《高效能人士的執行4原則》讀書筆記

概述

這是一本實踐性很強的書，他不偏重于理論，而是從實際應用中講述如何提供一個組織機構或者個人的執行力，雖然他講的道理也許我們都聽過，他們這本書的價值在于兩點

• 系統得說明高效執行的要素
• 教會我們如何在日常事務的糾纏中執行最重要的戰略規劃
  就像文章說的，高效執行4原則說起來容易做起來難。
  這篇讀書筆記的話，前面我會按照章節寫出每一章節的要點，最后會給出一個思維導圖。

4原則簡介

• 原則1：聚焦最重要目標
• 原則2：關注引領性指標
• 原則3：堅持激勵性積分表
• 原則4：建立規律問責制

引入話題

1.如果你想去創造偉大成就，就必須采用改變行為習慣的方法，發號施令只會讓你離目標越來越遠。
2.如果你采用了改變行為習慣的方法，就要做好和日常事務做斗爭的準備。

導致執行不力的重要原因，表面原因是

• 目標不明確。
  • 只有1/7的員工可以說出本部門最重要的一個目標
• 堆積體目標缺乏熱情
• 責任不明確
  • 81%的人認為自己不需要為部門無法按時完成目標負責任
  • 87%的不知道為了達成目標，自己需要做什么

但是實際上：
執行力的真正敵人是日常事務
領導者很少去分辨哪些是日常事務，哪些是戰略目標
日常事務是避免失敗，最重要目標是追求勝利
緊急的事情和重要的事情一旦發生沖突，往往是前者獲勝
挑戰在于：如何在日常事務的陰影籠罩之下，執行你們最重要的戰略計劃

天上沒有掉下來什么特別大的事情考驗我們，但是有很多瑣碎的小事情像蒼蠅一樣嗡嗡不停。每一天我們的視野里都充滿了這樣的瑣事，然而當我們回過頭來總結過去半年的工作時，半年前想要達成的最重要目標一個也沒有做到

原則1：聚焦最重要目標

好主意的數量總會超出執行能力的范圍。

將最好的精力放在一個或者兩個最重要的目標上來，注意這個目標是必須要做的日常事務以外的目標。

雖然機場每一時刻都有很多飛機，但是指揮員只需要正在起飛和降落的那一架，如果他不能使這一家飛機安全降落的話，其他的都是徒勞
一個人想要的越多，他能得到的越少。

如何確定你的最重要目標

• 不要問什么是最重要的
• 問：如果其他各個方面都保持現有狀況的話，改進哪一個方面才能給我們帶來重大收益

如何讓組織聚焦目標

• 規則1：沒有任何團隊可以同時聚焦兩個以上最重要目標
• 規則2：你選的局部斗爭必須為贏得整個戰爭而服務
• 規則3：領導可以否決，但不可以獨斷。即使上層定了目標，也要讓團隊溝通如何才能找出自己部門的目標，人們對自己的目標更有責任感。

• 規則4：所有的目標必須有明確的完成時限和標準，例如都什么時間，把什么指標從X提高到Y

  
  

目標一定要精簡，不可以復雜

比如美國航天局登月計劃

原則2：關注引領性指標

無論采取什么行為措施，你的行動以及成功基于兩種衡量指標，滯后性指標（lag measures）和引領性指標（lead measures）

• 滯后性指標：是指那些為了達成最重要目標而進行的跟蹤性指標
• 引領性指標：是指那些可以衡量你團隊必須做的、對達到預定目標有著重要作用行為的指標。
  要在可以驅動你的引領性指標的事情上傾斜資源，這樣就可以為實現滯后性指標提供支撐。
  滯后性指標告訴你是否完成了目標，而引領性指標卻可以教會你如何做才能去完成目標。
  好的引領性指標有如下兩個基本特點：
• 預見性：意味著一旦某個引領性指標發生了變化，就可以推斷滯后性指標的變化
• 可控性：團隊成員可以控制這些目標
  只靠財務數據（滯后性指標）去管理一家公司，就像單獨依靠后視鏡開車一樣
  引領性指標舉例子：
• 全員輪班上工率
• 預防性檢修計劃的落實程度
• 增加聯系客戶的次數
  引領性指標的秘密在于杠桿作用，他就像杠桿，推動巨石
  引領性指標的難度不在于不知道，而是沒有集中精力去做，陷入了日常事務的泥潭中

原則3：堅持激勵性積分表

確保每個人都能隨時獲知自己的成績，這樣他們才知道自己是領先了還是落后了
關于激情的原則。知道自己分數的人，或者知道自己是輸是贏的人，才更有激情投入其中。
如果一個最重要的目標的滯后性指標和引領性指標，都不能以顯著的方式進行實時量化的話，他們早晚會被繁瑣的日常事務湮沒。

在我們到來的前一個周五晚上，當地的高中橄欖球隊有一場重要比賽。和大家預期的一樣，觀眾席上人山人海，開球之后一篇加油助威，但是隨著比賽的進行，事情有點不對勁，觀眾們不在大聲吶喊了。實際上，幾乎所有比賽觀眾都顯得心不在焉，人們只能從觀眾席上聽到隱隱的嘈雜聲，到底發生了什么？原來，計分板被風刮倒了
教練型計分表和選手性計分表

建立激勵性的選手型計分表要問的4個問題

• 它是否簡單
• 它是否顯而易見、隨處可見
• 它展示的是引領性指標還是滯后性指標

• 它能否一眼看出是否勝利：如果5秒鐘都無法看出成敗的話，就通不過本項測試

  
  

如何提高團隊士氣

當一個人感受自己正在走向成功，他的士氣和對工作的投入感將是無與倫比的。
只有在工作能給予人們體驗成就感的機會時，他們才會對這份工作感到最舒服，其士氣也會得到最大的激勵
因為取得勝利而獲取力量是人性的本能
一個走向成功的團隊，不需要虛情假意地提振士氣。所有通過心理暗示和口號好找提升士氣的方法，都比不上通過出色完成一些關鍵目標對士氣的提振效果更明顯

原則4：建立規律問責制

建立有規律的責任機制，一個對過去表現和未來行動計劃的有規律的周期性問責

最重要目標會議

你的團隊每周至少需要就最重要目標召開一次會議
這個會議的時間要控制在二三十分鐘以內。
這要有一套完整的流程并快速進行，為你們的工作確定每一周的節奏，從而帶動最重要目標的不斷發展
最重要目標會議的目的很簡單，就是要保持每個人都為團隊負責，帶動引領性指標，最終克服日常事務的干擾，達成最重要目標

需要堅持的兩個原則：

• 最重要目標會議需要在每周的同一天的同一時間召開
  • “你是否至少每個月同你的領導討論一下你的進展和目標？”只有34%的人給出了肯定的回答
• 永遠不要把日常事務帶到最重要目標會議上來
  • 在關于最重要目標的事情上，如果你沒有完成上周會議上做出的計劃保證，其他任何事務上的成就都是不常不了的

最重要會議的內容的三個必要組成部分

1. 問責：匯報工作計劃完成情況
2. 回復計分表，尋找成功和不足
3. 計劃：清除障礙，做出新計劃

每個人在會議前都應該思考“你這周能做哪些影響引領性指標的事情？”

確立問責節奏。如果你只是簡單得告訴你的團隊應該如何做，他們只能領會你所說的一小部分，但是如果他們每次都能夠告訴你為了達到最重要目標應該怎么做，他們才能獲得最好的執行力，而你也將從中獲益匪淺

拒絕全天候工作狀態

高效執行4原則的關鍵價值在于確保黑色區域的執行，保證你在處理日常事務之外投入到最重要目標的時間和精力，并且堅持下去

帕金森定律表明，只要還有時間，工作就會不斷擴張，直到用完所有的時間

痛苦工作的三個特征

《痛苦工作的三個特征》說明

• 默默無聞
• 無關緊要
• 缺少標準

與眾不同的問責制

當一個團隊成員看到伙伴們不斷地完成他們許下的承諾時，他們心中對彼此的尊重就會不斷增加。他們會覺得自己的工作伙伴是值得信賴和追隨的，大家的工作表現也會突飛猛進

高效執行4原則的力量

一旦人們放棄了一個看似不可能實現的目標，無論這個目標是多么的有意義，他們都只能回到日常事務中去。畢竟，這才是他們所熟悉的，在這里他們才能體會到安全感。如果一個團隊到了這種狀態，他們就不會為了勝利而拼搏，而只是避免失敗罷了。這兩者之間的差距是巨大的。
高效執行4原則，就是促使一個團隊為了勝利而拼搏。

在團隊中高效執行4原則

這一部分主要講解如何將高效執行4原則運用到團隊中去以及具體的步驟。

西西弗斯收到了宙斯的懲罰，他將一塊巨石推上山頂，但是每次當他抵達山頂的時候，巨石就又從山頂滾下來，然后他就要永遠重復推下去
行為習慣改變的五個階段

1. 理順思路
   • 做聚焦于最重要目標的模范
   • 識別出真正對全局有杠桿作用的引領性指標
   • 創建選手形積分表
   • 至少每周舉行一次最重要目標會議
2. 開始施行
   • 意識到落實階段需要聚焦和能量，特別是來自上層領導的聚焦和能量
   • 保持聚焦
   • 便捷哪些是你的榜樣人物、潛在支持者和抵制者
3. 調整適應
   • 先聚焦新的工作流程，然后再關注結果
   • 最重要目標會議上做出工作承諾，并向每個人的承諾問責
   • 在需要的時候進行調整
   • 對潛在的支持者進行額外的培訓
   • 坦蕩回答抵制者的問題
4. 積極優化
   • 鼓勵多余的可以推動引領性指標的新主意，哪怕有比他更好的主意
   • 褒獎出色的執行，并適時慶祝勝利
   • 鼓勵團隊成員互相為彼此排除障礙，并在這類事情發生時進行慶祝
   • 留意那些潛在的支持者何時趕上了榜樣人物
5. 塑造習慣
   • 慶祝最重要目標的達成
   • 迅速轉向一個新的最重要目標，從而讓高校執行4原則成為你們的操作系統
   • 強調新的工作標準
   • 通過關注和推送中間層人員，幫助每個團隊成員取得更好的工作表現

運用原則1：聚焦最重要目標

1.考慮各種可能

集思廣益，收集電子

• 和同級的負責人展開頭腦風暴
• 和你的團隊成員或者一部分成員展開頭腦風暴
• 自己思考
  自上而下+自下而上。即既要考慮整體斗爭和上層要求，也要充分調動下級積極性
  發現問題，問三個問題
• 為了實現組織的整體目標，假設其他方面不發生改變的前提下，我們團隊提升哪方面的表現可以對其影響最大？
• 為了保證組織整體目標的實現，我們團隊可以在哪方面做出最有杠桿作用的貢獻呢？
• 為了保證組織整體目標的實現，我們團隊有哪些薄弱環節急需要改進呢？
  在這個階段，只需要考慮“什么是最重要目標”，而不是“怎么實現”

2. 按影響力排序

可以根據數據來

3. 測試最棒的幾個想法

• 是否一致
• 是否可衡量。在不可衡量的目標上投入時間精力，都是在浪費
• 誰擁有對目標的控制權

4.定義最重要目標

• 以動詞開頭
• 以“到什么時間，把某指標從X提升到Y”的形式定義滯后性指標
• 目標陳述要盡量簡潔
• 聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”
• 目標的合理性和可行性

運用原則2：關注引領性指標

最難施行的一環，原因是

1. 引領性指標可能有違直覺
2. 跟蹤引領性指標是有難度的
3. 引領性指標有時候看起來太簡單了
   兩種引領性指標
4. 階段成果指標

5. 重要行為指標

   
   

第一步：考慮各種可能

• 我們可以做哪些之前從沒有做過的事情，可以幫助我們達成最重要目標？
• 我們團隊的哪些力量，可以用來對最重要目標產生杠桿作用？我們有哪些局部優勢？
• 哪些不足限制了最重要目標的達成？

第二步：按影響力排序

第三步：測試最好的幾個注意

• 是否具有預見性

• 是否具有可控性

  
  
• 是一個長期目標還是一個短期目標
• 這是一個領導的比賽還是團隊的比賽
• 是否可衡量
• 是否值得衡量

第四步：定義引領性指標

• 我們應該每周還是每天跟蹤一次指標
• 指標的數量標準是什么
• 直播啊的質量標準是什么
• 是否有動詞
• 是否簡介

堅持原則3：堅持激勵性計分表

有計分的時候，人們會表現得更好

第一步：選定主題

• 趨勢圖

  
  

• 速度表

  
  

• 柱狀圖

  
  

• 現場圖

  
  
• 個性化

第二步：設計計分表

• 計分表是否足夠簡單

  
  
• 計分表能否讓大家隨時看到
• 計分表里是否同時包含了引領性指標和滯后性指標

第三步：建立計分表

第四步：保持更新

應該明確如下幾點

• 誰負責更新張貼計分表
• 何時應該張貼計分表
• 合適應該更新計分表

堅持原則4：建立規律問責制

最重要目標會議只有一個目的，就是使團隊的注意力焦點從日常事務轉移到最重要目標上來。它需要定期召開，至少一周一次或者更頻繁

• 問責：匯報上周工作計劃完整情況
• 回顧計分表，吸取經驗教訓

• 新的計劃

  
  

為什么要召開最重要目標會議？

• 保持團隊對最重要目標的關注
• 互相學習如何推動引領性指標
• 給予團隊幫助
• 及時作出調整
• 提供了慶祝勝利的機會，提高士氣

注意事項

• 日常事務喧賓奪主
• 假大空的最重要目標會議
• 連續兩周以上重復同樣的工作計劃
• 接受未完成的工作計劃

最重要目標會議的關鍵

• 按時召開最重要目標會議
• 堅持主題
• 領導要制定記錄
• 公布計分表
• 表彰會
• 互相學習
• 拒絕日常事務的介入
• 為彼此清楚障礙

思維導圖