一、“囚徒困境”的破局之道：互惠原則。
有一個著名的博弈，叫做“囚徒困境”：兩個囚徒被單獨關押的時候，他們雖然事先都約好不檢舉對方，但由于政策是“先坦白，先從寬”，會誘使他們違背自己的諾言，選擇照個這個最壞的結果。
其實，囚徒困境是有條件的：
1、囚徒困境場景在學術上叫做靜態博弈。就像兩個人玩石頭剪刀布，必須同時出拳。但現實世界很多情況都不是靜態的，有先有后，這使得囚徒困境就不一定成立。
2、囚徒困境假定博弈次數就是一次，以后兩人都不會合作了。如果兩人以后還有合作機會，他們的策略會發生變化，很可能會遵守諾言。
研究表明，如果囚徒困境的問題可以重復發生多次，結果就完全不同。員工辭職就是一個囚徒困境的好例子，管理者如果處理不好，可能真的會成為困境，最后的結果就是雙輸。
寧老師有一個朋友有過一次辭職經歷，他在美國學習工作了一段時間，有很多見識和想法，打算回國以后施展一番，但是回國半年沒有領導跟他談過話，領導把出國當成獎勵，而忽視了他自我實現的動機，所以半年以后他提出辭職，領導還不高興，大家鬧得很不愉快。他漸漸沒了歉意，跟原來單位漸行漸遠。這就是典型的囚徒困境。雙方最后都采取了連朋友都不用做的不合作態度。如果換一個像王永慶那樣歷練出格局的人，就會突破靜態的囚徒困境的后果。這里的關鍵不是辭職者，而是領導。
處理問題的招法取決于看待事物的觀念，決定觀念的就是格局。學習管理學的目的就是把事物的本質看得更透，就是擴展自己的格局，有了看透事物的格局，就可以從另外的角度來看待人。
本質上人和人之間的關系，是一種互惠合作的關系。
互惠原則是社會學中的一個重要原則。社會學理論認為，社會中所有成員之間都是某種形式的社會交換，都要遵循互惠原則。一個人之所以在組織中就業，就是因為這個組織有助于實現自己某個階段的愿望。有一篇論文說得更直接，一個員工只有感受到他和所在的組織存在著社會交換的時候，他才會強化跟這個組織的紐帶關系，提升自己對組織的情感，履行對組織的承諾，努力提高業績，幫助組織中的其他成員，否則他就會選擇離開。
辭職雖然讓管理者不爽，但可能是辭職者本身滿足自己愿望的一個起點。如果不能認清這一點，在一個人辭職之后，管理者或者這個組織就再也不會維系跟他之間的社會交換關系。
二、留不住人怎么留“心”？
人力資源部門應該設置一個專門負責辭職工作、辭職管理的崗位或者部門。社會成員之間本質是互惠交換的，作為員工是一種交換的形式，作為辭職人員依然可以建立起另一種交換的形式，也能互惠合作。
推薦一本書，叫做《聯盟：互聯網時代的人才變革》，作者是領英創始人里德·霍夫曼。
在領英發展初期，霍夫曼關注的重點是如何有效引進新人，隨著公司工模不斷擴大，霍夫曼發現離職人員的數量在快速增加，同時，在領英服務的平臺上，他發現很多公司里面的離職人員開始發展非正式的同事網，由此受到啟發，以公司名義聯絡離職員工，設立平臺供大家交流。其中一個現有員工和離職員工都可以登陸的平臺，成為新老員工之間進行業務交流的平臺。
管理咨詢公司的人員流動非常快，像麥肯錫、埃森哲都有一支員工交流平臺。在咨詢行業，越往上晉升越難，位置越少，同時在咨詢過程中被客戶看中并挖走的機會非常多，因此咨詢行業的離職率非常大，埃森哲現在的平臺有3萬人的離職員工。他們關注自己的老東家，還為公司推薦新人，包括推薦自己。
另一個離職員工同事聯絡網開展的比較好的是寶潔，有25000名新舊同事。寶潔公司通過建立同事網友，一方面有助于自己了解業界動態，一方面希望老員工把其他國外公司的管理經驗反饋到寶潔。
離職員工是一個非常重要的關系資源，如果真正懂得互惠原則，就會為他們的選擇郁悶，可以用另一種心態與他們建立新型關系，就突破了囚徒困境，下面有幾點具體建議：
1、員工離職時要向招聘新人一樣進行離職面談。談話的目的是留不住人，留心。這就考驗管理者的格局。
2、在公司支持下，再由人力資源部門或者在職員工發起建立與離職員工的交流平臺。要注意，交流平臺的本質是互惠合作，公司要為這些離職人員提供物質上和精神上的收益，要有吸引力。
3、注意這個平臺的情緒狀態，防止他成為瓦解公司隊伍的通道，根據具體情況設置防火墻，預防離職人員與在職人員之間建立起不利于公司發展的關系。
總結：在未來可預見的時間內，離職會成為一個普遍現象，如何管理離職人員也是人力資源管理工作的一個新課題。這個工作中互惠原則是一個非常重要的思考基準，只有從這樣的視角去想問題，才能夠突破靜態意義上的囚徒困境。
