一、戰略和文化是什么？
我經常在想“戰略是什么”，我覺得“戰略就是客戶價值”。戰略離開客戶價值，其不成為戰略。客戶價值是什么？就比如外婆家，怎么讓大家覺得做得好吃，排隊的時候怎么能讓大家等的時候覺得爽一點，不用那么辛苦，這些其實都是客戶價值。
客戶價值是什么呢？我也有一個解釋，客戶價值=利益x體驗。這是我自己這十幾年，尤其是做支付寶，到現在做螞蟻金服的這6年，我自己非常切身的體會。利益是什么？簡單說就是：用戶付了錢，我給他提供服務和產品的時候，他有沒有感覺得到他想要的東西？通過我的供貨商、銷售、渠道、產品，讓他得到了什么好處？
為什么崇尚用戶體驗呢？有時候，一個非常好的事，由于你的細節粗糙，他覺得得到的過程很狗血，很不爽，像這樣的時候，即使你滿足了他的利益，但他的體驗好嗎？不好。客戶價值等于利益成長體驗，利益是核心，但是體驗本身做得好的話，可以讓客戶價值事半功倍。如果做得不好的話，會讓它的利益大打折扣。
我們再啟慧一下，在這個公式和這兩個核心背后，戰略最重要的出發點和最重要的核心，在什么地方呢？就是無論今天我們有多小，或者剛做，或者今天已經是一家上市公司，或者即便做到如今天的生態如此龐大的阿里，我覺得這個出發點就是我們經常說的初心。這是第一句關于戰略的土話。
第二句關于文化的土話是什么呢？
回到我們今天的談文化、談組織，文化就是言行舉止。不管你做什么行業，文化的外顯，最后都是透過你的言行舉止來一一表達。你去一家公司，這家公司怎樣，從一進門就能感覺得到。去它的前臺或者廁所看一下，那種地方是很能夠體現公司文化的地方。
進阿里，進支付寶，我們視頻放的Video在傳播什么？阿里巴巴的每一個廁所，蹲坑的前面都有廣告位，它傳播了什么？合作伙伴、用戶跟我們的團隊打交道，我們團隊用什么樣的方式跟他們交流，用什么樣的方式提供服務？這些都是文化，甚至包括衣著。
所以今天跟各位同學分享的第一條，就是關于戰略和文化，我有一個非常土的理解：戰略就是客戶價值，文化就是言行舉止。
二、戰略和文化的落地
組織戰略和文化是按照什么樣的思路和邏輯在做落地的呢？戰略大圖和組織大圖之間的連接背后，還是要一整套的思想體系。這套思想體系是什么呢？作為創業者，你們對所負責的業務和行業，一定得有一張很清晰的圖。
這張圖就是你的戰略思想。這張戰略大圖非常重要，為什么非常重要？
第一，你不能只讓自己明白這張圖是什么。比如我們今天做網游、做餐飲，或者做健康，無論你做什么，面對什么樣的群體，你怎么去做排兵布陣，你得讓你的核心團隊甚至讓你的全體人員站在同一張圖上，否則就會出現“鐵路警察，各管一段”，反正我只管我自己的就好了，跟你有什么關系。今天大家得明白，我們各自雖然站在不同的位置上，但是拼起來就是一張完整的圖。
這是阿里的戰略大圖，阿里戰略版塊就是現在的三角：電商、物流、金融。這個已經很清楚了，電商就是B2B、淘寶、天貓；物流就是菜鳥，包括我們的合作伙伴；金融就是以螞蟻為核心的支付、基金、小貸、網商銀行，所有都在這。整個阿里的戰略大圖和第一天阿里巴巴的使命“讓天下沒有難做的生意”是一脈相承的。
今天我們的核心戰略板塊依然圍繞著從1999年創業開始的使命，然后不斷延伸。阿里巴巴的戰略跟道家的“道生一，一生二，二生三，三生萬物”一樣，17年下來，阿里巴巴的戰略就是這么一點點生下來的。
為什么它可以生下來了？就是我說的，我們要不斷追問：你今天做這件事情，是為什么？
有了這個追問，這個時候，我們的腦子才足夠清晰，就會發現，當今天再要去回答這個問題，變得越來越困難的時候；當今天的布局和服務已經不足夠的時候，就要基于“為什么”，然后再去做“我是誰”，從而構思出新的一張圖。因為當下不斷追問的時候，會發現做得還不夠。還不夠的時候，就會想到要去“一生二，二生三”，然后才會有這樣的一個布局，這兩年我們開始去做健康、快樂，就是阿里娛樂、阿里影業，包括布局國際化，也是屬于我們整個的戰略大圖。
所有的 CEO 必須要具備雌雄同體的能力，這絕對是非常重要的能力。你不要認為自己就只是管生產，認為這個東西弄完，把HR弄進來給你招人就可以了。不是這樣子的，你基于戰略大圖過后的組織能力、人才結構、文化傳承重點是什么？你得帶著你的HR去把這張圖workout（試驗）出來，而不是今天你只負責部分，然后部分交給 HR，不是這樣的。
很多HR沒有辦法跟你在這上面相通的時候，他做出來的東西和實際所需的，根本就是兩碼事。尤其是，我聽到很多創業者都意識到HR的重要性，但還只是停留在意識層面。你意識了，這是第一步；第二步，你得帶著你的HR，然后把你基于戰略延伸出來的組織思考和整個 HR 團隊做一個非常清晰的交流。這個過程、這個步驟是不可缺少的。
你們可能聽上去都覺得不可思議，那個時候都快活不下去了（注：2000年，互聯網泡沫破滅，整個行業陷入寒冬，阿里也跪著過冬。2001年的春節剛過，關明生和蔡崇信飛往全球各地，開始了痛心的關停動作，大陸之外的全球各個辦事處都關停了，大陸在全國各地的辦事處也全部砍掉，只剩下杭州總部和北京、上海少部分人。同時，公司高層帶頭自己工資減了一半，廣告公關零預算），我們在那個時候關起門來討論什么？
這是令大家多么匪夷所思的，我們討論價值觀，討論“客戶第一”、“直言有諱”是什么意思。這兩天做了一個統計，光光這兩年，阿里所有的合伙人，作為集團里時間最寶貴的人，這兩年大概花了20多個工作日，每年雷打不動要聚3到4次，每次2到3天。不干別的，專門討論合伙人制度：合伙人存在的價值是什么？他要做些什么事情？甚至怎么評估作為合伙人該承擔的責任和創造的價值？包括整個集團的未來、愿景和使命。
我覺得這些事情一定得要投資去做的，除此之外別無他法。阿里的業務戰略大圖演化為我們今天的組織大圖，那么組織大圖是什么呢？就是我們的使命、愿景、結果，中間的三角就是心力、腦力、體力，這三者才是我們作為組織的能量。作為組織能力、組織戰略來說，這三角缺一不可。為什么缺一不可呢？我跟大家簡單說一下。
組織的心力
在業務環境中，最容易做到的是什么？是腦力和體力。尤其在草創初期，甚至有時候可能是體力追穩，我們就是相信，于是帶著方向和目標感，然后一點點吭哧吭哧做起來。但其實越到后面，會發現體力不支，心里在想：我為什么要去做，為什么要這么累？
我這兩天在跟一個規模已然不小，進入到高速發展的平臺期女創業者聊。她跟我吐槽：“我憑什么那么累呢？”她說，“我每天要面臨復雜的情況，然后被投資人在后面追著屁股趕，競爭對手在市場上殺紅了眼，團隊有兩三千人，也是一堆的問題。”她就覺得很累，她說，“我為什么要這么累？我今天存在的意義和價值是什么?”
說到底，作為一個創業者，你要去做這件事情的第一天，你肯定是發自內心相信某一個事情；說小一點，就是今天想要賺錢，或者說想成就多么大的事業，這可能是一個一開始讓你走得快，但是沒有辦法走遠的“相信”。
還有一個“相信”是什么呢？我就好這口，我喜歡做出很好吃的東西，我覺得美食當中有很多創意，我看到那么多人在我店里消費的時候，他們很開心，我就覺得很開心，或者游戲當中可以讓人很享受，這里有這樣一種“相信”。
第三種“相信”是什么呢？我可以幫到別人活得更好，這就是阿里巴巴當年的“相信”，“讓天下沒有難做的生意”，解決他人的生存問題、發展問題。再到螞蟻金服，今天給小企業提供貸款，是為了讓它們在發展過程當中，在快要死掉的時候，我們助它一臂之力。這種“相信”是基于利他的相信。
所以，“相信”跟什么有關？是和你對創造某一個用戶價值之后的一種堅信、一種信念有關。這個心力的部分是非常重要的。
我也坦率跟大家說，有些時候消耗心力的往往是一些很小的事情。比較文藝的說法是，影響你走遠路的，往往是鞋子里的一顆小石頭。那個時候咬咬牙就過去了，但有一些小的地方嗝得你非常難受。
比如今天的投資錯綜復雜，很多朋友面臨的狀況：A 輪、B 輪，不同投資人之間有不同的訴求；團隊從草創到正規軍的時候新老的融合，老的覺得你現在不愛我了，覺得我跟不上了，新的人可能覺得你們怎么亂七八糟的，什么都沒有，各種看不順眼，作為老大怎么平衡這種狀況；可能今天你做的是創新的事情，這件事的界限在哪？對傳統機構有沒有沖擊？
比如現在說的共享經濟，一定會出現調皮搗蛋的時候，這種時候，會不會想“我今天招誰惹誰了”，我為什么要去面對這樣一個質疑？我們從創造客戶價值出發，最后突然有一天，當你稍微做大一點以后，你對傳統行業有沖擊，你對于各方面的利益、投資人、消費者、內部的合作伙伴有各種紛爭的時候，你的力量、動力來自于哪里？
這些會非常現實地擺在你面前，你究竟只是為了掙錢而創業，還是懷著某一種理想，想要去改變某一個現象？甚至再說大一點，人這一生有很多種不同的生活方式，有些人就愿意這輩子一直這么折騰下去，在折騰的過程中不斷創造價值，為這個社會帶來一些進步。
說得現實一點，這些就是業務模式背后的思考，再深一點，跟在座各位創業者內心對自己是一種什么樣的人的最后價值判斷和取舍有關。我一直認為，心力更重要，它跟你認定你自己這輩子想怎么活，想做一個什么樣的人，是有關系的。我相信每個人肯定會有這樣的思考，所以心力特別重要。當你有這個心力的時候，你才可以去感染人、鼓舞人，才可以讓大家為你的夢想而激動，你才會愿意投入無窮無盡的心力，去創造、去改變、去引領。
心力的畫面感是什么呢？很多時候，它是一種溫度、一種氣度，有些時候甚至是一種烈度，老子就這么定了，就這么干了，碰到那種很糾結狀況的時候，就是大氣的那一下。還有些時候，是一種溫度，你得讓人覺得你做的事情是有溫暖的、有價值的，有一種讓人愉悅或者讓人興奮的畫面感。
組織的腦力
為什么今天的腦力變得越來越重要？
第一，今天的創業環境確實很難，我們開玩笑說，1999 年，阿里巴巴在創業的時候，我們都還是挺年輕的小姑娘，馬總也是青春年少，相當于現在80后創業的階段。那個時候比較幸運，盡管也很難，九死一生，但是今天的整個創業環境比當年更復雜。這個觀點也許見仁見智，但確實今天形成的獨特現象，在當年是沒有的。
第二，今天由于在行業里資源很多，說得俗一點，資金也很多，只要你但凡有一點想法的，你都能去折騰點東西出來。不過也因此，你想要去發現一個尚未被人所知的領域，希望你進去之后如入無人之境，所謂的藍海，也比較難。
第三，整個中國這十八年以來，互聯網的發展已經滲透到方方面面的生活，這對于整個社會形態的改變，甚至意識形態的改變，也在潛移默化過程當中，對于整個中國經濟的轉型和滲透已經是非常清楚，已經跟整個中國的社會體系沒有辦法分開，不管你今天做什么，你都不能逃開。這對于整個社會治理結構也一定會提出更高的要求，對于里面的從業者提出更高的要求，所以今天確實很難。
你今天如果不夠聰明，包括你的團隊如果不夠聰明，根本沒有辦法去對付那么復雜的局面。怎么做呢？最重要的還是回到最根本的地方，就是你問自己的那幾個問題：“我的客戶價值是什么?”、“我是誰？”、“我從哪來？”、“我要到哪去？”這也是哲學層面的問題。這幾個問題，你也可以每天每時每刻問問自己。只有這樣子，你腦力的源泉才不會枯竭。
怎么去解這些題呢？后面會說到很多組織的組織方式，團隊之間怎么配合，作為leader怎么把大家的各種能力整合在一起？
組織的體力
體力是什么呢？體力就是執行力。腦力很強，心力也很強，但是最后手和腳跟不上。你的腳邁不開或者邁得很慢，或者你的手動作不夠快，跟不上，這個時候沒有用，完全沒有用。
我們是不是經常也會看到這樣的人？他很會想，也很會說，感染力也很強，但最后很多事最后就差那么一口氣。如果說你很會想，很有感染力，很有 true believe，很有信念，也很有追求，但最后沒有結果，沒有達成任何服務的用戶數、滿意度，或者體現在某一個指標上，也是沒有用的。
圍繞這三個方面構建整個組織的能力，這每一個能力的背后都對應到不同的一套管理體系和執行架構。小到你按照什么樣的標準招聘人，你按照什么樣的方式考核人，按照什么樣的方式組織團隊。碰到困難和挑戰的時候，團隊第一時間會出現什么樣的刺激反應，就像膝跳反應一樣，其實都跟這三個能力息息相關的。
