溫馨提示：閱讀本文需10分鐘，你將了解如何制定產(chǎn)品的戰(zhàn)略與規(guī)劃。

我們在有一個idea、發(fā)現(xiàn)一個需求痛點(diǎn)、重新開始設(shè)計一個產(chǎn)品，想把這些想法轉(zhuǎn)換成具體產(chǎn)品之前，常常會有一些疑問。這個產(chǎn)品解決的問題是否真的是用戶所需？如果是，我們?nèi)绾伪ＷC自己的產(chǎn)品方向正確，在市場有立足之地？確認(rèn)了做這個產(chǎn)品，我們?nèi)绾沃贫ㄗ鲞@個產(chǎn)品的具體規(guī)劃？

這時我們應(yīng)該做好產(chǎn)品的戰(zhàn)略與規(guī)劃，解決以上問題。本文將分為十步，為大家詳細(xì)介紹如何制定產(chǎn)品的戰(zhàn)略與規(guī)劃。

產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃的作用

在如何做產(chǎn)品的戰(zhàn)略與規(guī)劃之前，我們先了解一下產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃的作用。

戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇：選擇做什么，選擇不做什么。

規(guī)劃：怎么去做。

通俗點(diǎn)說，就是確立目標(biāo)→如何實(shí)現(xiàn)→差異點(diǎn)在哪。

產(chǎn)品的戰(zhàn)略與規(guī)劃主要解決三個問題：

1、要做一個什么樣的產(chǎn)品

2、為什么要做這個產(chǎn)品

3、如何去做這個產(chǎn)品

了解了這些，我們再來看完成產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃的十步法。（十步法主要適用于問題已知，而解決方案未知的情況。）

一、有沒有機(jī)會—用戶和市場需求分析

這一步主要確定：需求是否真的成立，如果成立，那這個需求的市場規(guī)模是否值得我們?nèi)プ觥?/b>

為了印證這個機(jī)會，我們要分析4點(diǎn)：目標(biāo)用戶群、用戶需求痛點(diǎn)、用戶場景、市場容量估算。

1、目標(biāo)用戶群

主要從以下幾個維度分析：

目標(biāo)用戶及特征（消費(fèi)者）

2、用戶需求痛點(diǎn)分析

判斷這個需求是否是剛需:

用戶的需求痛點(diǎn)是什么？這個需求緊迫嘛？這個需求的頻次如何？

3、用戶場景分析用戶在什么時間、什么地點(diǎn)、如何使用產(chǎn)品

4、市場容量估算

市場容量：指一個特定市場供應(yīng)品的使用或購買人數(shù)。

這里列舉一個漏斗估算法：假設(shè)一個寫字樓里面向白領(lǐng)的餐廳，我們就得清楚附近白領(lǐng)地人數(shù)，假設(shè)有1萬人，預(yù)估每天中午到店的顧客有這1萬人中的5%，也就是會有500人每天中午到店消費(fèi)。當(dāng)然這個5%只是一個例子，需要我們?nèi)?shí)際觀察或一些數(shù)據(jù)的支持。

通過市場容量的估算，我們就可判斷該產(chǎn)品是否值得投資。

二、機(jī)會大不大—分析競爭對手

這一步主要確定：我們拿下這個機(jī)會的可能性大不大。而拿下這個機(jī)會的可能性取決于是否存在競爭對手，我們自己和競爭對手的實(shí)力如何。

我們需分析以下2點(diǎn)：誰是競爭對手、從哪幾個維度分析競爭對手。

1、誰是競爭對手

主要表現(xiàn)在目標(biāo)用戶群和解決的問題兩個方面，只要有任何一個方面相交，那么對方就是我們的競爭對手。

競爭對手的優(yōu)先級為：完全重合＞我們的目標(biāo)用戶群或解決的問題只是競爭對手的一小部分＞競爭對手的目標(biāo)用戶群或解決的問題是我們的一小部分。

2、競爭對手的分析維度

主要維度包括但不限與：

競爭對手分析維度

三、怎么抓住機(jī)會—戰(zhàn)略方向和產(chǎn)品定位

這一步主要確定：怎么抓住這個機(jī)會。要想抓住機(jī)會，我們需要做些什么—戰(zhàn)略方向，怎么做—產(chǎn)品定位。

1、戰(zhàn)略方向

制定戰(zhàn)略的前提是，我們需要了解清楚自身以及競爭對手的優(yōu)劣勢，再使用特定的戰(zhàn)略規(guī)劃工具，推到出戰(zhàn)略方向。大部分情況我們都是根據(jù)自己的優(yōu)勢，來選擇做什么（什么行業(yè)的什么事）。下面介紹幾種常用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具：

（1）SWOT分析

相信這個大家都有所了解，這里只提一下注意的點(diǎn)。

戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，選擇做什么，是由我們的優(yōu)勢所決定的，內(nèi)部的優(yōu)勢能足夠抵抗外界的威脅；選擇不做什么，是由我們的劣勢所決定，如果外界的機(jī)會能彌補(bǔ)我們的劣勢，這個時候也是可以做的。

（2）基本競爭戰(zhàn)略分析

如何建立起自己的核心競爭力優(yōu)勢？

主要從細(xì)分市場和差異化兩個方面來建設(shè)。

由于篇幅所限，常用的戰(zhàn)略工具還有波特五力分析、波士頓矩陣分析、戰(zhàn)略地圖、差距分析、PEST分析、發(fā)展驅(qū)動力分析、價值鏈分析，感興趣的朋友可以自行了解。

2、產(chǎn)品定位

一旦確定了戰(zhàn)略方向，產(chǎn)品定位就沒有那么困難了。這一步我們才剛剛開始產(chǎn)品的前期策劃，產(chǎn)品定位方法如下：

產(chǎn)品定位

四、抓住機(jī)會后，愿景和目標(biāo)是什么

確定了產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品定位后，這一步我們主要確定：產(chǎn)品的愿景和目標(biāo)。就是要把這個產(chǎn)品做到什么程度，短期、中期、長期分別達(dá)到什么樣的目標(biāo)。

1、愿景

愿景由團(tuán)隊成員共同討論得出，需獲得大家一致的共識，形成大家全力以赴的未來方向。制定愿景，需要回答一下三個問題：

制定愿景

比如騰訊的愿景是：成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

2、制定目標(biāo)

目標(biāo)的制定應(yīng)遵循SMART原則，也就是明確的（Specific）、可以衡量的(Measurable)、可以達(dá)到的(Attainable)、和主要目標(biāo)有相關(guān)型的(Relevant)、具有明確的截止期限（Time-based）。

即制定的目標(biāo)切實(shí)可行，有具體的數(shù)據(jù)能夠量化，并有明確的時間節(jié)點(diǎn)。

五、達(dá)成目標(biāo)的必要條件是什么—成功要素分析

這一步主要確定：為了達(dá)成目標(biāo)，把這件事做成功，關(guān)鍵成功要素和主要障礙要素分別是什么。

1、關(guān)鍵成功要素

指達(dá)成目標(biāo)的必要條件，是對企業(yè)或產(chǎn)品成功起關(guān)鍵作用的因素。

這里介紹一個倒推法，比如說要搞定A，往前推，首先要搞定B；要想搞定B，首先要搞定C；直到往前推不下為止，這樣就可以推導(dǎo)出關(guān)鍵成功要素是C。以K12為例：

K12在線教育面向的對象是6~18歲的學(xué)生，聚焦小學(xué)、初中和高中教育。若我們想搞定6~18歲的學(xué)生，往前推，首先要搞定家長；要想搞定家長，首先要搞定老師。分析到這可得出，K12在線教育的關(guān)鍵成功要素就是老師。

2、主要障礙要素

指達(dá)成目標(biāo)的保障條件，具備了這些條件就能更好地完成任務(wù)和目標(biāo)。

比如木桶效應(yīng)，木桶由木板組成，木板整齊才能裝滿水；如果木板參差不齊，木桶的裝水能力由最短的那根木板決定。

最短的地方就是關(guān)鍵阻礙要素，即我們的短板。

六、怎樣才能達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)—選擇和制定策略

策略是表明公司或產(chǎn)品如何達(dá)到所定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)愿景的綜合指導(dǎo)思想。

這一步主要確定：各個關(guān)鍵成功要素的優(yōu)先級，先做什么，后做什么。

策略，經(jīng)常跟顛覆式創(chuàng)新聯(lián)系起來。360的周鴻祎認(rèn)為真正的顛覆式創(chuàng)新有兩種，一種是把貴的變便宜，收費(fèi)的變免費(fèi)；一種是復(fù)雜的變簡單。

下面介紹一些選擇和制定策略的方法：

選擇和制定策略的方法

如今是一個巨頭割據(jù)的時代，因此選擇正確的策略，至關(guān)重要。

七、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，投入和產(chǎn)出分別是什么—財務(wù)分析

這一步主要確定：產(chǎn)品的盈利模式什么—怎么賺錢，需要投入的成本分析，達(dá)到盈虧平衡大約要多久時間。

1、盈利模式

指產(chǎn)品采用什么樣的模式賺錢。

盈利模式主要有廣告模式、增值服務(wù)、收入分成等。

2、收入預(yù)估

每個行業(yè)的收入預(yù)估方式都不同，一般會有自己總結(jié)的公式。這里以電商網(wǎng)站舉例：

電商網(wǎng)站的收入=訪問數(shù)×轉(zhuǎn)化率×客單價

3、成本預(yù)算

產(chǎn)品的成本，主要體現(xiàn)在人力成本、硬件成本和運(yùn)營成本三個方面。

八、可能遇到的風(fēng)險及采取的對策—風(fēng)險分析

這一步主要確定：可能遇到什么樣的風(fēng)險，及相應(yīng)的對策。

風(fēng)險，指一個事件產(chǎn)生我們所不期望的結(jié)果的可能性。

這一步我們要做的是風(fēng)險分析，主要從3點(diǎn)分析：風(fēng)險的種類、風(fēng)險的等級、其應(yīng)對之策。

1、風(fēng)險種類

產(chǎn)品或項目可能遇到的如下風(fēng)險：

風(fēng)險種類

2、風(fēng)險等級評估

主要從2個維度進(jìn)行風(fēng)險的等級評估：

（1）風(fēng)險發(fā)生的概率，可分為高（＞60%）、中（30%-60%）、低（＜30%）三個等級。

（2）發(fā)生的風(fēng)險對項目的影響程度，也分成高、中、低三個等級。

通過這兩個維度，我們運(yùn)用矩陣分析得出風(fēng)險的等級，如下圖：

風(fēng)險等級評估圖

3、風(fēng)險的應(yīng)對之策

主要有以下4種：

風(fēng)險應(yīng)對之策

九、需要什么樣的資源支持—RACI表

資源主要包括人力資源、物力資源、財力資源。

這一步主要確定：根據(jù)產(chǎn)品或項目目標(biāo)，我們需要什么樣的資源、需要多少資源、什么時候需要、誰有權(quán)決策。

進(jìn)行資源支撐的規(guī)劃時，我們常用到RACI表：

R代表Responsible，即誰負(fù)責(zé)執(zhí)行；

A代表Accountable，即誰批準(zhǔn)，對任務(wù)負(fù)全責(zé)；

C代表Consultable，即咨詢誰，咨詢擁有完成項目所需的信息或能力的人員；

I代表Inform，即通知誰，擁有特權(quán)應(yīng)及時被通知結(jié)果的人員，卻不必向他征求意見。

RACI圖如下

RACI圖

十、具體的行動計劃如何制定—產(chǎn)品和運(yùn)營規(guī)劃

這一步主要確定：具體的可執(zhí)行的產(chǎn)品和運(yùn)營規(guī)劃。

如果說前面九步是向領(lǐng)導(dǎo)管理層匯報，那么第十步的內(nèi)容面向的對象就是同級或者下級。

1、產(chǎn)品規(guī)劃

產(chǎn)品規(guī)劃主要解決怎么去做的問題。

主要包括：核心功能點(diǎn)、產(chǎn)品的架構(gòu)、主要功能規(guī)劃、產(chǎn)品路線圖和產(chǎn)品原型。

2、運(yùn)營規(guī)劃

運(yùn)營規(guī)劃一般包括用戶和內(nèi)容運(yùn)營規(guī)劃。

主要確定的是：每個階段的目標(biāo)是什么（比如目標(biāo)用戶數(shù)、轉(zhuǎn)化率、哪些內(nèi)容支撐）；為實(shí)現(xiàn)每個價段采取什么樣的運(yùn)營策略和方法；每一種方法的預(yù)算大約有多少（投入，一般高于最大值申請預(yù)算）、預(yù)期達(dá)到什么效果（產(chǎn)出）等。

以上就是產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃的十步法，適合于問題已知，而解決方案未知的情況。

好的產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃就如燈塔，指引我們的產(chǎn)品在正確的方向航行。

END