內(nèi)容來源：高效執(zhí)行4原則是富蘭柯維公司最重要的研究成果，是一個歷時15年，經(jīng)141個國家檢驗的達成目的的方法論。本文為《高效能人士的執(zhí)行4原則》讀書筆記，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系筆記俠。

完整筆記·《高效能人士的執(zhí)行4原則》

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筆記君邀您，先思考：

“天上沒有掉下來什么特別大的事件來考驗我們，但是有很多瑣碎的小事情像蒼蠅一樣嗡嗡不停。

每一天，我們的視線都充滿了這樣的瑣事，然而當我們回過頭來總結(jié)過去半年的工作是，半年前想要達成的重要目標一個都沒有做到?！?/p>

目標不明確、對集體目標缺乏熱情、責任不明確，這些僅僅是對執(zhí)行力低下最直觀的解釋，更深層次還和缺乏信任、報酬機制不合理、發(fā)展規(guī)劃和決策失誤有關(guān)。

挑戰(zhàn)在于，如何在日常事務(wù)的籠罩下去執(zhí)行你們最重要的戰(zhàn)略計劃。高效能人士的執(zhí)行4原則或許能解決你的煩惱。

從根本上說，一個人想要做的越多，他最終能完成的越少。

原則一：聚焦最重要目標

1.聚焦：一次做好一件事

聚焦是天然的原則。

分散的陽光不能夠燃燒任何東西，然而一旦你用放大鏡將它們聚焦，幾秒鐘之內(nèi)就可以將紙片點燃。

如果你在日常事務(wù)之外，把時間精力聚焦在兩三個目標上，最終結(jié)果是，這幾個目標比較容易達成。

如果目標設(shè)置了4—10個，通常只能完成1-2個目標；

如果追逐的目標超過10個以上，往往會失去焦點，手足無措，只好讓這些目標自生自滅了。

原因在哪里？

因為人體的生理構(gòu)造天生只能一次做好一件事。

根據(jù)麻省理工學(xué)院的神經(jīng)學(xué)教授厄爾·米勒的研究表示：

同時專注于兩件事情會超過人類大腦的處理能力，特別是當人們試圖同時做兩件相似的事情時，這會競爭使用大腦的某些部位，都想得到更多的關(guān)注，結(jié)果反而降低了大腦的工作效率。

同時，根據(jù)斯坦福大學(xué)社會心理學(xué)家克里夫·納斯的研究，在多任務(wù)處理實驗中，神經(jīng)回路需要進行瀏覽、略讀，然后才能擴展加強處理多任務(wù)的能力，但與此同時，深入閱讀和思考的持續(xù)專注能力被削弱了。

也就是說，我們即便能提高自己同時處理多任務(wù)的能力，但事實上，處理的事情越多，專注越少，會妨礙深入思考和創(chuàng)新的能力。

那么，如何確定什么是最重要的目標？

你不要去問：

什么是最重要的？

而應(yīng)該問：

如果其他各方面都保持現(xiàn)有狀況的話，改進哪一個方面才能給自己帶來最大收益？

你可以仔細梳理一下，改進哪一方面能給自己帶來最大收益。

需要注意兩點：

第一，當你確定了最重要的目標后，總是不斷地有好點子出現(xiàn)，這時一定要清醒而堅定地說“NO”。

就像喬布斯所言：

當你決定了什么事情對你來說是最優(yōu)先時，你必須有勇氣——愉悅地、帶著微笑地、不需辯解地，去對其他事情說‘NO’。

因為你說‘NO’的時候，內(nèi)心里熊熊燃燒著更大的‘YES’的決心。

第二，最重要的目標是指在周而復(fù)始的日常事務(wù)之外，全神貫注，集中所有精力去完成的事情。

這并不意味著你要放棄其他重要目標，而是現(xiàn)在這個階段不需要你全神貫注地努力而已。

2.如何讓組織聚焦目標？

規(guī)則1：沒有任何團隊可以同時聚焦兩個以上最重要目標。

美國國家航空航天局（NASA）的目標

1958年 1961年

1.拓展人類對大氣和太空現(xiàn)象的認識。

2.研究高速、安全、有效的太空交通工具。

3.發(fā)展并運作可以在太空中傳送儀器、設(shè)備、給養(yǎng)和生物的運載工具。

4.開展對和平利用宇航和太空技術(shù)的機會、問題以及潛在好處的長期研究。

5.保持美國在宇航、空間技術(shù)和對外太空利用中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

6.使機構(gòu)可以直接將具有軍事價值的發(fā)現(xiàn)與國防部門進行交流，或者將有重要意義的信息、指導(dǎo)與控制非軍事航空和空間活動的民間機構(gòu)進行分析。

7.……

8.……

約翰·肯尼迪總統(tǒng)對美國國家航天局（NASA）制定的目標：

1969年12月31日前，讓一個宇航員安全地往返月球。

以上是美國國家航空航天局（NASA）1958年和1961年的目標，很明顯，1961年的目標清晰得多。

此外，一家與蘋果公司直接競爭的手機公司的領(lǐng)導(dǎo)曾說：

真的很不公平，我們研發(fā)了至少40種不同的手機，可是蘋果只做了一種就占領(lǐng)了市場。

想要在日常事務(wù)上達到同樣的進步，就好比用十根手指在一張紙上同時戳出10個洞來一樣困難，但是只要你集中精力，就像用一根手指頭在紙上戳一個窟窿一樣簡單。

規(guī)則2：你選擇的局部戰(zhàn)斗必須要為贏得整個戰(zhàn)爭服務(wù)。

美國國家航天局NASA為了完成在1969年12月31日前，讓一個宇航員安全地往返月球，于是選擇了3場關(guān)鍵戰(zhàn)斗為這一目標服務(wù)：導(dǎo)航、動力和生命支持。

規(guī)則3：領(lǐng)導(dǎo)可以否決，但不能獨斷。

規(guī)則4：所有的最重要目標必須有明確的完成時限和標準，類似于到什么時間，把某個指標從現(xiàn)有的X提升到Y(jié)。

原則二：關(guān)注引領(lǐng)性指標（可預(yù)見、可控）

你的行動以及成功將基于兩種衡量指標：

滯后性指標：告訴你是否完成了目標（為最重要的長期目標服務(wù)的短期目標）。

如，銷售收入、利潤率、市場份額、客戶滿意度等。一般你得到結(jié)果的時候，行為已經(jīng)發(fā)生了，所以說都是歷史數(shù)據(jù)。

引領(lǐng)性目標：教會你怎樣做才能去完成目標，指那些可以衡量你的團隊必須做的、對達成預(yù)訂目標有著最重要作用行為的指標。

它又有兩個特點：

一是有預(yù)見性；

二是團隊成員可以影響這些指標。

只要照著引領(lǐng)性指標做了，大致可以預(yù)測滯后性指標的實現(xiàn)。

以減肥為例，滯后性目標就是，具體要減掉多少斤，引領(lǐng)性指標就是每天攝取的食物熱量值不超過多少，每周進行多長時間的運動。

管理學(xué)大師愛德華茲·戴明說：

只靠財務(wù)數(shù)據(jù)（滯后目標）去管理一家公司，就像單獨依靠后視鏡開車一樣難以成功。

鎖定引領(lǐng)性指標才是確保目標最終能否完成的關(guān)鍵所在。

2.如何才能鎖定引領(lǐng)性指標（合適的杠桿）？

如果說滯后性指標是巨石，那么引領(lǐng)性指標就是杠桿。

選擇你認為對實現(xiàn)最重要目標影響最大的行為——決定80%結(jié)果（滯后性指標）的那20%的行為（杠桿）至關(guān)重要。

要在驅(qū)動你的引領(lǐng)性指標的事情上傾斜資源（加強行為），這樣可以為實現(xiàn)滯后性指標提供支撐。

原則三：堅持激勵性記分表

人們主動為自己進行記分的時候，他們的表現(xiàn)會大不相同。

你需要一個簡單、公開、具有競爭性的量化記分表。

將團隊要完成的引領(lǐng)性指標和滯后性指標全部轉(zhuǎn)換為看得見、摸得著的量化成績，堅持激勵性記分表。

1.為什么要這樣做？

一個只知道引領(lǐng)性指標和滯后性指標概念的團隊，和一個隨時知道自己量化成績的團隊，其表現(xiàn)有天壤之別。

如果一個最重要目標的引領(lǐng)性指標和滯后性指標，不能以顯著的方式進行實時量化的話，它們早晚會被繁瑣的日常事務(wù)淹沒。

簡單點說，當人們不知道自己所做的事情的具體好壞時，就會對其逐漸失去興趣。

如果能一眼看到自己做得好不好，讓每個人都能隨時獲知自己的成績，他們就會加倍地投入。

一個偉大的團隊，在任何時候都知道自己的進度是否成功。

如果不知道這一點的話，他們就無法知道為了贏得勝利必須去做些什么。

一個競爭性的記分表，可以告訴團隊應(yīng)該處于什么進度，已經(jīng)達到了什么進度，并提供解決問題和進行決策的必要信息。

2.教練型記分表VS選手型記分表

① 教練型記分表：它是一種復(fù)雜的表格，大部分是細分領(lǐng)域的滯后性數(shù)據(jù)，包括目標的歷史信息、前瞻愿景/詳細的財務(wù)分析等等。

稍后以籃球比賽的記分表為例區(qū)分兩者。

② 選手型記分表：它是一種簡單直白的表格，主要給團隊用的，為了提高團隊執(zhí)行力，讓大家在5秒鐘內(nèi)，明白自己對于要達成的目標是超前了還是落后了。

類別

教練型記分表

選手型記分表

特征

復(fù)雜

簡潔（5秒看懂）

服務(wù)對象

領(lǐng)導(dǎo)/教練

團隊成員

作用

便于領(lǐng)導(dǎo)/教練分析數(shù)據(jù)

讓團隊成員明白自己是超前了還是落后了

意義

了解動向和趨勢

增強目標感、責任感

案例：以籃球賽記分表為例

帶球距離、傳球成功率、配合次數(shù)、傳球分布、控球時間等等

比分、時間、上下半場、罰下場人數(shù)和犯規(guī)次數(shù)、比賽剩余時間

3.建立激勵性選手型記分表的4個注意事項

① 它是否簡單？

② 是否顯而易見？醒目，可以讓團隊成員隨時可以看見。

③ 展示的是引領(lǐng)性指標還是滯后性指標？

一個好的記分表，應(yīng)該能同時展示引領(lǐng)性指標和滯后性指標，這有助于使記分表更有活力。

引領(lǐng)性指標是團隊可以影響的，滯后性指標是大家最終想要達到的。

一個團隊需要同時能夠看到這兩者，不然就很容易失去興趣。

當他們可以看到自己做了哪些（引領(lǐng)性指標），得到了哪些（滯后性指標），他們就會感覺到自己對達成最終目標有著直接的影響，然后全身心地投入其中。

④ 能否一眼從記分表上看到是否勝利？

5秒鐘定律。

記分表只需要傳達兩件事：預(yù)定計劃和實際情況。

記分表只是一種形式，它是必要的，但請記住吸引球迷的永遠是比賽本身。

生活中的各種瑣事導(dǎo)致的最令人沮喪的結(jié)果莫過于，你們感覺不到自己有勝利的可能。

如果你的團隊正在和日?，嵤逻M行艱難的斗爭，他們就會把所有資源全部投入日常事務(wù)的運轉(zhuǎn)上去。

他們這時不是在追求勝利，而是在避免失敗，這兩種心態(tài)導(dǎo)致的表現(xiàn)是有天壤之別的。

記分表上清晰的數(shù)據(jù)，可以為深陷日常事務(wù)的團隊點亮一盞明燈。

當勝利者拿出勝利的數(shù)據(jù)時，他們同時也為失敗者指明了一條通往勝利的道路。在這些明燈的指引下，他們可以知道自己哪些方面值得改進。

因此，選手型記分表也是改變?nèi)藗冃袨榱?xí)慣的強大工具，也是提高員工士氣的有效途徑。

前三個原則已經(jīng)制定好了比賽規(guī)則，但是直到你采用了原則四，你的團隊才能真正置身其中（參與感）。

原則四：建立規(guī)律問責制

除非令每一個人都堅持負起責任，否則我們的目標總會在日?，嵤轮腥諠u瓦解。

規(guī)律問責制：對過去表現(xiàn)和未來行為計劃的有規(guī)律的周期性問責。

傳統(tǒng)思維的問責

高效執(zhí)行原則四的問責

1.自上而下

2.周期性與老板開會

3.老板告訴下屬前陣子的表現(xiàn)，下一步重點

1.全體參與

2.隊員自己做出計劃

3.向老板負責，每個人都要負責到底

有規(guī)律地進行問責，是指定期或不定期召開例會，時間最好在半小時以內(nèi)。會上，對之前的工作計劃的完成情況做匯報，明確自己在日常事務(wù)之外的工作責任。

每個團員必須規(guī)律性地確認彼此的責任。

如果沒有問責的話，每一個人都去做自己認為最重要的事情，當他們這樣朝著不同方向努力時，重要目標很快就會被日常事務(wù)所取代。

相比服從命令，人們對于自己制定的目標會更加投入。

根據(jù)逐周地制訂新的執(zhí)行計劃，可以不斷調(diào)整、修正團隊的目標和實施方法。

簡單地說，每一個團隊成員需要：

知道要達到的目標；

知道如何做才能達到這個目標；

隨時知道自己的工作成績及進度；

有經(jīng)常性的問責規(guī)律。

想要取得成功的話，你需要的不是他們的順從，而是他們?nèi)σ愿暗募で椤?/p>

1.如何建立規(guī)律問責制？

① 召開最重要目標會議。

最重要目標會議的目的很簡單，就是保持每個人都為團隊負責，帶動引領(lǐng)性指標，最終克服日常事務(wù)的干擾，達到最重要目標。

這條原則執(zhí)行與否，最終導(dǎo)致成功或者失敗的執(zhí)行過程。

1996年5月，著名作家喬恩·克萊考爾試圖和一支登山隊一起攀登珠穆朗瑪峰。他們制定了詳細的登山路線，但當他們遇到暴風雪、狂風及高山病時，這群人開始崩潰。

他們當中一些剛愎自用的家伙決定自己沖擊頂峰，離開了大隊伍——團隊紀律被破壞了。他們有著同樣的目標，但缺乏紀律和對彼此的責任感，最終導(dǎo)致8人在此次登山活動中遇難。

5年后，另一只登山隊攀登珠峰，他們的目標是幫助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麥爾登頂。

這支團隊與克萊考爾團隊一樣，也制定了詳盡的登山路線，不同的是，每天結(jié)束后，魏亨麥爾的隊伍都要聚在一起開一次“帳篷會議”，討論已經(jīng)完成的路線、獲得的經(jīng)驗，這幫助他們制定第二天的計劃并進行調(diào)整。

團隊里速度最快的人負責清理道路，固定繩索，然后沿路返回和大家會合。

艾瑞克·魏亨麥爾說：“我們的團隊共同戰(zhàn)斗，彼此照料，這給了我堅持到底的勇氣和信心?！?/p>

他們?nèi)諒?fù)一日實踐摸索，也日復(fù)一日召開帳篷會議。

最終結(jié)果如何？

2001年5月25日，艾瑞克·魏亨麥爾成為史上第一個成功登頂珠峰的盲人。他們團隊還創(chuàng)造了另一項記錄——在同一天登頂人數(shù)最多的一支登山隊，18人同時登頂，并安全返回。

② 召開最重要目標會議需要注意的點。

一是每周同一天的同一時間召開。

會議頻率為一周一次，一周的時間既可以讓人們保持對目標的聚焦，同時又足夠人們?nèi)ネ瓿伤麄冊跁h上所做出的計劃。會議時間在二三十分鐘。

二是保持最重要目標會議的獨立性，永遠不要把日常事務(wù)帶到最重要目標會議中來。

高度聚焦的開會模式，讓每一位團隊成員心中強化最重要目標的地位，即：

在最重要目標的事情上，如果你沒有完成上周會議作出的計劃保證，其他任何事務(wù)上的成就都補償不了的。

③ 最重要目標會議3個必要組成部分。

A.問責：匯報工作計劃完成情況

B.回顧：回顧記分表，尋找成功和不足

C.計劃：清除障礙，做出新計劃

項目

規(guī)律問責制的步驟

舉例

注意事項

A

匯報上周的工作計劃完成情況

Eg1.我上周計劃為一次現(xiàn)場參觀準備3個預(yù)案，最終準備了4個。

Eg2.我拜訪了VIP客戶，但是沒有取得理想的進展，主要原因在于……

1.每個隊員在參會前，需要考慮：我所能做的最能影響引領(lǐng)性指標的一兩件事情是什么？

2.作為領(lǐng)導(dǎo)者，你經(jīng)常應(yīng)該問隊員：這周你有什么工作障礙需要我?guī)兔鉀Q嗎？

B

回顧記分表，尋找成功和不足

Eg.我們的滯后性指標是合格的，但是我們的引領(lǐng)性指標已經(jīng)觸到了警戒線，事情是這樣的……

Eg.我們的引領(lǐng)性指標得到了大幅提升，但現(xiàn)在滯后性指標起色不大。為推動記分表如期前進，我們團隊一致決定下周的工作要翻倍。

C

清除障礙，做出下一周新計劃

Eg.我保證下周解決掉這個糾纏已久的問題……

3.計劃必須具備一個特定的結(jié)果，這樣才會逼迫你為特定的結(jié)果負責。

4.計劃必須能夠影響引領(lǐng)性指標。

2.拒絕全天候灰色工作狀態(tài)

灰區(qū)表示你的日常事務(wù)，黑區(qū)代表你為推動記分表的工作計劃。如果你主動將它們納入日程安排當中，日程事務(wù)就不會輕易干擾你的關(guān)注點了。

需要注意的是，根據(jù)帕金森定律表明，只要還有時間，工作就會不斷擴張，直到用完所有的時間，而且再沒有什么比繁瑣的日常事務(wù)更能擴張、更能消耗時間和精力了。

它們會盡一切可能，把你為最重要目標預(yù)留的黑區(qū)變?yōu)榛覅^(qū)。

一周七天全是灰區(qū)，每個小時都被沒完沒了的瑣碎事務(wù)所糾纏，甚至?xí)屓斯ぷ鞯綈盒?，你付出了全部心血累得一塌糊涂，到周末卻發(fā)現(xiàn)自己其實也沒做出什么像樣的成績，好不郁悶！

因此，最重要目標會議是這種全天候工作狀態(tài)的解毒良藥。

只要你們能夠堅持按規(guī)律召開最重要目標會議，堅持把每周的一部分灰區(qū)時間轉(zhuǎn)換為黑區(qū)，去完成最重要目標，就好漸漸發(fā)現(xiàn)，不但最重要目標得以實現(xiàn)，整個團隊的精神面貌也煥然一新。

帕特里克·蘭西奧尼《痛苦工作的三個特征》（The three Signs of a Miserable Job）中出色地描述了導(dǎo)致個人在工作中士氣低下的三個原因：

① 默默無聞：他們覺得領(lǐng)導(dǎo)似乎不知道他們的存在和價值，也不關(guān)心他們在做什么。

② 無關(guān)緊要：他們看不出自己的工作有何特別之處，值得特別投入。

③ 缺少標準：他們無法衡量或評定自己到底做出了多少貢獻。

克里斯·麥克切斯尼的哥哥馬克是一名汽車設(shè)計師。

他帶領(lǐng)的團隊中的每一個人，都有著同一個夢想，那就是設(shè)計汽車，他們將每一天的所有時間都投入到這個夢想中。

按理說，這個團隊的工作士氣很高才對，然而有意思的是，這個部門是這家大公司士氣指數(shù)最低的團隊。

他們從事了自己最喜歡的職業(yè)，為什么士氣反而最低？

分析原因：

第一，設(shè)計師的一個原始設(shè)計，在轉(zhuǎn)化為正式產(chǎn)品之前，往往要修改很多次，以至于到了最后，大家都不記得最初的設(shè)計師是誰了（默默無聞）；

第二，產(chǎn)品發(fā)布往往是在設(shè)計師進行設(shè)計幾年后，這就使得他們看不出自己對公司的最終效益有什么特殊貢獻（無關(guān)緊要）；

第三，公司對他們的工作表現(xiàn)評價非常主觀隨意化（缺少標準）。

怎么破解這個難題？

每周固定時間召開最重要目標會議是最好的解藥。

確保他們每人每周至少被大家關(guān)注一次，他們可以清楚地看到自己的工作是怎樣推動了引領(lǐng)性指標；他們不會苦于缺乏工作衡量標準，記分牌清晰而公開記錄了他們每周的最新表現(xiàn)。

總結(jié)一下：規(guī)律問責制，只要求你對自己本周的工作計劃負責，你在這個最重要目標會議上只需要回答：

我是否做到了向其他人所承諾的事情。

五、如何運用高效執(zhí)行四原則？

以減肥為例：

原則1：認真聚焦在一個滯后性指標上，在一個確定的時間里減肥多少磅。（到什么時間，把某個指標從現(xiàn)有的X提升到Y(jié)）

原則2：在具有巨大杠桿作用的引領(lǐng)性指標上下功夫。比如攝入能量的多少，進行多大的運動量。（這些指標很容易量化跟蹤）

原則3：定期檢測引領(lǐng)性指標和滯后性指標，并更新記分表。（選手型記分表）

高效執(zhí)行4原則是富蘭柯維公司最重要的研究成果，是一個歷時15年，經(jīng)141個國家檢驗的達成目的的方法論，可以幫助組織、團隊、個人排除一切阻力和干擾，達成最重要的戰(zhàn)略目標。

再回顧一下高效能人士的執(zhí)行4原則：

原則1：聚焦最重要目標

要事第一，全神貫注

原則2：關(guān)注引領(lǐng)性指標

分解目標，落實行動

原則3：堅持激勵性記分表

記分衡量，一目了然

原則4：建立規(guī)律問責制

實時跟進，貫徹始終

高效執(zhí)行4原則并不只是一種新的組織領(lǐng)導(dǎo)方法，更確切地說，它是一個適用于任何組織的革命性操作系統(tǒng)。