第1章 產品經理的核心素養
第1件事 產品經理工作的8個核心步第一步：用戶需求與市場分析
第一步：目標用戶群是誰？用戶有沒有需求？用戶有哪些需求痛點還沒有被很好地滿足？有著相同或相似需求的用戶的數量規模是大還是小？
第二步：提出差異化解決方案
要視覺沖擊力強，要讓他印象深刻、“過目難忘”
要味覺的沖擊力一定要強，也就是要解決“好吃”的問題。 (以開火鍋店為例)
第三步：傳遞用戶價值的市場渠道分析
產品的價值如何傳遞給用戶？
用戶在哪些地方可以用到這種產品？
用戶在哪里？
是怎么來使用產品的？
第四步：盈虧平衡分析
第五步：需求管理與產品交互設計
PRD MRD 交互設計文檔等
第六步：基于數據分析的產品迭代與調優
PDCA質量環來進行產品迭代
第七步：競爭壁壘分析
人無我有,人有我優
第八步：強有力的團隊管理
第2件事 培養獨立思考能力，對“產品低智商”說不
推薦書籍--- 《M型社會》《思考的技術》《低智商社會》《質問力》和《創新者的思考》
什么是獨立思考能力？簡而言之，就是不盲目相信和跟隨甚至附和。
如何培養獨立思考能力？實際上就是加強解決問題的思維訓練——換位思考
一般是比較簡單的問題, why、where、when及how等問題
當遇到一些專業術語、名詞問題時，一般是what、who等問題
當遇到一些問題，一般是比較復雜一點的which、what、why、who等問題
當遇到一些問題，一般是比較復雜一點的how等問題
微信為什么要做朋友圈？解決用戶什么問題？給用戶帶來什么價值？有的產品經理至少獨立思考過。
社會網絡有三個關鍵要素：連接關系、傳染物（內容）和互動。
通訊錄對應連接關系，建立社會連接，解決用戶結交新朋友和管理老朋友的問題，給用戶帶來社交連接上的價值；
朋友圈對應傳染物和互動，解決用戶維護老朋友關系的問題。如何維護？通過發布內容來維護甚至強化朋友關系，來傳遞信息、情感、觀點等，這個內容會有一定的選擇性，比如文字、圖片、音視頻和游戲等，微信偏重圖片內容.由一個用戶傳染給一群用戶，之后一群用戶會對內容產生互動，比如贊和評論，這樣會給內容發布者帶來尊重和被認同的價值。
M型社會有四種典型的用戶，高收入者、中上收入者、中低收入者、低收入者。
高收入者：走徹底的奢侈路線。
中上收入者：稍微加點錢，就可以享受的新奢侈路線。
中低收入：走價格便宜，質量感覺要好的路線。
低收入者：走徹底的低價路線。
收集數據和資料，進行分析，提出假設，然后再為印證假設進行現場訪問，反復做各種實驗，最終得出合理且正確的結論。概括起來就是說：假設→驗證→實驗→結論。
一位IDG的投資經理人道出了具有投資價值項目或產品的三個衡量標準：完美的團隊；剛需；符合大趨勢，順勢而為。
第3件事 創立獨特的產品哲學
喬布斯在思想層面有著一些明顯的特點：
直指人心，不立文字。意思是說直接指向當下現實的人心，體驗清凈本性，否定絕對權威，反對偶像崇拜。
成就理想，不離現實。這種觀點認為人們的日常活動是人的自然本性的表露，人們要在平平常常的感性生活中去發現清凈本性，體驗禪境
繼承傳統，不斷創新。都在現實的感性生活中實現心理、觀念、精神的超越。
簡易明快是喬布斯思想的根本特點。
產品哲學：產品魔力（M）=科技（T）×藝術（A）×情感（E）。
“產品魔力“:指的是一種磁鐵般的吸引力，是讓用戶難以割舍、難以抗拒的一種力量，能夠引起用戶強烈的情感共鳴和認同感，心心相印
“科技”:是第一生產力，科技的進步能把以前不能實現的變成能實現的，能把以前能實現但是還沒有完美實現的變成能接近完美實現的。
“藝術”:是人對美好事物的追求和呈現。
這里強調的是藝術而不是設計，原因在于：
優秀的藝術啟發人，優秀的設計激勵人；
優秀的藝術需要詮釋，優秀的設計需要領會；
優秀的藝術是一種品味，優秀的設計是一種觀點；
優秀的藝術是一種天賦，優秀的設計是一種能力；
優秀的藝術向眾人傳遞著不同的信息，優秀的設計向眾人傳遞著相同的信息。
“情感”指的是用戶的情感訴求。
第4件事 產品經理必須“入戲”，與用戶交朋友
“入戲”: 體驗生活，貼近用戶，跟用戶移形換位，跟用戶交朋友、打成一片，跟用戶一起喜怒哀樂，捕捉用戶心理和洞悉用戶需求，甚至感受用戶情感。
例如: 吳京去部隊體驗生活, 姚晨體驗記者,
吳秀波醫院實習,孫紅雷體驗緝毒警察等
產品經理如何"入戲": 走出辦公室，聆聽用戶的心聲，傾聽用戶對產品的不滿和抱怨，甚至吐槽。模擬用戶一天的生活場景和行為軌跡，觀察用戶的情緒、態度、觀點等，捕捉用戶的心理，洞察用戶的需求。當產品經理真正融到用戶生活中去時，才能真正找到解決用戶痛點，做出用戶真實想要和離不開的產品。
騰訊“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。
第5件事 做一個有taste的產品人
推薦書籍《100幅經典世界名畫作品的賞析》
taste的意思是品位，也就是說產品經理應該是一個有品位的產品人。
品位:指的是對事物有分辨與鑒賞的能力。品位是形象的展示，品位是內在氣質的復出，品位是人生價值的體驗，品位是道德修養的內涵，品位是各種知識的綜合，品位是人生閱歷的經典。品位既是儒雅的，又是崇高的。
怎么才能成為有品位的產品人呢？其實際是培養自己獨特的內在氣質，學會分辨和鑒賞，途徑有三：
提升人文修養
多去吸收有關人性、心理和情感類的人文智慧
提高審美能力
多參觀畫展，可幫助打開欣賞藝術寶庫的大門，看到東、西方藝術的博大精，特別是對中國古代美術作品的欣賞
多走進大自然，激發審美情趣。
多欣賞美術作品，主動捕捉強烈的第一印象，激發心靈深處美的感受，把握作品的意境。
修養獨特魅力
魅力說到底是一種吸引力，也就是說產品經理想讓別人喜歡，就得具備獨特魅力。這種魅力可以是“眾人皆醉我獨醒”，可以是“傲視天下的霸氣”，可以是“繼承傳統挑戰權威”，可以是“細心、體貼和周到”，可以是“執著和堅持”，可以是“時尚和潮流”，可以是“文藝青年的小清新”，可以是“成熟、大氣和穩重”，可以是“激情四射”，還可以是“儒雅風范”。
產品經理應該具備辨別和鑒賞能力，有品位，有內涵，有魅力。產品是內在氣質的完美體現。產品如人，人如產品，產品經理是產品最好的形象代言人。
第6件事 洞悉出題者背后的動機
定位: 產品定位實際上指的是產品在用戶心智模型的第一反應，看到新產品，根據自己的知識、經驗和想象做出的第一反應。
如何進行產品定位？
是什么行業、什么類型的產品?
目標用戶群是誰？
解決用戶什么問題？
給用戶帶來什么價值？
跟競爭對手的差異化在哪？
如何匹配和強化產品與用戶心智模型的連接？
解決用戶需求痛點，給用戶帶來了一定價值,這就是產品的價值
產品經理需要具備溝通能力和優先級排序能力
產品運營的策略和方法主要有開放平臺（傍大款）、種子用戶（追名人）、媒介軟問（話語權）、技術工具（善假于物）、產品捆綁（借勢推廣）、廣告植入（軟性推廣）、合作整合（打組合拳）、社區推廣（口碑營銷）、創意推廣（創新營銷）、活動策劃（節日促銷）、事件營銷（事件炒作）等，低成本的推廣方式主要有技術工具、創意推廣以及事件操作。
出題者考察的重點在于產品定位，一句話表達清楚產品；用戶的核心需求，解決用戶什么問題和帶來什么價值；需求該不該做，需求優先級排序和溝通方面的能力；移動互聯網的本質是傳感器。
第2章 深刻認知產品
第7件事 產品的5個要素
深刻理解產品，必須要理解產品的5個要素——內涵、形式、外延、理念和終端。
產品的內涵指為用戶提供的基本效用或利益，滿足用戶的本質需求；
產品的形式指實現產品的內涵所采取的方式，包括功能、內容、設計等；
產品的外延指用戶在使用或購買產品時所得到的附加服務或利益；
產品的理念指產品的信念和宗旨，是用戶使用或購買產品時期望得到的價值；
產品的終端指的是用戶在哪些地方可以使用或消費產品。
以360產品分析:
內涵:解決用戶網絡安全的本質需求。
形式:查殺流氓軟件,修復系統漏洞,查殺木馬、攔截釣魚欺詐網站以及開機加速、流量監控等
外延:開機加速、流量監控、電腦垃圾清理、軟件管家等
理念:專業、權威、安全和快速
終端:電腦、手機和Pad
現實生活中，我們設計產品的時候，為什么有些產品要設計吉祥物？設計吉祥物有什么好處？
吉祥物是人們在事物固有的屬性和特征上，著意加工而成，用以表達人們的情感愿望。由原物發展成為富于吉慶意味的吉祥物，采用的加工手法包括轉化事物的屬性、諧音取意、神話故事的口耳相傳和藝術工匠的手藝技法。
百度公司“熊掌”圖標的想法來源于“獵人巡跡熊爪”的刺激
天貓以貓為吉祥物，代表著時尚、潮流和品質
京東商城的吉祥物是一只叫Joy的小狗，寓意京東為用戶帶來快樂體驗
吉祥物是一種生命體，為原本沒有生命的產品賦予了情感和靈魂。
深刻理解產品的5個要素：內涵、形式、外延、理念和終端。這是我們研究分析產品的基本功。最重要的是產品如人，產品具有生命力和靈魂。產品不是一個冷冰冰的東西，而是一個有溫度有感情的有機體。在產品研發過程中，賦予產品溫度、情感和靈魂才是產品產生魔力的根本原因所在。
第8件事 3步打造產品的獨特氣質
超出預期=跨越需求鴻溝
經濟學中有個關于幸福的公式：幸福=效用/期望值
人性設計=喬布斯設計思想
直指人心：愛美之心，人皆有之。現在大家提得比較多的美女經濟、體驗經濟等概念，其實都有一個大前提，那就是視覺的沖擊力和藝術美的爆發力。
不離現實：設計靈感來源于現實生活，活學活用，比如人的控制欲望。
過馬路的時候不停按下綠燈按鈕
等待電梯的時候不停按下上樓或下樓的指示燈按鈕（以為自己能控制電梯的升降）等
“安慰按鈕”指的就是不起作用或者起的作用不大，但是能讓人們相信自己能夠影響信號控制器，從而更好地忍受等待的按鈕。
極簡明快：多即是少，做必要的減法。
情感共鳴=知音知己
情感共鳴指的是將產品打造為用戶的知音、知己，使之有溫度、有情感、細心情感共鳴指的是將產品打造為用戶的知音、知己，使之有溫度、有情感、細心
用戶真心想要的產品或服務與他們實際購買或使用的產品或服務之間，總是存在著一條巨大的鴻溝，越過鴻溝代表超出預期（需求、產品、技術）。
人性設計，極簡設計，直至人心，視覺沖擊力，藝術美的爆發力，像設計藝術品一樣，不斷超越，打磨成為精品中的精品（信息架構、交互設計、視覺設計）。
第9件事 產品定位要解決的6個問題
定位:產品定位實際上指的是產品在用戶心智模型中的第一反應，也就是看到新產品后，根據自己的知識、經驗和想象做出的第一反應。
如何進行產品定位？主要應明確這幾個問題。
·什么行業、什么類型的產品？
·目標用戶群是誰？
·解決用戶什么問題？
·給用戶帶來什么價值？
·跟競爭對手的差異化在哪？
·如何匹配和強化產品與用戶心智模型的連接？
產品定位的價值體現在三方面：
一句話表達清楚產品；
評估需求是否該做的一個重要標準；
預測產品能否存活下去的一個標準。
第10件事 向優秀產品學習的學問
產品的借鑒:指的是對產品的鑒賞和品味，不僅要深刻理解被借鑒對象做了什么，而且更要深刻理解被借鑒對象為什么這樣做，為什么這個時間做，哪些地方做得好。產品借鑒的是產品的本質和精髓，借鑒的是被借鑒對象對用戶核心需求和人性的把控精準度及其對應的產品解決方案。
產品的借鑒，需要遵循“拉遠”原則，拉遠的方式可以讓我們在更大的范圍內觀察事物。比如，一把椅子在一個房間中，一個房間在一座大樓中，一座大樓在更大的環境中，而更大的環境則在城市規劃中。
產品的借鑒，可以從戰略規劃、產品功能、產品內容、用戶體驗、產品運營、盈利模式等方面進行借鑒。
產品的借鑒，借鑒的是產品的本質和精髓，是被借鑒對象對用戶核心需求和人性的把控精準度及其對應的產品解決方案，切忌什么火就做什么，盲目跟風和抄襲。多思考和質疑，多做對比分析，需要遵循“拉遠”原則。適合別人的不一定適合自己。要想做出一款成功的產品，至少要深刻分析、鑒賞和品味過100個以上的優秀產品。
第3章 產品戰略與規劃**
第11件事 產品戰略規劃十步法
戰略的本質是選擇，有所為，有所不為。通俗一點解釋就是到達哪里？怎么實現？通過什么路徑？差異點在哪？
產品戰略規劃經常用到的方法是十步法，其內容主要包括：
有沒有機會？
機會大不大？
機會好不好？如果是個好機會，憑什么能抓住這個機會？
抓住機會后的愿景是什么？有什么樣的目標？
達成目標的必要條件是什么？
怎么樣才能達到設定的目標？
實現目標，投入和產出分別是什么？
實現目標過程中可能會遇到什么樣的風險？采取什么樣的對策？
需要什么樣的資源支持？
具體的行動計劃如何制定？
戰略規劃是一套系統的思維方法和方法論，不能說掌握這種思維方法之后就一定能成功，但至少能提高成功的概率，切記不要走向不干和盲干兩個極端。需要重視產品戰略規劃，方向錯了，再怎么努力也是白搭，選擇真的比努力重要得多。
第12件事 戰略規劃常用的9種工具**
常用到的戰略與規劃工具:
1 戰略地圖 :企業只有通過人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創新和建立創新優勢和效率（內部流程），進而將特定的價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）的一種戰略規劃工具。
繪制公司級戰略地圖主要有六大步驟:
第一步，確定股東價值差距（財務層面）
第二步，調整客戶價值主張（客戶層面）
第三步，確定價值提升時間表
第四步，確定戰略主題（內部流程層面）
第五步，提升戰略準備度（學習和成長層面）
第六步，形成行動方案
2.差距分析指在戰略實施的過程中，將客戶實際業績與戰略期望的業績進行對比分析，進行戰略的評價與修訂。
差距主要表現為四種:
1）產品線差距：縮小這一差距需要從寬度或深度方面完善產品線，并引進新產品或改進產品。比如新建院線自建網上訂票產品線。
2）分銷差距：可以通過擴展分銷覆蓋范圍、提高分銷密集程度縮小這一差距。比如拓展更多的電影院線。
3）變化差距：客戶使用這一戰略的目的是鼓勵沒有使用過該產品的人試用，而鼓勵現有的使用者消費更多的產品。比如拓展大企業客戶市場、引進會員卡和優惠券機制。
4）競爭差距：可以通過從現有競爭者手中奪取額外的市場份額來改善公司的地位，從而彌補這種差距。比如通過提升線上購票選座、線下觀賞體驗及整體用戶體驗來搶奪團購以及其他第三方網絡購票服務提供商的市場份額。
3.SWOT分析:是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、弱點及核心競爭力之所在。SWOT分析有四種不同類型的組合：優勢–機會（SO，增長型戰略）組合、弱點–機會（WO，扭轉型戰略）組合、優勢–威脅（ST，多種經營戰略）組合、弱點–威脅（WT，防御型戰略）組合。
優勢主要包括核心技術、充足的資金、良好的客戶認可、高的市場份額、高的生產率、高的產品/服務質量、合理的內部流程、較低的生產成本、強的研發能力、優秀的管理團隊、優秀員工、專利、好的渠道、政策保護、杰出戰略等。
弱點主要包括較低的核心競爭力、過時的廠房、陳舊的信息系統、缺乏資金、沒有相應的專業知識、內部權力斗爭、高成本結構、低水平的營銷隊伍、三流的渠道伙伴、低的產品質量、原材料供應緊張、政府政策不支持、管理水平、低劣品牌等。
機會主要包括進入新市場、拓展我們的產品/服務范疇、增加客戶基礎、相關領域的多元化拓展、滿足市場高增長、增加客戶滿意度、轉向海外、及時掌握新技術、滿足新消費群體、兼并其他公司、應對政策法規等。
威脅主要包括不斷增加的競爭者壓力、替代產品出現、對我們的產品/服務市場需求放緩、匯率波動、客戶削減投資、經濟衰退、需求變化、不利的政府管制條例、不斷提升的消費者期望值、影響環保等。
4.PEST分析:指宏觀環境的分析，P是政治（Political System），E是經濟（Economic），S是社會（Social），T是技術（Technological）。
5.發展驅動力分析
驅動力=動力+阻力。發展驅動動力一般包括產品或服務創新、技術創新、流程創新、商業模式創新、知識產品或專利、替代品缺乏、掌控渠道資源、掌握關系資源（壟斷性資源）等，阻力一般包括用戶缺乏支付意識或支付能力不足、競爭對手實力比較強大、市場不成熟還需要培育、缺少核心資源等等
收入=訪問者×轉化率×客單價
6.波特五力分析
1）競爭者結構分析。
2）與上游談判能力的分析。
3）與下游談判能力的分析。
4）進入者分析。
5）替代品分析。
7.BCG矩陣分析和麥肯錫三層面法
波士頓BCG矩陣評估與分析現有產品線
1）瘦狗型產品：市場份額低、市場增長率低的產品；
2）金牛型產品：市場份額高、市場增長率低的產品；
3）明星型產品：市場份額高、市場增長率高的產品；
4）問題型產品：市場份額低、市場增長率高的產品。
BCG矩陣的策略大致可分為四種：逐漸放棄或是賣出瘦狗型產品（低成長、低市占）；抓住金牛型產品（低成長、高市占），并盡量擠出現金；投入現金（相對少量），并保持明星型產品（高成長、高市占）的競爭優勢，確保高BCG矩陣的策略大致可分為四種：逐漸放棄或是賣出瘦狗型產品（低成長、低市占）；抓住金牛型產品（低成長、高市占），并盡量擠出現金；投入現金（相對少量），并保持明星型產品（高成長、高市占）的競爭優勢，確保高
8.價值鏈分析
產業價值鏈指的是供應商供給——制造商轉變——經銷商流通——最終用戶消費
一般評估用戶的價值主要有兩大維度，一個是消費能力，另一個是忠誠度。根據消費能力的高低和忠誠度的高度組成矩陣分析，可得出四類價值用戶：
1）最有價值用戶（VIP，消費能力高，忠誠度也高），針對此類用戶的戰略是走徹底的奢侈路線。
2）高價值用戶（消費能力高，忠誠度低），針對此類用戶的戰略是走稍微加點錢就可以享受奢侈的路線。
3）普遍價值用戶（消費能力低，忠誠度也低），針對此類用戶的戰略是走價格要低，但質量感覺要好的路線。
4）口碑價值用戶（消費能力低，忠誠度高），針對此類用戶的戰略是走徹底的低價路線。
9.基本競爭戰略
基本競爭戰略主要有三種：成本領先、差異化和細分市場戰略。
成本領先比較容易理解，指企業通過降低自己的生產和經營成本，以低于競爭對手的產品價格，獲得市場占有率，并獲得同行業平均水平以上的利潤。
差異化戰略最常用的戰略則是反著來，采用逆向思維法（從事務相反或相對的角度進行預測或競爭），跟競爭對手對著干：競爭對手收費，自己就免費，跟競爭對手的商業模式相沖突。
細分市場戰略通俗一點解釋就是找競爭對手的盲點或看不上的點進攻。就跟生活中騎自行車上坡一樣，直走很困難，反而走S形曲線會容易得多，這有點“曲線救國”的意思。
第13件事 用戶和市場需求分析的方法
1.目標用戶群分析
2.用戶需求痛點分析
如何評估一個需求是不是用戶需求的痛點？通常采用的方法如下：
·逆向法：如果不滿足用戶，就會導致用戶忍受不了甚至不會再使用或消費產品的需求就是痛點需求。在這類需求上用戶得不到滿足，生理或心理就遭受重大打擊。
·付費法：滿足用戶，用戶愿意為之付費的需求。
·必須法：離不開，必不可少的需求。
·環境法：受國家政策法規、文化、習慣、重大事件等影響的需求。
·動態法：用戶使用場景變更，可能會導致非痛點需求動態變化成為痛點需求。
·馬斯洛需要層次法：生理、安全、社交、尊重、信息獲取、審美、自我實現需要，越底層越有可能成為痛點需求。
3.用戶場景分析
用戶場景指的是用戶在什么時間、什么地點使用或消費產品。
某生鮮電商社區產品為例，基本上根據場景可以將消費者分成以下幾類。
·觀察型：某天清晨，小D要去特定的地點買一些新鮮食材，為了買到放心食材，嗅覺、聽覺、視覺、觸覺、味覺等都用上了。現場詳細觀察之后做出購買決策。
·體驗型：特定的時間，特定的地點，大家都說某一樣食材非常不錯，小M將信將疑。先少買一些，體驗體驗，看看效果怎么樣之后才決定是否購買。
·信任型：特定的時間，特定的地點，一樣的熟人，由于長期在特定的商鋪購買食材，已經慢慢建立起信任關系，以后但凡買什么食材，小C就直奔特定的商鋪處購買，不會選擇別家。
·價格敏感型：特定的時間、特定的地點，小V買食材的時候經常貨比三家，看哪家便宜，質量還不錯，就選擇哪一家，或者經常在食材促銷的時候做出購買決策。
·無主見型：特定的時間、特定的地點，小P在淘寶上想買草莓，看了好幾十種不知道買哪一種（周邊也沒有熟人給出意見），有一定的選擇恐懼癥，最后沒辦法，就專門挑那種熱賣的草莓購買。在購買前他會看看最近一個月賣出去多少件、用戶的評價怎么樣等，然后再做出購買決策。
·熟人推薦型：特定的時間，特定的地點，小A想買橙子，買之前咨詢了一下好友圈，其中有一個關系特別好的好友推薦小A購買褚橙，小A想都沒想就下單了。
4.市場容量估算
市場規模即市場容量，是指一個特定市場供應品的使用或購買人數。
十步法第一步是最重要的一步，若第一步的分析出現偏差，那么后面的九步基本上都廢了，可見用戶與市場分析的重要性。學會利用麥肯錫八法來細分用戶及市場，捕捉目標用戶群特征，牢記目標用戶群貫穿整個產品生命周期，是“緊箍咒”。懂得利用逆向、付費、環境、必須、馬斯洛需要層次方法挖掘出用戶需求痛點。采用漏斗法估算出產品的市場容量。第一步的重中之重是準確挖掘出用戶需求的痛點。
第14件事 分析競爭對手的方法
推薦書籍《清醒思考的藝術：你最好讓別人去犯的52種思維錯誤》
1.誰是競爭對手
競爭對手分析首要任務是確定誰是競爭對手，波特五力分析中提到的潛在進入者和替代品其實都是競爭對手，其中以替代品為主要競爭對手，潛在進入者為次要競爭對手。
2.競爭對手分析維度
競爭對手產品的功能都有哪些，哪些功能是大多數對手都有的，哪些功能是只有少數對手有的；競爭對手產品的內容都有哪些，哪些內容是大多數對手都有的，哪些內容是只有少數對手才有的；競爭對手的產品戰略和規劃分別是什么；競爭對手產品的商業模式分別是什么。競爭對手產品的UI、用戶體驗怎么樣；競爭對手產品的運營推廣策略及相關數據有哪些；
3.SWOT分析
·優勢–機會組合（增長型戰略）：立足于核心優勢，借助外部機會，進攻型策略，跑馬圈地卡位，持續擴大優勢，拉開與競爭對手差距。
·弱點–機會組合（扭轉型戰略）：消費者收入與健康意識增強，資本看好有機生鮮電商，可能解決冷鏈物流不完善問題，扭轉型策略。
·優勢–威脅組合（多種經營戰略）：B2C巨頭發力有機食品電商，都存在一定的資本和物流門檻，直接競爭還不如采取資源互補合作策略。
·弱點–威脅組合（防御型戰略）：B2C巨頭發力有機食品電商，有強大的用戶優勢，采取力求做精做極致，提高用戶留存率的防御策略。
第15件事 遠離模糊的戰略方向和產品定位
（1）SWOT分析
戰略的本質是選擇，選擇做什么，是由我們的優勢所決定的，內部的優勢能夠足夠抵擋外界的威脅；選擇不做什么，是由我們的劣勢所決定的，
（2）價值鏈分析
建立信任關系的方法主要有五種：親身線下體驗（標準、信用、認證、擔保、背書等資質）、意見領袖推薦、熟人之間的口碑推薦、實時視頻、生產和流通記錄公開透明可追溯。
（3）基本競爭戰略分析
主要從細分市場和差異化兩個方面來建立。
（4）PEST分析
戰略方向也不是一成不變的，需要根據實際的情況做出相應的調整，是一個動態變化的過程。
第16件事 愿景和目標要接地氣
1.愿景
產品的發展，前期靠愿景，中期靠團隊，后期靠客戶。
制訂愿景需要回答以下三個問題：
·我們要到哪里去？
·我們未來是什么樣的？
·目標是什么？
阿里巴巴的愿景是成為一家持續發展102年的公司，全球最大電子商務服務提供商，全球最佳雇主公司。
騰訊的愿景是成為最受尊敬的互聯網企業。
手機客戶端App“好爸媽”的愿景是：逐步打造并建立國內一流的集資訊、咨詢、交流、服務、商務于一體的綜合型育兒平臺。
2.制定目標SMART原則
SMART原則，SMART是由五個單詞的第一個字母組成的，分別是明確的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、和其他目標具有相關性（Relevant）、具有明確的截止期限（Time-based）。
（1）明確的
所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。
（2）可以衡量的
應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。
（3）可以達到的
目標是要可以讓執行人實現、達到的。
（4）和其他目標具有相關性
指實現此目標與其他目標的關聯情況。
（5）明確的截止期限
在每個目標上確定一個完成的具體時間。
3.制定目標的方法
（1）差距分析法
所謂的差距指的是實際業績與股東期望的業績之間的差距，也可以指實際業績與主要競爭對手實際業績之間的差距。
（2）數據測算法
·歷史數據分析法：通過公式估算目標，比如上一年銷量×（1＋增長率）N，其中N為年份。
·數據挖掘模型預測：決策樹、神經網絡和回歸等模型都可用于估算目標，這種方法最科學。
·修正系數估算法：在得知行業平均目標值或者競爭對手目標值的前提下，可以在行業平均值或競爭對手值上乘以一個修正系數，如果比行業平均或競爭對手強，修正系數則為倍數；反之，修正系數則為百分比。
·小范圍（精益）嘗試估算法：先上線一個最小的可用產品版本，看看數據運營情況，然后根據數據測算出目標值。
·漏斗估算法：在市場容量的基礎上乘以一定的百分比來估算目標值。
4.確定目標的層次
分成三個層次：保底值、達標值和挑戰值，也就是通常所說的最低指標、考核指標、最高指標。以留存率為例，假設7日留存率的保底值是20%，達標值可以設為30%，挑戰值可以設為40%。確定目標層次最大的目的是將完成目標的積極性最大限度地調動起來。
產品的愿景指的是未來要做成什么樣的產品，一般比較宏偉、霸氣。制定目標要遵循SMART原則。學會利用差距分析法、歷史數據分析法、預測類數據挖掘模型、修正系數法和精益嘗試法科學合理地制定目標，目標一般分為短期、中期和長期目標，具體目標一般分為保底值、達標值和挑戰值三個層次，切忌拍腦門決策目標值。
第17件事 成功要素分析
1.關鍵成功要素和主要阻礙要素
關鍵成功要素指的是達成目標的必要條件，是對企業或產品成功起關鍵作用的因素。
主要阻礙要素指的是達成目標的保障條件，具備了這些條件就能更好地完成任務和目標，比如木桶效應。
2.關鍵成功要素分析法
（1）發展驅動力+矩陣分析法
假設現在有ABCD四個成功要素，我們確定權重的步驟如下：
第一步：簡化為1/0式邏輯思維。
第二步：專家投票表決，縱軸比橫軸重要時填“1”，反之填“0”。
第三步：將每行數字相加，根據合計的數值進行排序。
因為合計中可能存在數值為0的情況（比如圖3-17所示表格的D列），為了便于計算，我們人為將合計中每一項數值+1。
某指標權重=（某指標新的重要性合計得分/所有指標新的重要性合計得分）×100%
通過公式得出A的權重=3/10×100%=30%，B的權重=4/10×100%=40%，C的權重=2/10×100%=20%，D的權重=1/10×100%=10%。不難看出，關鍵成功要素就是B。
（2）倒推法
倒推法也叫逆向推導法，比如說要搞定A，往前推，首先要搞定B；要想搞定B，首先要搞定C；往前推，要想搞定C，首先要搞定D；直到往前推不下去為止。這樣就可以推導出關鍵成功要素是D。
（3）用戶生命周期法
第18件事 實現目標需要謀略和智慧
360公司董事長周鴻祎認為真正的顛覆式創新有兩種，
一種是把貴的變便宜，收費的變免費；
一種是復雜的變簡單。
在產品實踐中，我們經常會走迂回策略，就好像我們騎著自行車上一個陡坡，直行會非常困難，反而走“S”或者“Z”形線路會容易許多。
1讓對手看不見。就像明修棧道暗度陳倉一樣，表面上好像沒有做什么，實際上是在積蓄所有力量隨時準備集中發力。
2讓對手看不起。總有一天，對手會看見你做的產品，即使看見了，也要讓對手看不起你做的產品，讓對手覺得你的產品沒戲或者說賺不了什么大錢，讓對手覺得你的產品很難成功，即使能成功也要付出很大的成本和代價。
3讓對手看不懂。對手即使看見和看得起你的產品，也要讓對手看不懂，讓他們不明白你的策略是什么，你到底要干什么，虛招頻頻，經常放一些煙霧彈，影響對手的正常判斷。
4讓對手學不會。等到對手真正看懂你的產品到底是怎么樣崛起的，為什么能火起來，為什么能掙錢，想學習和模仿你的產品時，要讓對手模仿的成本很高，也就是你受用的商業模式與對手現在的商業模式是相沖突的。
5讓對手攔不住。即使對手下定決心拼掉老命也要學習和模仿你的產品，對你的產品進行阻擊和攔截，這個時候，你的產品已經有了一定的先發優勢，而且增長動力引擎強勁，對手建立起的防線很容易被沖破。
6讓對手趕不上。即使對手模仿了你的產品，對手的人力、物力、財力也很強，在后面奮起直追，但是這個時候，你已經領先對手好幾個圈了，已經產生了規模效應和壁壘，對手只能跟在你的后面望塵莫及。
解決服務商家和消費者兩者之間“雞和蛋”問題的策略主要有兩種。
第一種策略：先通過和幾大短尾服務商家（品牌知名度商家）建立合作關系，吸引一個不小的用戶數，然后再讓廣大長尾服務商家入駐。品牌知名度商家都已經入駐了，跟廣大長尾服務商家談判的時候就會順利許多，因為你已有了標桿效應。
第二種策略：先不與服務商家建立商業關系，而是只做信息流。在沒有資源搞定短尾服務商家的情況下，先讓廣大的長尾商家入駐，不收取費用，利用長尾商家提供的內容信息來吸引用戶，達到一定階段后，長尾商家就能獲得收益，短尾商家看到長尾商家都能獲益，入駐的積極性也會比較高。
第19件事 財務分析
1.盈利模式:指的是產品采用什么樣的模式賺錢。
盈利模式很容易跟商業模式混淆，商業模式包括給用戶創造價值，將價值傳遞給用戶，最后才是從用戶手里獲取商業價值三個階段。
互聯網及移動互聯網產品的盈利模式:
（1）廣告模式
（2）會員服務
（3）游戲模式
（4）收入分成
（5）增值服務
2.收入預估
電商網站的收入=訪問數×轉化率×客單價
訪問數是指獨立訪客訪問數（UV），一臺電腦終端為一個訪客。
轉化率指的是產生消費行為的訪客數占總訪客數的比例。
客單價是指每一位顧客平均購買商品的金額。
假設某電商網站在一定時間內，總的訪問數是100，轉化率是10%，客單價是200元，那么收入=100×10%×200=2000元。
游戲產品收入=活躍用戶數×付費率（付費用戶比例）×ARPPU
ARPPU指平均每付費用戶收入
游戲收入公式的原理同電商網站，假設在一定時間內，活躍用戶數是200，付費率是20%，ARPPU是100元，那么收入=200×20%×100=4000元。
導購網站的收入分成（傭金）= 有傭金的訂單交易額×平均傭金比例 =（總引導訂單×支持分成的比例×客單價）×平均傭金比例=（到站UV×整站轉化率）×支持分成的比例×客單價×平均傭金比例
到站UV指的是總的訪問數；
整站轉化率指的是進入網站的UV轉化到下游網站的UV，再轉化成訂單的“整站購買轉化率”；
支持分成的比例指的是成交訂單中，分成的訂單占總成交訂單的比例；
客單價指的是每一位顧客平均購買商品的金額；
平均傭金比例指的是商品平均設置的分成比例。
假設在一定時間內，進入網站的UV是100，轉化到下游網站的UV是50，這50個UV訪問者中有10個UV產生了消費行為，這10個UV購買的商品中只有50%支持分成，這10個UV平均購買金額是100元，這10個UV購買的50%支持分成的商品中平均分成的比例是5%，那么傭金=100×10/100×50%×100×5%=25元。
展示性廣告收入= LTV×用戶數 = 用戶生命周期天數×廣告每次展示單價×平均每人每日貢獻時長/廣告請求頻率×消費者基數×用戶生命周期天數的用戶占比
會員服務或增值服務收入= 付費用戶數×LTV = 用戶基數×付費用戶比列×平均壽命（年）×1年平均付費金額
假設用戶基數是100，付費用戶比例是10%，付費用戶的平均壽命是2年，也就是說平均2年后就不再續費了，一年平均付費金額是100元，那么收入=100×10%×2×100=2000元。
財務分析是影響老板決策最重要的一個步驟，基于設定的目標值，要有嚴謹的數據測算過程，越細致越好，這樣做可使自己和老板心里都有數。這也是產品規劃能力的一種具體表現。測算成本的時候，我們一般按照最大的數值進行，這樣留給自己的空間稍微大一些，即使老板打個“折扣”，影響程度也會較低；如果按照最小的數值測算，結果老板批準之后，預算就那么點，一旦有特殊事件發生，自己就會比較被動。
第20件事 風險分析
1.風險種類
（1）政策風險:國家政策、法律、法規的影響而給業務帶來的風險
（2）技術風險:技術上的不足或缺陷以及技術分析和決策失誤等
（3）法律風險:未按照法律規定或合同約定行使權利、履行義務,侵權等
（4）市場風險:遭遇壟斷、惡意并購、競爭對手發起的惡性不公平競爭
（5）決策風險:影響決策風險的因素有客觀和主觀兩種。
客觀因素，如信息不充分或發生不可預知的事情、決策機制不健全等；
主觀因素，如決策者的能力不足、受情緒或成見影響導致判斷失誤。
（6）資本風險:業務現金流不健康、融資困難、不良債務、盲目擴張、投資方撤資等帶來的風險
2.風險等級評估
一個是風險發生的可能性（概率），可分為高、中、低三個等級，其中，“高”表示發生的可能性大于60%，“中”表示發生的可能性介于30%和60%之間，“低”表示發生的可能性小于30%。
第二個是發生的風險對項目的影響程度，也分成高、中、低三個等級。
3.風險應對之策
（1）規避（Avoidance）
規避指的是改變計劃以消滅風險或保護目標免受影響。
例如，在生活中，上下班時間，我無法忍受地鐵里的擁擠，所以我遠離地鐵。公司考慮到員工有困難，決定調派專車接送。
（2）轉移（Transference）
轉移指的是把風險的影響和責任轉給或分擔給他人，并不消滅風險。
例如，在生活中，上下班時間，我無法忍受地鐵里的擁擠，所以我跟著他人上。
（3）緩解（Mitigation）
緩解指的是謀求降低不利風險發生的可能性或影響程度。
例如，在生活中，上下班時間，我無法忍受地鐵里的擁擠，但是我可以提前或延后幾個小時上地鐵
（4）接受（Acceptance）
接受指的是面對風險，選擇不對計劃做任何改變或干脆無計可施。
例如，在生活中，上下班時間，我無法忍受地鐵里的擁擠，但沒有其他可行辦法，只能擠地鐵
風險的發生具有不確定性，風險發生并不可怕，需要提前做好風險應對計劃，包括識別風險的種類，學會從發生的概率和影響程度兩大維度利用矩陣分析得出風險等級，最后根據實際情況，制定相應的應對之策。應對方案主要有規避、轉移、緩解和接受。
第21件事 資源支持離不開RACI表
資源主要包括人力資源、物力資源和財力資源。人力資源，即需要多少人；物力資源，即需要多少軟硬件設備；財力資源，即需要多少預算。
RACI表中R代表Responsible，是負責的意思；A代表Accountable，是驅動的意思；C代表Consultable，是求教的意思；I代表Inform，是知會的意思。
資源主要包括人力、物力和財力資源。資源支撐的對象主要有上級或同級部門。資源估算時要考慮需要什么樣的資源、需要多少、什么時候需要、誰有權決策。做資源規劃最重要的目的是未雨綢繆，可以使用RACI表，讓資源提供部門提前計劃和協調資源以配合你的工作，發揮協同效應。
第22件事 產品規劃和運營規劃
1.產品規劃
產品規劃主要解決怎么去做的問題，主要包括核心功能點、產品的架構、主要功能規劃、產品路線圖和產品原型。
（1）核心功能點 一句話概括核心功能點
·MyCube：控制、管理、貨幣化用戶的數字內容和個人資料，對用戶的社會關系（朋友和粉絲）進行深度分級（Web產品）。
·某生鮮電商社區：基于實時視頻技術，引入參與式保障機制（社會化協作和群體智慧），建立和增強消費者與生產者之間的信任關系。
（2）產品架構圖
產品架構圖就是用一張圖展示產品架構。產品架構一般包括數據庫層、數據服務層、應用層、表現層和用戶層。
（3）主要功能規劃
主要功能進行描述。描述可以從四個方面進行：
面向的用戶群是誰
解決用戶什么問題
帶來什么價值
優先級如何
（4）產品路線圖
產品路線圖（又稱產品Roadmap）包括每個項目產品的階段目標，要實現哪些主要功能，每個功能從什么時間開始，大約什么時間結束。產品路線圖是粗略地傳達什么時間段完成哪些功能的工具。
（5）產品原型
制作產品原型可以使用紙質、PPT、Visio、Photoshop、Axure等原型工具
2.運營規劃
運營規劃的內容主要包括產品運營分幾個階段走；每個階段的目標是什么；為實現目標每個階段采取什么樣的運營策略和方法；每一種方法的預算大約有多少（投入）；在申請預算之前，對采取相應策略方法過程中產生的費用最大值進行預估，申請的預算一般要高于可能發生的費用最大值，避免出現資金不夠、對運營的效果產生影響等問題；預期達到什么效果（產出）等。
第4章 精益方法與產品開發
第23件事 評估產品或項目是否靠譜的7個標準
評估一個產品或項目是否靠譜，基本上可以從定性和定量兩個角度進行。
定性主要包括原因、團隊、撒手锏、剛需市場容量、順勢和風險；
定量主要包括增長動力引擎。
1.產品緣由
大多數人都知道做什么，怎么做，但是很少有人知道為什么做。啟動產品緣由主要表現在四個方面
增加收入，提高市場占有率，創造盈收。適用于收入型的產品，賺錢是第一目標。
提高用戶基數和黏度。適用于做用戶量級的產品，在沒到達賺錢的最佳時機之前，提高用戶活躍度和留存率是第一目標。
市場造勢，提升品牌價值。適用于增長型的產品，找到目標用戶群在哪，將其轉化成自己的用戶，擴大產品的影響力，提高品牌價值是第一目標。
產品差異化，抑制并擊敗競爭對手。適用于戰略級的產品，不一定要求賺錢，哪怕是流血燒錢，也要牽制競爭對手，擊敗競爭對手是第一目標。
2.夢之隊
方面主要是評估團隊成員，看團隊成員在自己的專業能力方面是否頂級的,圈里有個“鐵三角”的說法，老大要懂產品，老二要懂技術，老三要懂運營和市場
3.撒手锏
撒手锏用現在比較時髦的話來說就是“顛覆式創新”,創新主要體現在四個方面
技術創新：以前實現不了，現在通過技術手段能實現；或者以前能實現，但是離用戶預期較遠，現在能夠更好地超出用戶預期
產品或服務創新：針對用戶的核心訴求，在解決方案方面滿足甚至超出用戶預期的創新。
流程創新：技術活動或生產活動中的操作程序、工作流程、方式方法和規則體系的創新
商業模式創新：商業模式創新是指為企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值。
4.剛需和市場容量
評估用戶需求的痛點是什么？用戶的需求緊迫嗎？用戶需求的頻次如何？有著類似需求的用戶量到底有多大？如何評估一個需求是否是剛需？從如下幾個方面進行
用戶期望得到的與現實提供的東西之間存在著巨大的鴻溝，鴻溝是剛需。比如著急去某地辦事，就是打不到出租車。
馬斯洛需要層次越底層越是剛需。比如生理比安全、社交和尊重就是要更加“剛”一些。
用戶離不開，必不可少，如果用戶得不到滿足，生理或心理遭受重大打擊的需求是剛需。比如空虛、寂寞、孤獨的時候，一天不玩游戲或微信就憋得慌，心里難受。
用戶愿意為之付費的需求是剛需。比如多花點錢，讓快遞極速達。
受國家政策、法規、文化、習慣、重大事件的影響而產生的需求是剛需。比如受日本核電站泄漏影響導致的國內搶鹽事件，鹽一下子成為剛需，價格比平時高出好幾倍也被瘋狂購買。
用戶場景動態變化產生的需求是剛需。比如十年前能買到一部功能手機能打電話和發短信就很不錯了，十年后，用戶沒有把電話和發短信看得那么重，現在看中是智能手機大不大，好看不好看，酷不酷，拿出去有沒有面子。
5.順勢而為
順勢而為指的是做產品的時機是否合適，也可以指是否順應行業的發展趨勢。預測行業發展趨勢一般有如下方法:
歷史推斷法：總結過去的發展歷程，預測未來的發展趨勢。
互聯網行業的產品發展歷史，走的是工具→社區→娛樂→商務→平臺的路線
預測出移動互聯網的發展趨勢，走的路線跟互聯網的差不多，走的是工具→社區→娛樂→商務→平臺的路線。
逆向思維法：按照跟目前相反或相對的方向推斷行業發展趨勢。
社區產品為例，社區有三大要素，即關系、內容和互動。
按照側重點不同，社區產品分為內容型社區和關系型社區。
彈性社交網絡，基于陌生人的社交網絡，發展到以陌陌、友加為代表的零關系社區。
基于內容這個要素，先是以博客、微博為代表的文字社交，后來發展到以Instagram為代表的圖片社交。
PEST分析法：政治、經濟、社會、技術預測行業發展趨勢。
價值鏈法：根據供應商——制造商——經銷商——用戶終端這條價值鏈來預測行業發展趨勢。
6.風險
主要評估產品或項目面臨的風險，評估這些風險對產品是否是致命的。產品或項目可能面臨的外部和內部風險包括政策風險、市場風險、技術風險、決策風險、法律風險、資本風險等。
7.增長動力引擎
增長動力引擎主要從定量角度進行評估,主要數據指標如下
（1）用戶新增率>用戶流失率
（2）推薦系數>1
推薦系數也叫K因子，指的是每個用戶推薦帶來的平均用戶數要大于1。其實這也是衡量產品或項目的口碑價值的一種方法。
（3）用戶留存率>40%
留存率指的是用戶在某段時間內開始使用應用，經過一段時間后，仍然繼續使用應用的被認作是留存。
留存率=登錄用戶數/新增用戶數*100%
新增用戶數：在當前時間段新注冊登錄應用的用戶數；
登錄用戶數：在當前時間段至少登錄過一次的用戶數。
次日留存率=（當天新增的用戶數，在第2天還登錄的用戶數）/當天新增的用戶數
第7日留存率=（當天新增的用戶數，在往后的第7天還有登錄的用戶數）/當天新增的用戶數
第30日留存率=（當天新增的用戶數，在往后的第30天還有登錄的用戶數）/當天新增的用戶數
（4）LTV>3CPA
LTV指的是用戶終生價值，CPA指的是每獲取一個付費用戶的成本。
比如，某個產品的盈利模式是會員制度。
假設平均每個用戶的壽命是2年，平均一年支付會員費40元，那么粗略計算LTV=2×40=80元。
假設每獲取一個付費用戶的成本是20元，CPA=20元，那也就是說，2年過后，每開發一個付費用戶就可以賺取80-20=60元。
評估產品或項目是否靠譜是產品經理必須具備的一種能力。學會從原因、團隊、撒手锏、剛需市場容量、順勢、風險和增長動力引擎7個方面進行評估。當然并不是說按照這7個維度進行評估后的產品就一定能成功，因為定性判斷和評估或多或少會存在一定的誤差，而且很多產品的成功帶有一定的偶然性，但是總的來說，評估標準，有總比沒有好。
第24件事 精益創業要知道的3個方面
1.精益創業簡介
從需求到設計到實施到驗證到維護，這是典型的瀑布式開發模式，這種模式適用于問題已知，解決方案也已知的情境。
輕量級、靈巧，每個方法和思想做到極限、做到最好，基于測試驅動開發，提倡最簡單的設計方式，現在或最近都根本不需要的就不設計，需要重構（靈活性和可擴展性），代碼集體所有權，結對編程，持續集成，驗收測試，小型發布，不斷迭代。這是典型的敏捷開發模式，這種模式適用于問題已知，但是解決方案未知的情境。
提倡企業進行“驗證性學習”，先向市場推出極簡的原型產品，然后在不斷地試驗和學習中，以最小的成本和有效的方式驗證產品是否符合用戶需求，并迭代優化產品，靈活調整方向。這是典型的精益開發模式，適用于問題未知，解決方案也未知的情境。
精益創業的基本原則：
·減少浪費，低成本（無收入不擴增）；
·一種開發、測量、學習的文化；
·快速假設，快速學習，失敗后快速調整；
·敏捷技術開發。
精益創業的特征：
·非資本推動型，主動自發，關注用戶價值，拒絕華而不實；
·持續的用戶互動；
·從第一天開始，以收入為目標；
·如果沒有收入，就一定限制規模編制；
·假設用戶和未來都是未知的；
·資源的低燃燒率，降低風險。
精益創業的認識誤區：
·精益意味著便宜（正確認識是精益不是貪圖便宜，而是注重效率）。
·一定能成功（正確認識是精益創業只是一個幫助提高成功概率的框架，不能保證一定成功）。
·精益創業等于試錯（正確認識是：試錯可以，但不能盲目試錯，試錯也有成本）。
2.精益創業整體流程
精益創業的整體流程主要包括創建畫布、識別風險和系統測試三大階段，其中系統測試包括捕捉用戶需求痛點、提出解決方案、定性檢驗和定量驗證四個階段。
1）創建畫布：由于用戶需求和解決方案未知，所以需要跟目標用戶進行頭腦風暴提出假設，主要包括目標用戶群是誰？他們有什么痛點？針對痛點的解決方案是什么？給用戶帶來什么價值？如何將這些價值傳遞給用戶（市場渠道是什么）？如何獲取商業價值（收入模式是什么）？
2）識別風險：精益創業的風險是比較微觀的風險，主要包括用戶風險、產品風險和市場風險。
用戶風險指的是在捕捉用戶需求痛點時因不準確而導致的風險。
產品風險指的是提出的解決方案并不是用戶想要的而導致的風險。
市場風險指的是不能持續擴大市場規模導致的風險。
3）系統測試：針對畫布上的所有假設進行小心求證。
3.精益創業立項流程
精益創業模式雖然強調快速假設，快速學習，快速調整，但不等于可以盲目試錯。精益開發模式不能確保產品或項目孵化一定成功，只是一個幫助提高成功概率的框架。精益創業強調走出辦公室多與用戶訪談和互動，關鍵在于研發出來的產品是不是用戶想要的，用戶愿不愿意為之付費。
第25件事 創建精益創業畫布的9個格
商業模式其實指的是創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理,商業模式確實不等于盈利模式，盈利模式只是商業模式其中的一個階段。
畫布分別是目標用戶細分、需求痛點、解決方案、價值主張、市場渠道、收入來源、成本結構、關鍵指標和競爭壁壘。
1.用戶細分
早期使用者，具體來說，指的是最早使用產品的種子或天使用戶，早期使用者不一定會成為產品的主流使用用戶，主要是深度訪談的對象，比如說獲取需求痛點、提出解決方案的訪談對象基本上都是此類用戶。
2.需求痛點 一般是聚焦1~3個最大的痛點
（1）缺乏信任
（2）信息不對稱
（3）淺社交
3.解決方案
（1）缺乏信任的解決方案
意見領袖、熟人推薦等
建立一個達人、好友和熟人社區，共同解決生產者與消費者之間的信任關系。
（2）信息不對稱的解決方案
新的解決方案是采用實時視頻技術，真實立體地傳達信息，為消費決策提供輔助。
新的解決方案是提供社會化營銷整體解決方案，主要方法是通過線下活動吸引草根用戶參與體驗，幫助其建立起信任關系，進而轉化成生產者的粉絲，然后積累粉絲成社群，走社群電商之路。
（3）淺社交解決方案
新的解決方案是實時視頻立體社交。
4.價值主張
新穎：以前不能實現，現在可以實現。
性能：速度快，性能好。
定制化：私人定制。
把事情做好：更好地完成任務。
設計：美觀、精致、時尚。
品牌/身份定位：身份象征，代表品位。
價格：實惠。
成本控制：降低成本。
風險控制：降低風險。
可達性：能完成任務。
可用性：用戶體驗好，用得爽。
5.市場渠道
通過哪些渠道能低成本地獲取用戶。一般是先獲取目標種子或天使用戶，這是一種跟目標用戶群交集比較大的渠道。也可以利用社交紅利，低成本將社交平臺用戶轉化成自己的用戶。
6.收入來源
主要的盈利模式包括：廣告模式、會員服務、游戲道具、收入分成、增值服務等。
7.成本結構
主要包括人力成本、硬件成本和運營成本。
人力成本：每5~10名開發人員應該配備1名產品經理。
硬件成本：服務器、帶寬成本，還有其他設備成本，比如測試用的手機等
運營成本：首先將第8格中的關鍵指標目標分解成子目標，然后確定各個子目標采用什么樣的策略和方法；采用這種策略或方法需要花多少錢，也就是預算，運營預算可以用開發一個注冊或活躍或留存或付費用戶的平均成本乘以目標的數量得出
8.關鍵指標
基于用戶生命周期，關鍵指標主要包括用戶基數、用戶活躍度、用戶留存率、用戶付費率或客單價或總額、口碑推薦系數。
9.競爭壁壘
第一種方法就是先讓對手看不見、看不起、看不懂，然后讓對手們學不會、攔不住、趕不上。要想使用這種方法，必須保證公司“內功”深厚。
第二種方法根據周鴻祎的說法就是顛覆式創新。實現顛覆式創新也有兩種方法，一種是把貴的變便宜，收費的變免費；一種是復雜的變簡單。
精益創業畫布其實蘊含了商業模式的三個階段，即創造價值、傳遞價值和獲取價值。商業模式不等于盈利模式。畫布的9個格并不是要求都要填寫，在沒有確定之前都可以先空著，然后通過用戶參與之后，一步一步調整和完善畫布。一般給領導匯報的時候，不一定要寫商業計劃書或者商業需求文檔，使用精益創業畫布加上產品原型即可。
第26件事 精益創業的3個訪談
痛點訪談、解決方案訪談 和MVP（Minimum Viable Product，最簡可用產品）訪談。
1.痛點訪談
痛點訪談主要是使用定性方法來檢驗畫布中的第1、2格中填寫的內容。
2.解決方案訪談
解決方案訪談主要是使用定性方法來檢驗畫布中的第1、3和6格中填寫的內容。
3.MVP訪談
MVP主要檢驗畫布中第4、5、6格中的內容。
精益創業的三大訪談要求跟用戶深度訪談，讓用戶參與到產品設計中來。通過不斷的學習先實現痛點和產品之間的匹配，然后再實現產品與市場之間的匹配，最后是發動增長引擎，擴張并規模化。精益開發不等于盲目試錯，所以我們需要花更多的時間來洞悉用戶想要的是什么，雖然通過訪談能發現那些你所不知道的事情，但是超出用戶預期并讓用戶尖叫的產品才是用戶想要的。產品的尖叫包括功能或內容或機制上的尖叫，而不是僅僅局限于功能上的尖叫。
