PPT解讀08:中國標桿企業阿米巴技術的運用

曾經,年輕時,還是日本品牌的時代,如今中國已經真正崛起,中國企業已經在世界舞臺有了足夠的話語權,如:海爾、華為、阿里巴巴、小米,等等。

其實阿米巴經營技術并不是稻盛和夫的發明,也不是他的首倡,他說起來應該是一個集大成者。

如阿米巴哲學思想的核心來源于中國的陽明心學,阿米巴經營實學的核心技術是經營會計,也就是獨立核算,則與事業部制有莫大的關系,是一種典型的分權體系。

所以,在我們中國,很多企業有自己的管理經驗,或者借鑒了稻盛和夫的企業知識體系,有很多類似于阿米巴經營模式的管理手段,我們一起學習一下。

海爾的“人人創客”:

什么是“人人創客”?創客,即創業者,人人創客可以理解成人人當老板,或者說人人創業。

張瑞敏同志絕對是國企的改革家,先后分別提出“人單合一”雙贏模式,“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的三化戰略,最終實現“人人創客”,引領時代。

說說這里面類似于阿米巴的管理思想:

如:由傳統的以管理為中心,以領導為中心,向以客戶為中心,以市場為中心轉變,實現“去中心化”、“去中介化”。

如:人人創客,實現所謂的“自主經營體”,這就與阿米巴經營中的各個巴是相似甚至一致的,阿米巴的核心思想也是“人人成為經營者”。

而事實上,張瑞敏同志也是非常尊敬稻盛和夫先生的,兩個人也曾經有過高峰對話,也很有意思。

阿里巴巴的“大中臺、小前臺”:

何為“大中臺、小前臺”?源自美軍,美軍的“特種部隊(小前臺)+航母艦群(大中臺)”模式。也就是一線特種作戰部隊,對一線戰場情況最了解,可以根據現場情況,直接引導航母艦群對目標進行精準打擊。

用阿米巴的邏輯來解釋,就是一個個的阿米巴團隊直接面對市場,能夠對市場做出快速反應,而中后臺組織為前臺組織提供支持和服務,最終實現公司戰略目標與客戶需求的統一。

華為的“鐵三角”模式:

什么是“鐵三角”,如圖:

就是一線組織是三類人組成,即:客戶經理、解決方案專家、交付專家,這三類人基本上可以直接應對客戶與市場需求,同時,后臺組織為“鐵三角”組織提供服務、支持、保障。

其實,與“大中臺、小前臺”的本質含義是一樣的,“鐵三角”組織就是一個個的小前臺,或者說是阿米巴。

所以,任正非先生有一句話:“讓聽見炮聲的人來決策。”讓基層組織有權力指揮后臺組織,更好地應對市場變化,為客戶提供最好的服務,幫助客戶解決問題。

小米的合伙人制度:

小米是一個集團型組織,如果按照傳統的組織架構有個十多級是非常正常的,但實際上小米的組織只有三級,即:合伙人-部門領導-員工。

傳統的組織架構是一個典型的三角形,即“金字塔型”,但小米的組織是一個長方形,一個典型的扁平化組織。組織架構層級越少,決策就快,應對市場變化的效率就高。

而阿米巴的組織架構形式也是基于這一個原則,只不過阿米巴不稱為“合伙人”,而稱之為“巴長”,每個巴長對本巴的核算利潤負責。

通過以上幾個中國的標桿企業可以看出,阿米巴的理論體系在很多的公司都在實際運用,只不過不一定就叫阿米巴,這是為什么呢?

第一、阿米巴體系是一個集大成的理論,其技術手段并非稻盛和夫獨創,所以,大家都在運用,這非常正常;

第二、即使很多公司在應用阿米巴技術,也并不一定非要叫“阿米巴”,阿米巴只是一個代名詞而已;

第三、因為阿米巴這個概念來源于日本,因為中日之間的歷史原因,也導致很多企業不愿意稱自己的管理模式為“阿米巴”;

第四、原創的日本阿米巴,其實來了中國之后有很多的水土不服,在與中國企業實際情況的結合上做得并不是十分好,很多企業即使運用阿米巴技術,也是做了很多的改良與升級。

所以,下一集為您分享:《稻盛式的阿米巴在中國的不適應》。

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