今天，小歐第二期迎來了第一次的正式課程《新任管理者的角色認知》，一天緊張的課程下來，干貨收獲了很多。在課程中，不僅繼續(xù)學習了有關團隊信任、指導、成員等等的一系列知識以外，還重新認識到了在小歐的團隊中，能夠實現自我管理，認識自我的幾個大拿，比如大劉、王姐等。但是，今天給我感觸不是這些，而是下面這幅圖。
這是一張團隊績效與時間的關系圖，將團隊的建設分成了Forming,Storming,Norming和Performing這四個階段，分別對應團隊的初創(chuàng)、沖突、發(fā)展和巔峰這4個狀態(tài)。看了這張圖，感覺有種似曾相識、自己親身經歷的感覺。記得去年一期的時候，在上《管理學》這門課程的時候，老師說過，管理學的理論不像自然科學那樣是發(fā)現的，而是經過多年的發(fā)展被總結出來的。
回過頭來看歐薩的管理隊伍的發(fā)展，在09~11年間，就感覺很好的契合了這張圖的軌跡。在09年的時候，公司由各個職能部門的負責人組建了MGT（實驗室自治管理委員會）這么一個團隊，負責公司日常事務的管理。為了便于溝通、交流，老王（暫且允許我用這個稱呼事實料敵先機的王總）作為這個團隊的Team Leader，將各個老大都放在了一個辦公室里，有問題當面溝通。這就對應了曲線的forming階段。
接著，隨著公司業(yè)務的發(fā)展，LIMS的深入使用，以及部門職能從模糊到清晰的轉變，許多部門間灰色地帶的職能推諉開始出現。為了解決這些推諉、沖突，部門間的管理例會應運而生。許多部門間相互扯皮的事情，在會上一件件的討論、一條條的梳理，以會議最后的結論作為今后類似問題的實施導則，這就是在storming階段如何度過這個向下的拐點，使團隊效率開始穩(wěn)步上升，進入到了Norming階段。
然后，在11還是12年的時候，在原有的架構上，已經無法再找到效率提升點，效率曲線即將出現拐點的時候，老王又出現了，解散了業(yè)務協調辦公室，將下屬的各個獨立板塊并入其他部門中，開始了新一輪的團隊建設。這就不再啰嗦重復了。
現在，重新回想過去的歷史，當時的自己，作為部門的骨干，是參與到了公司的管理中，雖然只是列席旁聽管理例會。但是，在那個時候，自己更多的還是關注了如何在自己的一畝三分地內把活做好。而沒有去想公司為什么要做這樣的調整，一段時間后又把它調回去，這么做到底有什么意義呢？領導讓我參加管理例會，除了是對我工作努力的肯定，難道就沒有一點其他的期望嗎？現在回想下，自己確實錯過了許多。
《禮記·大學》有文：古之欲明明德于天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。套用到團隊建設中，亦是如此。只有自己的心誠了，意到了，才能掌握自己，進而影響他人，帶動團隊。
寫到這里，發(fā)現還是一如既往的跑題加混亂。但是，最后還是要說一句，“老王的英明神武不是吹的，相信老王沒錯的”。這也算是一個已經在歐薩十年，并且將繼續(xù)待下去的一個理由吧。
