曾經，年輕時，還是日本品牌的時代，如今中國已經真正崛起，中國企業已經在世界舞臺有了足夠的話語權，如：海爾、華為、阿里巴巴、小米，等等。
其實阿米巴經營技術并不是稻盛和夫的發明，也不是他的首倡，他說起來應該是一個集大成者。
如阿米巴哲學思想的核心來源于中國的陽明心學，阿米巴經營實學的核心技術是經營會計，也就是獨立核算，則與事業部制有莫大的關系，是一種典型的分權體系。
所以，在我們中國，很多企業有自己的管理經驗，或者借鑒了稻盛和夫的企業知識體系，有很多類似于阿米巴經營模式的管理手段，我們一起學習一下。
海爾的“人人創客”：
什么是“人人創客”？創客，即創業者，人人創客可以理解成人人當老板，或者說人人創業。
張瑞敏同志絕對是國企的改革家，先后分別提出“人單合一”雙贏模式，“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的三化戰略，最終實現“人人創客”，引領時代。
說說這里面類似于阿米巴的管理思想：
如：由傳統的以管理為中心，以領導為中心，向以客戶為中心，以市場為中心轉變，實現“去中心化”、“去中介化”。
如：人人創客，實現所謂的“自主經營體”，這就與阿米巴經營中的各個巴是相似甚至一致的，阿米巴的核心思想也是“人人成為經營者”。
而事實上，張瑞敏同志也是非常尊敬稻盛和夫先生的，兩個人也曾經有過高峰對話，也很有意思。
阿里巴巴的“大中臺、小前臺”：
何為“大中臺、小前臺”？源自美軍，美軍的“特種部隊（小前臺）+航母艦群（大中臺）”模式。也就是一線特種作戰部隊，對一線戰場情況最了解，可以根據現場情況，直接引導航母艦群對目標進行精準打擊。
用阿米巴的邏輯來解釋，就是一個個的阿米巴團隊直接面對市場，能夠對市場做出快速反應，而中后臺組織為前臺組織提供支持和服務，最終實現公司戰略目標與客戶需求的統一。
華為的“鐵三角”模式：
什么是“鐵三角”，如圖：
就是一線組織是三類人組成，即：客戶經理、解決方案專家、交付專家，這三類人基本上可以直接應對客戶與市場需求，同時，后臺組織為“鐵三角”組織提供服務、支持、保障。
其實，與“大中臺、小前臺”的本質含義是一樣的，“鐵三角”組織就是一個個的小前臺，或者說是阿米巴。
所以，任正非先生有一句話：“讓聽見炮聲的人來決策。”讓基層組織有權力指揮后臺組織，更好地應對市場變化，為客戶提供最好的服務，幫助客戶解決問題。
小米的合伙人制度：
小米是一個集團型組織，如果按照傳統的組織架構有個十多級是非常正常的，但實際上小米的組織只有三級，即：合伙人-部門領導-員工。
傳統的組織架構是一個典型的三角形，即“金字塔型”，但小米的組織是一個長方形，一個典型的扁平化組織。組織架構層級越少，決策就快，應對市場變化的效率就高。
而阿米巴的組織架構形式也是基于這一個原則，只不過阿米巴不稱為“合伙人”，而稱之為“巴長”，每個巴長對本巴的核算利潤負責。
通過以上幾個中國的標桿企業可以看出，阿米巴的理論體系在很多的公司都在實際運用，只不過不一定就叫阿米巴，這是為什么呢?
第一、阿米巴體系是一個集大成的理論，其技術手段并非稻盛和夫獨創，所以，大家都在運用，這非常正常；
第二、即使很多公司在應用阿米巴技術，也并不一定非要叫“阿米巴”，阿米巴只是一個代名詞而已；
第三、因為阿米巴這個概念來源于日本，因為中日之間的歷史原因，也導致很多企業不愿意稱自己的管理模式為“阿米巴”；
第四、原創的日本阿米巴，其實來了中國之后有很多的水土不服，在與中國企業實際情況的結合上做得并不是十分好，很多企業即使運用阿米巴技術，也是做了很多的改良與升級。
所以，下一集為您分享：《稻盛式的阿米巴在中國的不適應》。
