所謂中國人的幸福，取決于買房的早晚！而小米的未來，則取決于雷軍的糾結(jié)指數(shù)。
鋪天蓋地的紅米廣告，背后則是深深的不安全感：今年（2016年）5月份手機(jī)銷量：前五名是：華為、vivo、oppo、小米和蘋果。華為市場份額17.3%；oppo兩倍增長達(dá)11%，而小米則跌出了前三名。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)總裁余承東放言：華為的對手是OPPO和Vivo，小米已不足慮。
雷軍做金山詞霸做米聊做卓越，從軟件到APP到電商，終于以手機(jī)切入，將三個業(yè)務(wù)的資源盡情導(dǎo)入，更難得的是一上手就有人力資本思維和產(chǎn)業(yè)鏈思維，9大合伙人充分授權(quán)各管一塊，利用摩爾定律和預(yù)訂機(jī)制，打低庫存和資金壓力，取得價格優(yōu)勢。借用智能手機(jī)普及的臺風(fēng)，一躍而起一飛沖天。但后面的路到底該怎么走？迷茫了！
策略思維的第一特點(diǎn)就是化繁為簡、返璞歸真。小米的死穴和雷軍手把手做起來的凡客一樣，問題都在于：究竟是做一個電商平臺？還是要做一個產(chǎn)品品牌？
正是戰(zhàn)略上的糾結(jié)徘徊直接導(dǎo)致小米競爭優(yōu)勢的衰敗和商業(yè)模式的崩潰。（關(guān)于平臺與產(chǎn)品之辯，諸位可參見陳軒舊作《凡客，錯那了？》《田樸珺是個壞產(chǎn)品！》《錘子再漂亮，老羅也不是實(shí)力派！》）
如同凡客一樣，正本清源是當(dāng)務(wù)之急，小米首先要理清三個問題有：
1、小米到底是一家什么公司？
策略講究歸類化思考。無法歸類，如何前進(jìn)？小米是什么公司？是手機(jī)企業(yè)？是電商公司？是軟件公司？還是投資公司？——不知道！
反者道之動，2014年小米鼎盛時期實(shí)質(zhì)上也是衰落的開始。如果定義為手機(jī)企業(yè)，雷軍就應(yīng)該將鐵人三項堅持到底（硬件+軟件+服務(wù)）；如果定義為電商平臺，明顯在2010年國內(nèi)平臺型電商格局已定。如果定義為軟件公司呢？自然無法支撐450億美元的估值。投資公司呢？只能算業(yè)余愛好吧。
雖然是一家沒有核心知識產(chǎn)權(quán)的手機(jī)公司，憑借智能手機(jī)的臺風(fēng)，憑借比手機(jī)企業(yè)更懂電商，憑借比電商企業(yè)更懂手機(jī)，小米實(shí)現(xiàn)了逆襲。但隨著智能手機(jī)普及紅利的消失、隨著手機(jī)企業(yè)摸清了電商的套路，隨著手機(jī)生產(chǎn)的模塊化標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)鏈化（連英語老師都開始做手機(jī)了），隨著因知識產(chǎn)權(quán)問題導(dǎo)致海外擴(kuò)張受阻，雷軍的臺風(fēng)停了！
小米，至少目前的小米，只能做一家手機(jī)企業(yè)。套用雷總的七字訣“專注極致口碑快”。小米既然是手機(jī)企業(yè)，就得專注手機(jī)，就得將產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢做到極致，就得在產(chǎn)品和品牌層面實(shí)現(xiàn)真正的口碑，就得快速地再次地建立自己的動態(tài)競爭優(yōu)勢。而不能像短線投機(jī)者一樣，四處尋找臺風(fēng)，編制所謂的毫無根基的生態(tài)鏈。
商業(yè)模式方面，小米應(yīng)該學(xué)一學(xué)樂視！
2、小米到底要賣什么檔次的產(chǎn)品？
29元一件T恤還包郵的凡客，如今安在？千元以下的紅米，你究竟能走多遠(yuǎn)？雷軍肯定不擅長做品牌，品牌一定要求差異化價值和高溢價。雷軍畢竟是做邊際效益為0的軟件起家，畢竟是做卓越電商出身，平臺的操作模式完整地映射在產(chǎn)品品牌的打造的每一個階段。
電商平臺考驗(yàn)的是運(yùn)營，考核的是流量，憑借的是低價保真和快捷。正如紅米的廣告調(diào)性。我稱之為麥當(dāng)勞式打法，或者更直接點(diǎn)屌絲打法。你賣了1.1億臺，所以我就要買？也可能正因?yàn)槟阗u了1.1億臺我才不買。要不然我的個性何在？以規(guī)模為中心，當(dāng)然品牌之路是別想了。看來雷軍學(xué)的完全不是攫取了整個手機(jī)行業(yè)70%利潤的蘋果，而是學(xué)的諾基亞。
當(dāng)然如果小米就是要打高性價比，就是要進(jìn)攻三線以下人群，那么你一共才賣千元，利潤能有多少？研發(fā)品牌推廣，哪一塊不需要利潤來滋養(yǎng)？
品牌塑造方面，小米應(yīng)該學(xué)一學(xué)華為！
3、小米的互聯(lián)網(wǎng)思維，究竟靠不靠譜？
小米給自己打的標(biāo)簽是“互聯(lián)網(wǎng)思維”，可惜葬送了多少小白信徒。我在《很毒很毒的病毒營銷》中寫過：“互聯(lián)網(wǎng)+”的企業(yè)一定做不過回過神來“+互聯(lián)網(wǎng)”的企業(yè)。2013年，華為，金立、酷派就開始研究小米的互聯(lián)網(wǎng)思維。既然這么容易被抄襲，看來互聯(lián)網(wǎng)思維不是什么護(hù)城河。雷軍太把互聯(lián)網(wǎng)思維當(dāng)回事了。
段永平先生所創(chuàng)立的OPPO和VIVO（還有一加手機(jī)），兩者的銷量加起來已經(jīng)超過華為了，兩者的渠道數(shù)量加起來是華為的20倍。段永平可從來不提什么思維，只提產(chǎn)品品質(zhì)。過分激進(jìn)的銷售目標(biāo)，日漸無趣MIUI，分崩離析的線下渠道，毫無品味的營銷推廣，還有處處掣肘的專利技術(shù)，連死對頭魅族也感慨，小米2015年犯的錯誤太多了。
渠道打造方面，小米應(yīng)該學(xué)一學(xué)OPPO！
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