管理自己：
第一律：做自己的CEO
領導力大師沃倫.本尼斯認為：修煉自己有兩個方面，第一是積極的自我認識，包括，1）認識自己的長處和短處，但是要強調自己的長處。2）對自己的發展自行負責，通過積極尋求反饋等方式，嚴格地培養和發展自己的長處。同時彌補一些至關重要的短處，比如人際技能。3）認清自己的技能和工作的要求之間的匹配程度，知道自己適合做什么工作，不適合做什么工作，能夠通過建立一個團隊來彌補自己的短處。
第二是避免沃倫達因素：沃倫達是一名注明的高空雜技表演家，在一次表演中失足，從高空摔下身亡。他的妻子回憶說，在這次表演前三個月，沃倫達腦子想的都是失足摔下，在妻子看來，他把所有精力都放在失足摔下而非放在走鋼絲上了。
因此管理者要避免受沃倫達因素影響，應專注于積極的后果，而非失敗的風險。積極的自我認識和沃倫達因素是一致的，前者使人們相信自己具有創新成果所要求的能力，后者使人們相信自己的付出將會創造成果而非失敗。
管理大師德魯克說，修煉自我要不斷問自己問題：
第一個問題：我的長處是什么？很少有人真正知道正確答案。周圍人都是你的鏡子，應該向周圍的人尋求反饋并加以分析，發現自己真正的長處然后努力發揮。
第二個問題：我做事的方式是什么？比如你是“視覺型的”還是“聽覺型的”？視覺型的人喜歡看書面資料，而聽覺型的習慣聽口頭匯報。又比如，你是擅長團隊合作還是習慣單打獨斗？擅長做一把手還是習慣做副手？你適合當決策者還是軍師？你是在高壓下越戰越勇還是在和平有序的環境下才能出色發揮？你是在大公司還是在小企業更能取得績效？關鍵不在于回答這些問題，而在于你回答問題后并采取相應的行動。
第三個問題：我的價值觀是什么？人和企業都有自己的經營價值觀，如果二者沖突，你就難以發揮績效。比如如果你信仰內部培養人才而企業喜歡空降外援，你追求長期業績而企業追求短期結果，你倡導突破性創新而企業愿意持續改善，這就是價值觀沖突，而不是誰對誰錯的問題。
第四個問題：我該去哪里工作？如果你不清楚自己該去哪里工作，你至少應該知道你不該去哪里工作，知道對什么樣的工作機會說不，德魯克說：成功的職業生涯不是計劃出來的，他們是發展出來的，因為人們了解自己的長處、工作方式和價值觀，已經為機會做好了準備。
第五個問題：我該貢獻什么？不是問我想貢獻什么，也不是問組織需要我貢獻什么，而是問我該貢獻什么。這要考慮三方面因素：一是形勢的要求，二是基于自己的長處、做事方式和價值觀，怎樣能夠做出最大貢獻；三是什么樣的結果影響更深遠。
想做的和該做的往往不一致，因此要能夠明晰之后做出重要的決策。
管理者要每天進行自我審計，問自己八個問題：
第1、 你是否大部分時間都是在頭疼醫頭？
第2、 你如何回應組織中的逆耳忠言？
第3、 你信任的人中是否有人敢于直言不諱？
第4、 你是否覺得自己高人一籌？
第5、 你是否在個人利益上貪心不足？
第6、 現在是不是該停下手頭的工作，想想是否該做別的事情，或者什么也不做？
第7、 我教導員工做到的，自己有沒有身體力行？
第8、 我做事有沒有盡心盡力，以誠信相待？
第二律：“既要計劃，又要夢想”
關于計劃：1、按照SMART原則設定目標，有助于實現目標。S—specific：目標要具體。M—measurable：目標可衡量。A—actionable：目標要轉化為行動；R—Realistic：目標要現實；T—time-limited：目標要有時間限制。
盡管有五個原則，但是核心只有一個，就是中間的A，即行動。
2、自信誤區：自我評價一般都高于別人對自己的評價。即人們往往都會高估自己的能力、自己的貢獻和自己成功的可能性。人們一般會認為自己比照片上更漂亮，自己比其他成員做出了更多的貢獻，自己得到的薪水低于自己的奉獻，自己酒后駕車更不容易出事故，自己做的決策更英明，自己更不可能在股市上賠錢，還有，認為別人容易犯過于自信的錯誤，但是自己對自己的較高評價是實事求是的。
3、電梯法則：即假設你在電梯里遇到目標投資人，你要能夠在一起坐電梯的這30秒時間內，把你的商業計劃給他講清楚，并引起投資人的興趣。這樣訓練的是一個人迅速表達自己觀點的能力。
4、笨蛋法則：德魯克年輕時在倫敦一家銀行工作，寫了一份建議，建議購買一家運營不佳的公司的大部分股權，然后進行重組，他的上司說：很好，我們把路易斯（他是公司最年輕的記賬員，而且比較笨）找來測試一下，看看他覺得你的計劃怎么樣。如果連他都可以理解你的計劃，那么我們就進行吧，假使他不明白說明這個計劃恐怕太困難，而無法運作。
因此，我們做每一件事的時候都得考慮到“傻瓜”-—因為事情到最后一般總是要由一些“傻瓜”來完成的。
關于夢想：人生夢想愿景的三環：愿景構成的三要素包括：擅長、機會和熱情。三個要素如果每個用一個圓來表示，三個圓交界的區域就是愿景。當然，以熱情為入口去探索自己的擅長，并在過程中尋找機會的過程，更能活出幸福的人生。
第三律：學而時習之。
?1、管理者的元能力：學習力是管理者的元能力，也是最根本的能力。管理者最基本的任務是：學習如何學習。目前學習型組織變成了管理時尚至今不衰。作為管理者要意識到：學習成長是自己的人生課題，不管組織是否要求你學習如何學習，你自己必須學會如何學習。
?2、愛默生的問題：美國著名哲學家愛默生見到久未謀面的朋友，喜歡問一個問題：自從我們上次見面，你又搞清楚了什么？這個問題包含許多關于學習的大道理：第一，學習是必需的，愛默生的問題有一個假設，在大家沒有見面這段時間內，他的朋友應該在努力搞清楚問題，也就是說應該在學習。第二，學習是困難的，這個問題還有一個假設，在一段時間內，搞清楚的問題不會太多。第三，學習是要說出來的。說是學習過程的一部分，不是為了教別人，而是為了讓自己想得更清楚。第四，學習是互動。愛默生還有一個假設，不管你學到什么，你應該跟人討論。善于學習的人，不僅通過說和寫來學習，而且通過對話學習。
關于朋友：朋友是用來學習的。在今天，朋友往往是用來吃喝的，或者是用來利用的，甚至是用來出賣的。孔子說：有朋自遠方來不亦樂乎！古希臘關于朋友的定義，是關于哲學、智慧的討論者。
惠普公司領導人帕卡德說：管理者既要做海綿—善于吸收，從點點滴滴開始積累心得，又要做奶牛—善于消化，從方方面面都能悟到管理的原則，吃的貌似雜草，擠出來的卻是營養豐富的牛奶。
薩克斯是世界級的經濟學家，他說管理者應該向臨床醫學學習臨床管理學的教訓：教訓1：人體是一個復雜的系統。人體諸多系統相互聯系。疾病的來源可能是病毒、環境、基因、營養等多種，而且，一種疾病會引起另一種疾病。對于管理者來說，要認識到問題的復雜性和系統性，企業猶如人體，各種系統相互聯系，產生問題的原因有多種，問題是相互聯系的，比如績效問題，很少單純是績效問題；教訓2，人體的復雜性要求醫生進行差異化診斷。一個小孩發高燒，可能有很多原因。有些病因不危險，但有些很危險。發燒只是癥狀，而不是病因。對于企業管理者來說，要區別癥狀與病因，對癥下藥是錯的，要對因下藥。比如一個企業缺乏團隊協作意識，不是一律通過拓展訓練和培訓就能解決的，要綜合考慮，諸如考核原因、用人原因等。教訓3：所有醫學都是家庭醫學。要治療一個人的疾病，需要了解其生存環境。醫藥費能否支付、是否因為某些條件制約無法按照醫囑為病人醫治？同樣，要在環境中看企業的問題，企業的管理者對問題解決的期待是什么？他們的限制是什么？跟上下游部門及外部部門之間的聯系是什么？教訓4：成功的治療要求監督和評估。好醫生不會把自己的每次診斷都看做絕對真理，如果通過監督和評估，有證據表明需要采取新措施新方法，醫生就該改變立場。對于管理者來說，不僅要關心自己采取了什么措施？更要關心取得了什么成果，不是一套一套的制定方案，而更重要的是關注方案實施之后的效果。教訓5：醫生這門職業要求有強大的倫理道德規范。對于管理者來說，也應該對自己的工作有一份神圣的尊重，應該對自己的工作業績績效負責人，而不單純是考慮自己能獲得多少收入。
向管理大師德魯克學習：如果全面地、整體地看管理這個領域，堪稱管理大師的只有德魯克。德魯克讓別的管理思想家汗顏的有兩點：第一，不管他說得有多早，到現在都不過時；第二，不管他說的是管理的哪個領域，他幾乎總是對的。如果作為一個管理者，還沒有讀過他的著作，需要好好讀一讀了。《卓有成效的管理者》《創新與企業家精神》《管理的實踐》《管理前沿》《旁觀者》。
另外一本書是馬庫斯.白金漢的《首先，打破一切常規》
另外還有一本格魯夫的自傳《逆流而上》，格魯夫的理想曾經是當小說家，文筆很好，自傳很感人。
