客戶前來參會的可能性。

上述這些“四兩撥千斤”的例子說的都是請對方做出一個簡單的口頭承諾，來增大你的說服力度。可是，有沒有更好的讓人守約的辦法？有。為了搞清楚它是怎么回事，我們需要回到醫生的辦公室去。

我們發現，參與我們研究的所有醫療中心都有一個通行的做法：給病人發一張預約卡，上面填寫著下次就診的日期和時間。一般來說，這些細節是前臺接待填寫的。我們很想知道這個做法是否不太明智，因為一致原理說，當人們主動做出承諾時，遵守的動機最強烈。

于是，我們測試了另一個小小的改變，用意是讓患者主動參與到敲定預約的過程中來，而不是被動聽從。這個小小的改變是什么？讓前臺接待請病人親自把下次預約的日期和時間填寫到卡片上。為期4個月的測試過后，我們發現該組患者的爽約率明顯降低了：下降了18%。要算總數的話，這個“四兩撥千斤”的方法省下的錢可不是3000萬美元了，而是1.8億美元。成本是多少？為零。

從這個“醫生研究”中得到的額外發現讓我們看到了另一個非常重要卻被人忽視的陷阱，在當今的交流和會議中，我們常常會掉進去：我們總是親力親為，因為這樣一來，起碼事情能夠被做完。產生這種想法是多么容易啊！于是，銷售會議結束后，銷售員發現自己有許多后續事情要做，但客戶要做的事情就很少，甚至一件也沒有。在這種情況下，這位銷售員的干勁兒肯定比客戶大。一位培訓師可能以為，為客戶把量身定制的培訓方案寫好，能夠顯示出他是多么周到體貼、專心致志、服務至上，可他忘記了一點：這樣一來，客戶對這個項目的參與熱情大概就沒他這么高了。

可是，如果讓潛在客戶做出主動承諾并寫下來是不現實的，這該怎么辦？或者說，有些會議需要許多人參加，各小組的任務不宜公開，或者指派某一個人承擔全部的職責是不公平的，這該怎么辦？在這種情況下，比較好的做法是，你自己把所有的行動計劃記錄下來，然后分發給眾人，但在電子郵件的頂頭一定要加上一句簡短卻非常重要的話：請收件人回復一個簡單的“好的”，作為確認。這樣一來，你發出的這份記錄就能夠如實反映出他們確實明白，下一步行動也就好辦多了。

但有些時候，無論我們如何盡力，也還是沒能說服對方。這種情況下，還有哪些與承諾和一致原理相關的小改變可以做？