管理學(xué)大師彼得·德魯克把過去200年時(shí)間里的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命：第一次是工業(yè)革命，核心是機(jī)器取代了體力，技術(shù)超越了技能；第二次是生產(chǎn)力革命，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及，工作被知識(shí)化，強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)、可量度等概念，公司這種新組織正是隨著科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起；第三次是管理革命，知識(shí)超越資本和勞動(dòng)力的最重要的生產(chǎn)要素。與體力勞動(dòng)相比，知識(shí)工作者是否努力工作很難被直接觀察和測(cè)量，管理的中心轉(zhuǎn)向激勵(lì)，特別是動(dòng)機(jī)的匹配，期權(quán)激勵(lì)是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng)新。
未來的組織組必須要超越傳統(tǒng)的公司運(yùn)作方式，可什么才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織創(chuàng)新？我們稱之為“創(chuàng)意革命”。在創(chuàng)意革命時(shí)代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會(huì)價(jià)值，自激勵(lì)是他們的特征，這個(gè)時(shí)候他們需要的不是激勵(lì)，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。
賦能的原則如何體現(xiàn)？激勵(lì)偏向的是事成之后的利益分享，賦能強(qiáng)調(diào)的是激起創(chuàng)意人的興趣與動(dòng)力，給予挑戰(zhàn)；賦能比激勵(lì)更依賴文化，文化才能讓志同道合的人走到一起，創(chuàng)意精英再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核、激勵(lì)，公司的文化氛圍本身就是獎(jiǎng)勵(lì)；激勵(lì)聚焦在個(gè)人，而賦能特別強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計(jì)、人和人的互動(dòng)。德魯克認(rèn)為，預(yù)測(cè)未來的最好方法就是參與創(chuàng)造。
目前的互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了三大科技狂潮：互聯(lián)網(wǎng)讓信息免費(fèi)，打破信息不對(duì)稱，幾乎所有信息都可以在網(wǎng)絡(luò)上找到；移動(dòng)設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)讓全球范圍內(nèi)的資訊共享及持續(xù)通信成為可能；與計(jì)算讓人人都能以低廉的價(jià)格現(xiàn)付現(xiàn)購地使用強(qiáng)大的計(jì)算功能、無限的存儲(chǔ)空間、靜謐的工具和各種應(yīng)用程序。信息、連接以及計(jì)算能力這三大生產(chǎn)要素都變得便宜了，那么與這些生產(chǎn)要素相關(guān)的成本曲線都難逃影響，破壞性劇變不可避免。這種劇變的結(jié)果是，提供出類拔萃的產(chǎn)品是企業(yè)成功的關(guān)鍵，產(chǎn)品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強(qiáng)力營銷 更重要。消費(fèi)者從來沒有像現(xiàn)在一樣擁有這么多信息和選擇，如果產(chǎn)品乏善可陳，其劣勢(shì)是市場(chǎng)營銷和公關(guān)營造的品牌力量完全不足以反轉(zhuǎn)的。現(xiàn)在實(shí)驗(yàn)和失敗的成本顯著下降，要想持續(xù)保持產(chǎn)品的成功以及品質(zhì)的卓越，秘訣就是快速。
信息、計(jì)算資源、彼此間協(xié)作成本的大量下降，造就了大量以信息為基礎(chǔ)、靠頭腦進(jìn)行工作的人，這些人被稱為知識(shí)工作者。但谷歌員工與傳統(tǒng)的知識(shí)工作者不同，他們是“創(chuàng)意精英”。所謂的創(chuàng)意精英，不僅擁有過硬的專業(yè)知識(shí)，懂得如何使用工具，還具備充足的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但他們是一個(gè)很難管理的群體。
本書的結(jié)構(gòu)為：首先從企業(yè)文化談起，因?yàn)槠髽I(yè)文化與企業(yè)的成敗息息相關(guān)；伺候會(huì)談及戰(zhàn)略，因?yàn)樽钗齽?chuàng)意精英的，莫過于那些有著強(qiáng)大戰(zhàn)略基礎(chǔ)的構(gòu)想；之后，會(huì)談到人才招聘，這是領(lǐng)導(dǎo)者最為重要的一項(xiàng)職責(zé)；然后，我們會(huì)談到如何達(dá)成共識(shí)；接下來會(huì)談如何溝通，隨著企業(yè)的發(fā)展，溝通會(huì)變得越來越重要；之后會(huì)轉(zhuǎn)到創(chuàng)新上。
文化：相信自己的口號(hào)
在企業(yè)創(chuàng)立之初就認(rèn)真考慮并且確定你希望的企業(yè)文化，因?yàn)閯?chuàng)意精英會(huì)將企業(yè)文化放在首位加以考慮，企業(yè)文化一旦形成，與企業(yè)秉持相似理念的人會(huì)被吸引過來，而與企業(yè)理念相左的人則不會(huì)，一家企業(yè)是否成功，要看員工是否信服使命宣言中的說辭?！爸塾陂L遠(yuǎn)”、“為用戶服務(wù)”、“不作惡”、“讓世界更美好”一直是谷歌企業(yè)文化的寫照。
擁擠出成績：辦公室的設(shè)計(jì)應(yīng)本著激發(fā)活力、鼓勵(lì)交流的理念，而不要一味制造阻隔、強(qiáng)調(diào)地位。方便的交流可以為創(chuàng)意精英們提供靈感，把創(chuàng)意精英聚集在一起，就能引爆他們的思想，因此必須為他們提供一個(gè)擁擠的環(huán)境。辦公狀態(tài)應(yīng)鼓勵(lì)大家多多交流，讓大家在喧鬧擁擠的辦公室里暢所欲言、激情碰撞。不同職能的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該整合在一起，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品經(jīng)理的任務(wù)是與設(shè)計(jì)、策劃以及研發(fā)人員通力合作，共同打造高質(zhì)量的產(chǎn)品。
雜亂是一種美德：制造混亂并非目的，但是混亂往往是自我表達(dá)和創(chuàng)新的衍生品，你完全可以拋開顧慮，讓你的辦公室瀟灑一回。
別聽河馬的話：職場(chǎng)中的河馬指的是“高薪人士的意見”，從本質(zhì)上來講，薪金的高地與決策能力完全無關(guān)，而只有在決策人使用個(gè)人經(jīng)驗(yàn)作為有力憑據(jù)時(shí)，我們才能說經(jīng)驗(yàn)的多寡對(duì)決策有所影響，要打造任人唯賢的環(huán)境，我們必須創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)質(zhì)疑的文化。
7的法則：保持企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平化，每位管理者桌上至少要放7份直接報(bào)告。
貝佐斯的“兩個(gè)披薩”原則：精簡團(tuán)隊(duì)人數(shù)，團(tuán)隊(duì)人數(shù)不能多到兩個(gè)披薩還吃不飽
營造說“好”的企業(yè)文化：“不”對(duì)于創(chuàng)意精英而言猶如當(dāng)頭一棒，這表明企業(yè)已經(jīng)失去成立之初的活力，披上了過于形式化的外衣。
戰(zhàn)略：你的計(jì)劃是錯(cuò)誤的
如果你有商業(yè)計(jì)劃，那么你的計(jì)劃一定是錯(cuò)誤的，風(fēng)險(xiǎn)投資家應(yīng)永遠(yuǎn)遵循投團(tuán)隊(duì)而不是投計(jì)劃的原則。制定計(jì)劃無可厚非，但隨著你對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)了解的加深及事業(yè)的發(fā)展，計(jì)劃也要隨之作出調(diào)整。我們要注意制定計(jì)劃的基礎(chǔ)，計(jì)劃雖然可以調(diào)整，但還是必須以呵護(hù)現(xiàn)今社會(huì)運(yùn)作方式的基本原理為基礎(chǔ)，并在轉(zhuǎn)型時(shí)以這些原理為指導(dǎo)。
信賴技術(shù)洞見，而非市場(chǎng)調(diào)查：谷歌幾乎所有的成功產(chǎn)品都是由堅(jiān)實(shí)的技術(shù)洞見為基礎(chǔ)的，所謂的技術(shù)洞見是指用創(chuàng)新方式應(yīng)用科技或設(shè)計(jì)，一達(dá)到生產(chǎn)成本的顯著降低或產(chǎn)品功能和可用性的大幅提升。依靠技術(shù)洞見生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，可以與同類競(jìng)爭產(chǎn)品拉開顯著差距。不斷改進(jìn)以及適應(yīng)巧妙地商業(yè)手段無可厚非，但如果把市場(chǎng)調(diào)查看得比技術(shù)創(chuàng)新還重要，那就本末倒置了。與滿足消費(fèi)者現(xiàn)有的需求相比，滿足消費(fèi)者尚未意識(shí)到的需求更為重要。
組合創(chuàng)新時(shí)代的到來：人類正邁進(jìn)一個(gè)組合創(chuàng)新的時(shí)代，當(dāng)我們的環(huán)境中充斥著豐富多彩的素材，可供我們通過組合和再組合進(jìn)行新的創(chuàng)作時(shí)，就表示組合創(chuàng)新的新時(shí)代來臨了。如今世界上所有的信息、近乎無限強(qiáng)大的計(jì)算能力、通達(dá)全球的技術(shù)都為未來的發(fā)明者們所用，因此尋找技術(shù)洞見的途徑之一，就是將這些可以利用的資源集中起來，為某個(gè)行業(yè)中存在的問題尋找新的解決辦法。找到一個(gè)具體問題的解決辦法，然后想辦法對(duì)這個(gè)解決方案加以拓展，這也是尋找技術(shù)洞見的一個(gè)方法。
為成長而優(yōu)化：如果你有志做一番大事業(yè)，那么只靠增長是不夠的，你還需要擴(kuò)張，就是指在全球范圍內(nèi)快速發(fā)展某項(xiàng)事業(yè)（指數(shù)級(jí)增長），現(xiàn)今的競(jìng)爭日漸激烈，任何競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)都難以持久，因此你必須擁有一個(gè)快速長大的戰(zhàn)略（網(wǎng)絡(luò)外部性：用戶越多價(jià)值越大），在這其中商業(yè)系統(tǒng)至關(guān)重要，商業(yè)系統(tǒng)能夠建立起競(jìng)爭壁壘和進(jìn)入門檻。科技行業(yè)中的企業(yè)永遠(yuǎn)“只看平臺(tái)，不看產(chǎn)品”。
科斯與企業(yè)的性質(zhì)：企業(yè)都會(huì)建立網(wǎng)絡(luò)，但以往的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)往往都設(shè)立在內(nèi)部，旨在降低成本，科斯認(rèn)為，由于尋找賣主、商榷合同以及確保工作按要求完成的交易成本很高，所以企業(yè)往往會(huì)選擇在內(nèi)部而非通過外部合作來完成工作，但互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使得交易成本急劇下滑，如果企業(yè)內(nèi)部交易的成本不再高于外部交易的成本，企業(yè)將傾向于縮小。在21世紀(jì)，單一而封閉的網(wǎng)絡(luò)是主流，而21世紀(jì)的企業(yè)卻靠全球開放網(wǎng)絡(luò)致勝，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代小企業(yè)更具有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。
開放為王：開放的平臺(tái)更容易實(shí)現(xiàn)快速地?cái)U(kuò)張。從總體上來說，開放的意思是推進(jìn)軟件編碼或搜索結(jié)果等知識(shí)產(chǎn)權(quán)信息的共享，遵守通用標(biāo)準(zhǔn)而非自己定立標(biāo)準(zhǔn)，讓消費(fèi)者享有隨時(shí)退出你的平臺(tái)的自由。選擇了開放，你雖然放松了控制權(quán)，卻換來了規(guī)模和創(chuàng)新。開放的模式有助于開展顛覆式的創(chuàng)新，從而挑戰(zhàn)根深蒂固的傳統(tǒng)企業(yè)；開放也可以讓成千上萬的人的才能為你所用；開放可以排除對(duì)不自由競(jìng)爭的質(zhì)疑，對(duì)發(fā)展是非常有利的；開放模式的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是讓用戶享受到了自由，來去自如，不要把消費(fèi)者禁錮起來。
人才：招聘是你最重要的工作
對(duì)于管理者而言，工作中最重要的事情是招聘人才，要持續(xù)雇傭頂尖人才，招聘應(yīng)該摒棄科層制，招聘結(jié)果應(yīng)該通過同事評(píng)估、由委員會(huì)來定奪。同事評(píng)估的招聘體制不以組織為重，而以人才為本，創(chuàng)意精英們比具體職位更重要，公司比經(jīng)理人更重要。在招聘中，激情、智慧、學(xué)習(xí)型思維模式以及性格都是要考慮的因素。
羊群效應(yīng)：頂尖的員工團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)羊群，也就是說人與人之間是相互效仿的，你只要招到幾個(gè)優(yōu)秀人才，就會(huì)有一大群優(yōu)質(zhì)人才跟過來。
雇用學(xué)習(xí)型動(dòng)物：在招聘時(shí)不應(yīng)太看重應(yīng)聘者掌握了哪些知識(shí)，而要重視他們尚未開發(fā)的潛力，是否具有“成長型思維模式”，偏重專業(yè)而忽視智慧的做法完全是本末倒置，因?yàn)楸緛肀灰暈閮?yōu)勢(shì)的專業(yè)知識(shí)和技能，有可能會(huì)讓專家在解決問題的過程中帶有偏見。
機(jī)場(chǎng)測(cè)試：要找有趣的人，性格好的人，如果你和這個(gè)人一起在機(jī)場(chǎng)因飛機(jī)延誤呆了整整六個(gè)小時(shí)，卻不能愉快地談話，你就不要把這個(gè)人招進(jìn)來了。
寧缺毋濫：如果質(zhì)量和速度不能兼得，那質(zhì)量一定要放在首位。
給優(yōu)秀的人超出常規(guī)的回報(bào)：高人就是要有高薪，因?yàn)樗麄兌寄墚a(chǎn)生超出常規(guī)的影響力要想留住創(chuàng)意精英，最好的方法就是避免讓他們太過安逸，而是不斷用新的想法保持他們工作的趣味性，你還需要確保最有價(jià)值的員工的利益不受企業(yè)條條框框的制約。
決策：共識(shí)的真正含義
用數(shù)據(jù)做決策：如果不想讓觀眾因你的幻燈片而昏昏欲睡，憑借數(shù)據(jù)的力量不失為一種好方法（努力學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)可視化、大數(shù)據(jù)分析）
謹(jǐn)防搖頭娃娃的附和：共識(shí)并不是指人人都同意，而是指共同達(dá)成對(duì)公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力，要想達(dá)成真正的共識(shí)，意見的分歧必不可少。為達(dá)成共識(shí)而進(jìn)行的討論需要大家秉持包容精神、合作精神以及一視同仁的精神，尋找解決辦法是最終目的：最好的決策應(yīng)該是正確的決策。
該響鈴時(shí)就響鈴：對(duì)于決策者而言，最重要的任務(wù)就是設(shè)立最后期限，進(jìn)行決策工作，按最后期限完成，決策者有權(quán)決定課間活動(dòng)時(shí)間的時(shí)間長短，也有權(quán)拉響上課鈴。如果你不確定某種行為是否正確，那么最好的解決辦法就是嘗試，然后加以改進(jìn)。
每場(chǎng)會(huì)議都需要有主人：會(huì)議應(yīng)該有一位決策者或主持；決策者應(yīng)該親力親為；即便是在信息共享或頭腦風(fēng)暴這種不必制定決策的會(huì)議上，也應(yīng)明確指定會(huì)議的主人；會(huì)議應(yīng)該很容易取消；會(huì)議抹灰應(yīng)該便于管理（≤8）；出席必要的會(huì)議；守時(shí)很重要；開會(huì)時(shí)就認(rèn)真開會(huì)；
溝通：當(dāng)最牛的路由器
在絕大多數(shù)傳統(tǒng)公司中，信息作為權(quán)利和控制的手段被人們囤積，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者就是要時(shí)刻促進(jìn)信息在整個(gè)企業(yè)中的流動(dòng)。
掌握細(xì)節(jié)：身而為人，在于提出問題，而非回答問題
制造話題：談話仍然是最主要而且最有價(jià)值的溝通方式，但隨著科技的發(fā)展和工作節(jié)奏的加快，談話卻漸漸成為最為少用的溝通形式之一
電郵常識(shí)：迅速恢復(fù)；在寫電子郵件的時(shí)候，每個(gè)字都很重要，冗長的堆砌是多余的；經(jīng)常清理收件箱；先處理后收到的郵件；不要忘了你是臺(tái)路由器；在你使用密件抄送功能時(shí)，問問自己為什么要這么做；不要拿郵件泄憤；要方便跟蹤進(jìn)度；幫助未來的你更方便地搜索信息
創(chuàng)新：締造原始的混沌
聚焦用戶：谷歌的產(chǎn)品戰(zhàn)略就是聚集用戶，谷歌會(huì)始終為用戶做對(duì)的事情，也相信我們的創(chuàng)意精英能夠想辦法從中獲利，聚焦用戶，賺錢便水到渠成，如果出現(xiàn)矛盾，哈市以用戶的利益為重。
往大處想，把想法放大十倍，腦洞大開。
70/20/10法則：將70%的資源配置給核心業(yè)務(wù)，20%的資源分配給新興產(chǎn)品，剩下的10%投在全新產(chǎn)品上。
敗得漂亮：要速戰(zhàn)速?zèng)Q。一旦發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目沒有什么前途，就應(yīng)該以最快的速度喊停，以免浪費(fèi)更多的資源，產(chǎn)生更多的機(jī)會(huì)成本。
