再一次聽了章江老師的課，每次都有不同的收獲，因為老師講的內容很多，所以精簡的梳理了一下！其實作為一名優秀的HR，真的很有必要去聽一下這個課，很值很值！這也是管理創新聯盟這一年多來給我很多能量，因為每次課真的滿滿都是干貨！
主題一、變革的目的
作為HR，要有預見性前瞻性的視覺及思考：1.老板最大的痛點是什么?老板目前急切想改變的是什么?
2.組織目前的狀態是否符合時代的多變性?行業的發展趨勢對組織的影響有哪些?我們希望以怎樣的組織形態去適應整個行業的變化?
3.組織如何能打造更加極致的產品，贏得用戶對我們的信任和依賴?在這個不能以單一品牌滿足的消費群體，如何獲取足夠的客戶吸引及提升品牌價值?
4.如何讓企業變得越來越強大，抗風險能力逐漸得到提升，從而獲得資源的最大化優勢?
那么我們HR可以做什么？ 一個優秀的HR必須打破變革踐行！很多HR在做組織的時候，總是顧慮過多，畏手畏腳，過多考慮風險導致最后選擇靜觀其變。很少有企業會嘗試改變，但作為優秀的HR，就要有足夠的前瞻性，提前與業務部門積極探討，領悟老板的思維，提前做好應對措施，從組織現有的優勢與弊端尋找契機，實現老板的戰略意圖
主題二、組織形態
當然要推行阿米巴組織，不只是一種形態的組織，要根據企業的實際情況而定，甚至是多種形態組織，一般有以下幾種推薦：
1.合伙人組織：基于品牌考慮，或事業部。希望組織將來能成為怎樣狀態，比如上市或行業內做到No1.，從而來定位，用什么樣的組織形態來設置。合伙人組織，為所有員工持股，這會讓員工全部關注成本，對利潤的渴求得到異常強烈。在費用的管控上，自主管理，他們會變得非常苛刻，因為只有保證了組織的利潤，才能確保他們自己的個人利益。一旦推行后，能快速釋放組織的活力，讓員工全力以赴的去經營改善
2.自組織：一般用于精兵簡政活動中，很多公司，尤其制造業，都在進行組織的扁平化，成本的優化，讓員工自發的牽動企業的運營。
在森馬有以下幾種自組織：
a.講師俱樂部 ：為企業內部人才培養，為項目推行提供人才供應。最好的學習內容一定是來自內部，如何挖掘內部資源進行萃取及實現內部轉化，作為當前人才培養工作中的重要內容。
b.創新性學習小組: 讓各事業單元格提報創新性項目，幫助他們孵化項目并進行評估推行及復制。推陳出新，解決企業內部人員選拔的問題，但凡能提出項目并自組織進行推動的，都被列入重點人才選拔名錄，后期重點培養到管理崗位。
c.筑夢講堂：針對合資并購的新品牌，沒有太多的預算，要用盡量少的資源獲得大的收益，只有通過內部挖掘去獲取利益。
d.思迸學習社群：主要針對管理人員對于日常管理過程的交流、交匯及碰撞，通過不同管理者的管理實踐，進行有效分享，從不同維度來思考如何推動工作。站在不同的視角來理解同一件事情，有助于大家從不同維度去思考管理問題，從而提升彼此的管理能力。
3.阿米巴組織：做阿米巴組織，要有一定的認知，就是如何細化經營管控的組織，在組織裂變的時候，精細化，提升單細胞的經營效率及結果，通過組織變革，實現多品牌的運營。
主題三、從哪里開始導入？
三種導入模式：
1.會計導入：適合生產制造型公司，降本增效，提升產出。 從會計導入的方式，見效快，收益快，成果更為明顯
2.哲學導入：大都數公司會采取的方式。因為大都的HR會擔心有風險，會從各管理層及員工先去接受這個思想，選擇一個點去突破。所以一般選擇哲學理念的先入，讓大家理解什么是阿米巴組織。
3.組織衍推：在推動過程中，逐漸去實現組織的變化。以經營的結果來驗證組織是否OK。對于小型的組織來講，可以快速應對外部變化。互聯網公司一般以這種方式來調整組織。
主題四、 阿米巴管理的研討
經營層對變革的決心很重要，也從對阿米巴管理的研討，來看組織有沒有阿米巴組織的“魂”，有沒有阿米巴的經營理念。將企業原有的組織形態與阿米巴組織的理念進行融合及轉化，讓阿米巴文化成為企業主體文化的一部分，成為員工生活的一部分，自我修行的一部分，從而進行觸動及自我改變，持續不斷與時俱進的進行思想及價值觀的統一，使得企業的員工進行自我激活。
主題五、阿米巴組織切割起點
選擇阿米巴切割點，必須考慮以下三點：1.容易核算 2.成效快 3.易復制
從以下切割的維度：
1.職能：以部門進行切割，以職能角度切入
2.工序：一般以生產部的工序來切割，從流程體系著手，提升效率效益
3.產品：打造產品的極致來適應未來市場空間
4.區域：某一個區域進行切割，使用多區域化經營的企業
5.客戶：根據不同的客戶進行切割，從而提升對不同客戶的深入了解及服務
6.品牌：適用多品牌經營的企業，根據不同品牌的發展目標來進行切割。
主題六、阿米巴長的培養
由阿米巴長來帶領團隊去實現組織經營，那么如何培養阿米巴長呢？
培養三階段：一般培養周期為三年。
崗前培養：崗前財務意識，思想，如何識別及診斷等
集中培養：高管授課，各部門管理人員對阿米巴長的集中式訓練
差異化培養：不同的阿米巴來進行區分式培養，比如研發、生產、業務等
培養流程：
1.培訓前進行360測評，標桿素質訪談表，對行為特征進行萃取后來進行阿米巴長的前測，并對阿米巴長的學習意愿進行確認。
2.培養還是要以終為始，要明白組織想要變成的樣子，要理解阿米巴長的特性，其最重要的是經營意識，有別于常規的領導力培養，我們主要從經營財務、經營診斷、經營部署、經營決策四個維度進行培養。
3.OJT的運用：課題改善，經營創新，對公司帶來的價值和利潤
4.評估：通過前后經營實踐結果的對比進行表彰進步卓越的阿米巴長
主題七、阿米巴考核
建議使用有效的簡單方法，以結果為導向的考核方案，對考核指標進行定義、指標的組成以及核算方式，實現的關鍵事件結點及里程碑。與OKRS有一定相似性，有指標有過程有描述，并進行階段性的解釋和修正。考核要以終為始，當然在考核之前要設定好成本核算，因為會影響每個單元格的收益影響，在阿米班長上崗前得到共識，當初簽字確認，保證到后期不出現相應的問題。
重點理解： 利潤=收入-成本 ? 利潤=成本-浪費
通過阿米巴管理來降本增效、減少內耗，強化員工的成本意識、增收意識及創收意識，讓員工有效識別問題及采取相應的措施
還需阿米巴權限表設定，讓聽得見炮火的人去做決定，從而提升前端的反應速度，提升客戶滿意度。阿米巴的核心是獨立制度，要有一定的授權機制才能有效實現獨立。
主題八、利潤的共享
員工做到了，公司愿意分錢嗎？這是最大的挑戰。成本意識：企業花了多少，獲得了多少？員工付出了多少，得到了多少？這是阿米巴推行的最困難的，這就像華為“”不能餓死雷鋒，只有付出更多的員工，才能獲得更多的資源。
每年森馬將利潤10%的作為阿米班長的利益共享，且除此之外設定超額激勵，即為完成組織目標外超出部分的額外激勵措施，一般會超過利潤的50%以上作為激勵。并且高績效的阿米巴長會得到人才的重點培養及快速提升等獎勵，所以每年都會有很多年輕的員工去嘗試挑戰阿米巴長。
組織服務戰略，所以HR必須明白企業戰略的發展方向，確保組織模式能為戰略轉型做前期鋪墊。作為HR部門，往往都是企業文化的踐行者，塑造者，所以在變革過程中需要堅定的思想，來催生堅定的行為，在缺乏各種資源及困難下，始終不要忘了初心，我們變革的最初目的，從而給內心更堅實的信念！
