領導者給團隊的感受必須是支持，而不是威脅。
教練型領導有一個悖論，因為傳統上領導者擁有加薪、升職和解雇的權力。這也是可以接受的，如果你相信激勵的唯一途徑就是通過胡蘿卜和大棒的巧妙應用。但是，如果想讓教練方式發揮最大效用，你和教練對象之間的關系就必須是基于信任、安全和壓力最小的伙伴關系。加薪、升職、解雇這些權力在這里沒有用處，因為它們只能限制這種關系。
領導者到底可不可以成為教練呢？答案是肯定的，但如上一章所討論過的，教練是情商的實踐，需要領導者表現出極高的素質：同理心、正直和平衡，以及在大多數情況下從根本上采取不同的方式來對待員工的意愿。教練型領導者必須找到屬于他們自己的方式，或者說他們自己的方法。因為對他們來說，很少有榜樣可以模仿，他們甚至還需要在剛開始的時候去應對某些因員工的懷疑與傳統管理存在偏差而產生的阻力。
我們中大多數人而言這就是常態：我們是在被告知的方式中成長的，而我們也非常精于此道。
告知或命令的好處是，除了方便快捷，還給予發號施令者盡在掌控的感覺，但這是一個謬論。發號施令者讓他的下屬沮喪并失去內驅力，但下屬不敢表現出來或提供反饋，因為他們反正不會被聽到。結果是，當發號施令者在的時候，他們表示屈從，但當對方一轉身，他們的表現就會不同，怨聲載道、消極怠工、甚至蓄意破壞。發號施令者根本就沒有處于掌控地位，他們是在自欺欺人。
在回應領導者的教練問題時，下屬開始意識到工作的各個方面以及需要采取的必要行動。這一清晰的認識使他能夠預見到成功的可能，從而選擇承擔責任。通過傾聽下屬所給出的回答，領導者不但知道下屬的行動計劃，還有其背后的思考。此時，他比單純告訴下屬如何去做更好地了解了情況，并因此對情況有了更多的掌控。由于教練對話和伙伴關系沒有威脅性，并且是支持性的，所以當領導者不在的時候，員工的行為不會發生改變。教練提供給領導者實際的而非虛幻的控制，并讓下屬擁有實實在在而不是虛假的責任。
今天是#夜讀 的第353天。恭喜你，又讀完了一篇時踐的“日拱一卒”。
