團(tuán)隊建設(shè)問題案例分析

在講解團(tuán)隊建設(shè)相關(guān)內(nèi)容的時候，我先分享幾個在團(tuán)隊中遇到的幾個經(jīng)典案例。

• 出現(xiàn)事故，領(lǐng)導(dǎo)追究責(zé)任項目組之間互相踢皮球

  
  
  案例一背景

• 某項目有項目獎金如何分配
  案例二

某項目需要背鍋，需要誰來背

案例二續(xù)

• 部門之間的PK
  下面是一個簡單的IT部門之間的合作，不同部門之間的都有各自負(fù)責(zé)的內(nèi)容，以及考核的要求的，這幾個部門之間需求與設(shè)計做工單給實施部來實現(xiàn)，實施部也可以根據(jù)一些不合理的工單進(jìn)行踢回，兩個部門在提工單以及踢單的事情，會產(chǎn)生很多影響效率及團(tuán)隊協(xié)作的問題。

  
  
  案例三

這三個案例看著毫無關(guān)聯(lián)實際上，本質(zhì)都是跟各種人員的利益息息相關(guān)的，都是我們在管理中遇到的最經(jīng)典與不好解決的問題。

上面案例三是一個比較基礎(chǔ)的團(tuán)隊管理的建設(shè)，統(tǒng)稱上可以分為兩個大部門。下面來介紹下一些新的團(tuán)隊管理模式。

團(tuán)隊管理模式---矩陣式管理

矩陣式管理一

矩陣一

每個工作的技術(shù)團(tuán)隊都可以分成不同的部門，負(fù)責(zé)需求的部門，負(fù)責(zé)設(shè)計的部門，負(fù)責(zé)開發(fā)、測試、運維等等不同的部門，不同部門之間相互協(xié)作。

矩陣式管理二

矩陣式管理二

如果有不同的項目或者產(chǎn)品，每個部門都要抽出不同的人負(fù)責(zé)不同的項目，交叉形成了一個個矩陣。

矩陣管理（強(qiáng)矩陣與弱矩陣）

矩陣三

對比矩陣二這種模式，就會產(chǎn)生兩種管理者，一個是部門領(lǐng)導(dǎo)，一個是項目領(lǐng)導(dǎo)。如果出現(xiàn)一個需求，某個成員會更多的聽從部門領(lǐng)導(dǎo)，還是項目領(lǐng)導(dǎo)的要求呢？這往往決定了，這種矩陣管理是強(qiáng)矩陣管理還是弱矩陣管理。

如果普通人員更多的聽從部門領(lǐng)導(dǎo)工作，那么這種矩陣就是弱矩陣，反之，更多的為項目服務(wù)，為公司服務(wù)，就是強(qiáng)矩陣。

往上看，之前說的部門之間的PK，分析一些，可以知道目前的管理是強(qiáng)矩陣的管理還是弱矩陣的管理。

強(qiáng)弱矩陣的區(qū)別

運用區(qū)別

良好的團(tuán)隊文化源泉

要確定良好的文化源泉，需要先確定一些我們沒辦法決定的"決定性"的因素.最主要的就是這兩點。最主要是老板的管理思路。

不能決定的決定性因素

作為leader在不能決定的因素中能為團(tuán)隊成員做的？？

構(gòu)建良好團(tuán)隊的7個求生法則

法則一 一榮俱榮一損俱損

項目組全體成功需要共同承擔(dān)連帶責(zé)任，要死一起輸要活一起活，如果一個團(tuán)隊中有人受罰但是有人獲得了好處，這個team，是很難團(tuán)結(jié)跟有戰(zhàn)斗力、凝聚力的。

法則二 讓團(tuán)隊成員當(dāng)家作主

無論是哪種管理者，都不會拒絕主動接受任務(wù)做事有擔(dān)當(dāng)?shù)娜恕６粫x擇被動接收任務(wù)，喜歡推卸責(zé)任的人。但是這里會涉及幾個問題：

如果你交付給團(tuán)隊成員的時候，你認(rèn)為只需要半個月的時間，就可以完成，但是團(tuán)隊成員的個人能力確需要一個月，這時候怎么辦?

如果團(tuán)隊成員的經(jīng)驗不足或者能力不足以解決這個問題，導(dǎo)致后面會出現(xiàn)許多不應(yīng)該的錯誤，這時候又怎么解決呢？又怎么避免呢？

法則三 鼓勵犯錯

我在網(wǎng)上看到了一個案例，我們可以通過這個案例來分析一些問題。

大概講下是兩個員工之間能力不同，你交付給他們的工作量也不同最后可能導(dǎo)致的問題。
!(員工都應(yīng)該選擇做更好嗎？？)[https://www.iteye.com/blog/mybeautiful-1181602]
我們可以討論下，里面不同的管理模式以及處理方法，可以導(dǎo)致截然不同的結(jié)果，整體效率低下？能力更強(qiáng)的員工離職，能力差的員工變得漸漸效率更低，。。等等問題。

基于上面的法則可能導(dǎo)致的問題，我先先引入上面這則管理中的故事，然后引入法則三，鼓勵犯錯。

• 少做少錯，不做不錯。如果犯錯會受到懲罰的話，那么前面的八個字就會應(yīng)驗！！！這樣你的團(tuán)隊成員就會慢慢的沒有工作積極性，會慢慢的對自己所應(yīng)該負(fù)責(zé)的事漸漸不負(fù)責(zé)。

所以，應(yīng)該鼓勵以下的犯錯：
-- 經(jīng)常挑戰(zhàn)高難度工作，這時候犯錯是難免的，沒有犯錯就沒有得到提升。
-- 做一些之前沒有經(jīng)驗的工作，犯錯也是難免的，犯錯多了，經(jīng)驗就多了。

法則四 ---言傳身教

有時候，我們可以去訪談一些項目小組的成員，咨詢一些工作的進(jìn)度以及一些收獲，或者對目前團(tuán)隊中的一些建議，他們可能會覺得目前學(xué)到的并沒有很多，項目經(jīng)理也沒有傳授很多的項目經(jīng)驗，這時候就要注意了，你要給他們足夠的上升空間以及晉升空間，同時要把自己的經(jīng)驗以及一些做法交給他們。授人以漁，讓他的能力提升，一方面，他提升的能力能夠直接運用于項目中，另一方面，她也會感激你，這對你以后工作開展或者其他方面都可以帶來很大的幫助。
如果團(tuán)隊成功完成工作任務(wù)之后，沒有得到一些能力的提升或者經(jīng)驗，那這團(tuán)隊慢慢的沒有了提升的空間了，有能力的，可以自己提升之后，到?jīng)]有提升的空間了，可能就會走，留下的還是能力沒有得到提升的，團(tuán)隊慢慢的會變成失去戰(zhàn)斗力。

法則五 擋住干擾團(tuán)隊的外來干擾

• Team Leader 應(yīng)當(dāng)住來組外團(tuán)隊外部的干擾，讓團(tuán)隊可以專心工作。
• 擋住麻煩，是leader的職責(zé)之一，而不要因為嫌麻煩，讓你的成員去處理這些麻煩。

法則六 全體維護(hù)團(tuán)隊的利益

維護(hù)時，需要在考慮整個公司的利益的基礎(chǔ)上，去維護(hù)自己團(tuán)隊的利益。

項目出問題，你作為PM如何與領(lǐng)導(dǎo)交代？

法則七 我們是一個人

we are team。

讓團(tuán)隊達(dá)到“我們是一個人”的效果。

總結(jié)

最后的案例分析？

結(jié)合以上的內(nèi)容，我上面說的五個例子，你們應(yīng)該有答案知道怎么處理類似的事件了吧？