教練型領(lǐng)導(dǎo)有一個悖論，因為傳統(tǒng)上領(lǐng)導(dǎo)者擁有加薪、升職和解雇的權(quán)力。這也是可以接受的，如果你相信激勵的唯一途徑就是通過胡蘿卜和大棒的巧妙應(yīng)用。但是，如果想讓教練方式發(fā)揮最大效用，你和教練對象之間的關(guān)系就必須是基于信任、安全和壓力最小的伙伴關(guān)系。加薪、升職、解雇這些權(quán)力在這里沒有用處，因為它們只能限制這種關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)者能成為教練嗎

那么，領(lǐng)導(dǎo)者到底可不可以成為教練呢？答案是肯定的，但如上一章所討論過的，教練是情商的實踐，需要領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出極高的素質(zhì)：同理心、正直和平衡，以及在大多數(shù)情況下從根本上采取不同的方式來對待員工的意愿。教練型領(lǐng)導(dǎo)者必須找到屬于他們自己的方式，或者說他們自己的方法。因為對他們來說，很少有榜樣可以模仿，他們甚至還需要在剛開始的時候去應(yīng)對某些因員工的懷疑與傳統(tǒng)管理存在偏差而產(chǎn)生的阻力。他們也可能害怕伴隨教練型領(lǐng)導(dǎo)方式而來的額外的個人責(zé)任。這些問題能夠被預(yù)期并通常很容易通過教練方式加以解決。

傳統(tǒng)的管理方式

我們所熟悉的管理或溝通風(fēng)格存在兩極，一端是專制的方法，另外一端是放任，并希望達(dá)到最好。如圖4所示。

圖4 傳統(tǒng)的管理

命令

當(dāng)我還是一個小男孩時，我的父母告訴我該做什么，當(dāng)我沒做到的時候他們會訓(xùn)斥我。我上學(xué)以后，我的老師告訴我該做什么，如果我沒有做到他就讓我留堂。當(dāng)我加入軍隊，中士告訴我該做什么，如果沒有做到，沒有人會幫助我，所以我必須做到！當(dāng)我得到第一份工作，我的上司也告訴我該做什么。所以，當(dāng)我晉升到一定職位并擁有某些權(quán)力的時候，我會做什么呢？我也告訴他人該做些什么，因為那是我所有的行為榜樣所做的。對我們中大多數(shù)人而言這就是常態(tài)：我們是在被告知的方式中成長的，而我們也非常精于此道。

告知或命令的好處是，除了方便快捷，還給予發(fā)號施令者盡在掌控的感覺，但這是一個謬論。發(fā)號施令者讓他的下屬沮喪并失去內(nèi)驅(qū)力，但下屬不敢表現(xiàn)出來或提供反饋，因為他們反正不會被聽到。結(jié)果是，當(dāng)發(fā)號施令者在的時候，他們表示屈從，但當(dāng)對方一轉(zhuǎn)身，他們的表現(xiàn)就會不同，怨聲載道、消極怠工、甚至蓄意破壞。發(fā)號施令者根本就沒有處于掌控地位，他們是在自欺欺人。

傳統(tǒng)的管理在命令這一端還有另一個問題：記憶。簡單來講，我們不能很好地記住被告知的東西。如圖5所示，這是一個在培訓(xùn)中經(jīng)常提到的，但它與我們所要講到內(nèi)容非常相關(guān)，所以在此重點提出。這是最初由IBM開展的一個調(diào)查研究，其結(jié)果后來被很多機(jī)構(gòu)重復(fù)并證實。一群人被隨機(jī)分成三組，每個小組都用三種不同的方法教授一些簡單的、相同的東西。其結(jié)果證明了成人的學(xué)習(xí)理論，即人們通過體驗方式學(xué)習(xí)的效果最好。然而，他們所表現(xiàn)出來特別值得我們關(guān)注的一點是：當(dāng)人們僅僅被告知一些事的時候，記憶的下降有多么顯著。