所謂管理，其實(shí)就是目標(biāo)管理， 目標(biāo)管理可以拆分為以下四個(gè)維度的管理。
- 時(shí)間管理
- 項(xiàng)目管理
- 人員管理
- 文化管理之OKR
時(shí)間管理
時(shí)間管理是下面三個(gè)管理的先決條件， 沒有時(shí)間管理是相當(dāng)恐怖的， 對于管理者來說，時(shí)間本來就容易碎片化， 如果不刻意去管理， 就會(huì)成為一個(gè)無頭蒼蠅，疲于應(yīng)付各種會(huì)議、需求溝通、員工關(guān)系處理等等，勞而無果。
做好時(shí)間管理的方法，就是記錄， 記錄一天處理的各種事情，對每件事情做以下分析：
- 是否都是要立即處理的。
- 是否必須自己做才行。
- 問題是否可以歸類整理經(jīng)驗(yàn)化掉 或 自動(dòng)化掉。
- 這些事情的產(chǎn)出都是什么，跟自己的目標(biāo)關(guān)聯(lián)程度是什么。
- 對所有事件按照”緊急重要“四象限分類
基本上堅(jiān)持兩周左右， 就可以基本上做到很好的時(shí)間管理， 這種方式可以灌輸給所有的下屬，提效秘方。
項(xiàng)目管理
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優(yōu)先級(jí)管理
按照“重要緊急”四象限的方法， 保持緊急重要的項(xiàng)目占10%左右， 重要不緊急的保持在70%左右， 未雨綢繆 遠(yuǎn)大于亡羊補(bǔ)牢的效果， 只有重要不緊急的事情做多了，緊急又重要的事情才會(huì)減少。
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項(xiàng)目周期管理
項(xiàng)目周期管理中， 周期越小的項(xiàng)目約不容易延期， 反而越大的項(xiàng)目越容易出現(xiàn)延期的現(xiàn)象，對于大周期的項(xiàng)目要做好階段性拆分，按照每個(gè)階段驗(yàn)收，每個(gè)階段開發(fā)前都要反復(fù)跟負(fù)責(zé)人確定需求，并要求反述自己的理解， 想法統(tǒng)一后， 不定期抽查進(jìn)度及搜集問題反饋，針對性的協(xié)調(diào)資源和問題解決。
如果團(tuán)隊(duì)層級(jí)較深， 為了項(xiàng)目的按質(zhì)按量完成， 最好單獨(dú)跟一線的開發(fā)者聊聊他們的看法，談?wù)勊麄儗?xiàng)目的理解，及對目前工作的建議和意見。 -
項(xiàng)目驗(yàn)收及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
對于每個(gè)項(xiàng)目，都有事前的產(chǎn)出預(yù)估， 當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后，跟蹤查看項(xiàng)目上線后真實(shí)的效果如何，是否達(dá)到了預(yù)期，如果沒有達(dá)到，找到具體的原因；
當(dāng)一個(gè)大項(xiàng)目結(jié)束后，除了產(chǎn)品后續(xù)的效果跟進(jìn)外，對于項(xiàng)目開發(fā)過程中好的與不好的做個(gè)總結(jié)，針對性的給與鼓勵(lì)和表揚(yáng)，為后續(xù)的項(xiàng)目打個(gè)好的基礎(chǔ)。
人員管理
人才是第一生產(chǎn)力，再好的方案也要員工去實(shí)施， 所以員工的綜合素質(zhì)決定了公司發(fā)展的快與慢，好與壞。
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嚴(yán)格把關(guān)招聘
原則：人員招聘保持寧缺毋濫的態(tài)度，根據(jù)人才和崗位的契合度，及文化認(rèn)可度，來綜合考慮是否適合公司發(fā)展。
特殊：公司快速發(fā)展，急需要招聘人員時(shí)，視情況可以適當(dāng)?shù)姆潘烧衅笜?biāo)準(zhǔn)，該類招聘過來的人員，后需要重點(diǎn)觀察，給與適當(dāng)?shù)某砷L空間，逐漸引導(dǎo)。 -
優(yōu)勝劣汰
人天性懶惰， 在自己熟悉的區(qū)域里，更容易懶惰，忘乎所以， 而負(fù)能量的傳播速度又是驚人的，好比一滴墨水可以染黑一缸的清水，所以對于不符合標(biāo)準(zhǔn)的人員，要及時(shí)淘汰，達(dá)到雙贏。
團(tuán)隊(duì)不歡迎以下人員：
1. 考核不達(dá)標(biāo)的。
2. 不符合企業(yè)文化的。
3. 違法亂紀(jì)的。
4. 傳播負(fù)能量，破壞團(tuán)隊(duì)文化的。
5. 責(zé)任心缺乏的。
6. 效率低下的。
- 獎(jiǎng)懲分明
要做到獎(jiǎng)懲分明，首先要考核有據(jù)， 對于表現(xiàn)優(yōu)秀的要給與超出他們預(yù)期的獎(jiǎng)勵(lì)， 對于表現(xiàn)不達(dá)標(biāo)的，要同樣給與超出他們預(yù)期的懲罰，有點(diǎn)“馬太效應(yīng)”的意思。
切忌以下幾點(diǎn)：
1. 考核無據(jù)。
2. 摻雜感情分，哥們義氣。
3. 獎(jiǎng)的不明顯，罰的不疼不癢。
4. 大鍋飯，你好我好大家好。
- 保持溝通
有人的地方就有是非，與團(tuán)隊(duì)不同梯度的人保持良好的溝通是至關(guān)重要的，盡早發(fā)現(xiàn)問題，在問題沒有進(jìn)一步擴(kuò)大之前解決掉，防微杜漸。
- 定期溝通，一對一面談，談?wù)剬ぷ鳌F(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的看法，及個(gè)人的發(fā)展問題，還有對于團(tuán)隊(duì)或管理者個(gè)人的意見和建議。
- 及時(shí)糾正，發(fā)現(xiàn)某成員有不好方面的趨勢時(shí)，及時(shí)溝通， 告知你觀察到的，并得到明確的反饋，有問題針對性的解決問題。
- 言路暢通，建立意見反饋機(jī)制。
- 個(gè)性化培養(yǎng)
團(tuán)隊(duì)是優(yōu)勢互補(bǔ)的人組成的，而人是形形色色，千差萬別的，正因?yàn)檫@樣，團(tuán)隊(duì)才會(huì)有活力，有無限的想象空間，所以在團(tuán)隊(duì)成員的培養(yǎng)上，自然也是個(gè)性化的，適應(yīng)每個(gè)人不同的培養(yǎng)方向。
文化管理之OKR
隨著團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的逐漸壯大， 干擾因素逐漸增多， 不在像創(chuàng)業(yè)初期，目標(biāo)純粹，管理者容易受到各方面的信息干擾，西瓜、芝麻一起抓，往往會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)疲于應(yīng)付，喪失重心，造成資源的極大浪費(fèi)， 混戰(zhàn)中也是各種合作關(guān)系矛盾的爆發(fā)點(diǎn)， 技術(shù)低頭做技術(shù)， 產(chǎn)品需求頻繁的調(diào)整，效率低下，產(chǎn)出有限。
針對以上亂像， OKR制度可以很好地解決這個(gè)問題， 產(chǎn)品經(jīng)理 和 技術(shù)經(jīng)理組合一個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)，將目標(biāo)和利益捆綁， 產(chǎn)品技術(shù)化， 技術(shù)產(chǎn)品化，觀念相互融合， 圍繞OKR指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)拆解，落實(shí)到不同周期，不同人員上面，把企業(yè)目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人目標(biāo)上，有效的調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性，把做項(xiàng)目、需求的思路，轉(zhuǎn)變?yōu)樽鍪碌乃悸穪恚Y(jié)果為導(dǎo)向，圍著目標(biāo)設(shè)置具體的KR， 便于在煩亂的信息中，get到關(guān)鍵點(diǎn)。
在OKR的制度下， 要配合上良好的項(xiàng)目管理， OK組，搜集所有的需求和創(chuàng)新點(diǎn)， 編排整理， 先按照目標(biāo)關(guān)聯(lián)度排序， 然后再按照ROI排序， 對于不能產(chǎn)出數(shù)字化的需求，優(yōu)先級(jí)放到最低（其實(shí)不太存在無法產(chǎn)出數(shù)字化的需求）， 然后結(jié)合公司大方向（收益、 單量、 服務(wù)、 轉(zhuǎn)化率）等，給到最終的排序， 然后把資源集中在優(yōu)先級(jí)top三的事情上，并定期跟進(jìn)進(jìn)度 和 問題反饋， 保證開發(fā)效率和需求落地后的效果，并從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，應(yīng)用在后續(xù)的項(xiàng)目上。
管理是條沒有盡頭的路，艱難但充滿樂趣，每個(gè)在路上的人，都是勇敢的探索者， 共勉。
