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有一個大型跨國設備制造商長期面臨交期太長、庫存太高的挑戰。交期長，很多客戶訂單一落地就得按急單處理；交期長，過程庫存就高，需求、設計一有變動，影響就很大。這都是小批量、多品種行業的頑癥。該公司幾經分析，三管齊下來縮短周轉周期，降低周轉庫存。

其一，推動“六周計劃”，全面縮短供應商的采購提前期。在該公司，產品交期的一半多來自供應商的采購提前期。一般零部件的采購提前期在兩個月左右，有的長達兩個季度。該公司啟動“六周計劃”，力圖把供應商的交期全面壓縮到六個星期以內。這涉及到產品的標準化設計、精益生產、生產工藝的優化，在此不予細表。這里想講的是，不管產品設計多努力，獨特設計、獨特工藝很難完全避免，注定供應商的生產周期很長，該公司就有選擇地在供應商處建立過程庫存。如果設置合理，過程庫存不但可以顯著縮短交貨周期，而且可以降低供應鏈的整體庫存水平。

例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致需要六個星期；然后運到亞利桑那，經過精加工，運回硅谷，總共三個月左右。該公司決定在精加工處建立粗胚的中間庫存，以縮短響應周期。以前整條供應鏈雖說是訂單拉動，但為應對供應不穩、生產需求變動等，該公司在成品層次維持相當高的安全庫存；現在前段是推（基于預測），后段是拉（基于訂單），雖然粗胚的中間庫存增加了，但因為交貨周期縮短、供應的不確定因素減少，成品的安全庫存水位卻明顯下降，而且因為成品價格遠高于粗胚，供應鏈的總庫存金額反倒更低。

圖1：推拉結合，縮短交期，降低庫存

總庫存更低，交貨周期降下來近一半，這么好的事，為什么剛開始就沒做？一個原因是設計還沒定型——一旦設置過程庫存，管理難度上升，設計變更造成的呆滯風險較大。根本原因則是績效考核：出自部門利益，采購不愿意在供應商處建立過程庫存，因為這增加了采購的責任，而且一旦成為呆滯庫存，就需要采購去處理。成品的庫存雖然高，但屬于計劃部門，不關采購的事；現在設了粗胚庫存，就變成了采購的問題，多一事不如少一事，采購自然不愿意。

當然，在供應商處建立半成品庫存，確實有相當的風險，因為采購方往往因為看不見而喪失警惕，等到設計變更或需求巨變后，供應商找上門來了，才知道還有那么一堆庫存要處理，但已經太晚了。在這個公司，采購需要每月匯報每個供應商現場的庫存，以評估呆滯風險。在脈動更快的行業，庫存更新的頻率應該更高。

該公司還采取其他縮短采購提前期的辦法。比如對于有一定用量、用量較穩定、設計變更少的物料，該公司通過VMI來讓供應商在現場建立庫存，維持一定的庫存水平，同時按照預測來補貨。這看上去是給供應商庫存負擔，但減少了趕工加急，也讓供應商的生產排程更加平穩，生產成本會下降。這樣，對采購方來說，如果計劃到位、需求相對變化不大的情況下，采購提前期為零；對供應商來說，除了生產成本降低外，供應商一般會得到一定的業務量承諾，降低了業務風險和不確定因素，從而也降低成本。可以說，操作得好的話，VMI是個雙贏的做法。

其二，全面縮短生產、調試、安裝周期。該公司全面導入精益生產和JIT，對傳統的生產線進行改組。結果是有好有壞，總體效果不甚理想。精益生產的看板管理體系等簡化了物料流，生產現場更加井井有條，生產線員工的效率顯著提高。但是，設備行業的周期性很強，業務起伏波動非常大，對精益生產是個挑戰，注定沒法推行JIT——JIT的前提是穩定的生產計劃，比如豐田生產汽車，每天、每周、每月的產量都盡可能地穩定。但對于極度的需求變動，比如在半導體設備行業，季度變化量動輒在百分之三四十，精益生產線和JIT還是很難應對，盡管很多精益的概念還是很有幫助。

該公司就聚焦別的辦法來降低生產組裝周期。比如推動產品的模塊化設計——以前供應商把零配件送來，公司自己組裝成組件、模塊、子系統；模塊化設計后，越來越多的組件、模塊甚至子系統都由供應商做好，公司進行最后的組裝與測試，這樣生產組裝的周期就降下來了，這個過程也是輕資產的過程。舉個例子：模塊化設計以前，一個線板有幾百條纜線，供應商送來一條條的電纜，公司的生產工人就一條條安上去，要兩三天的功夫；模塊化后，這些纜線在無錫的供應商處已經組裝成纜線板，送到硅谷后就直接安上去了。整個纜線板的生產周期降下來了，而且因為把插線任務外包給低成本地區，總成本反倒更低。

模塊化設計的好處還在于成品可以分開運送到客戶處，節省運輸成本、縮短時間，也降低在途庫存。比如對這個硅谷的制造商來說，關鍵零部件在美國、日本生產，在美國組裝；次要的模塊，比如機箱、機架在中國制造。以前次要模塊組裝好后，空運到美國，跟主要模塊組合起來，測試后空運到亞洲。該公司重新設計供應鏈后，主要模塊從美國空運到客戶，次要模塊從供應商直接發到客戶處，然后在安裝現場做最后調試。當然，能這么做的一個關鍵原因是模塊的質量提高了，否則，質量問題便會成為現場安裝與調試的噩夢。

上面講了采購、生產、調試和安裝，主要圍繞的是產品流，即產品的生產、采購、運輸等實實在在的事，這只是整個周轉周期的一小部分，大致決定了百分之二三十的周轉周期。其余的百分之七八十呢，則是由信息流決定的。下面我們探討如何提高信息流的效率，縮短周轉周期。

其三，優化流程、系統，縮短信息周轉周期。對于案例中的這個制造商，光需求從客戶傳到下級供應商時，動輒一兩個星期的時間就過去了：該制造商拿到客戶訂單，內部評審、審批流程走完，兩三天就過去了；錄入到ERP，轉換成供應商訂單，1天又沒了（該公司MRP每天運轉一次）；采購訂單又得審批，好不容易上了電子商務平臺，如果錯過了供應商上網下載的時間，這1天又損失掉了；然后到了一級供應商、二級供應商，依次類推。

圖2：信息流冗長，增加了周轉周期

這就是漫長的“需求探知”過程。供應鏈越復雜，流程就越復雜，需求信息從最終客戶傳到最末端的供應商，動輒就得幾個星期。這也意味著周轉周期增加了幾個星期。這就是我們常說的走流程，從客戶的角度看不增加價值，但因為涉及組織、流程和信息系統，牽一發而動全身，調整困難。尤其是公司大了，流程就如庫存，原來加上去是為應對種種風險，是合理的，即使隨著業務的發展，相應的風險因素已經微不足道，甚至不再存在，也很少有人愿意冒風險拿下來。所以流程只有往上增加的理，沒有往下精簡的份。于是，流程就越來越臃腫、越來越長，成為大公司病的一部分，自然增加了周轉周期。

層層審批增加了流程的周轉周期。批處理也是。比如這個公司的流程是每周五晚上給供應商提供一次預測，這意味著可能高達7天的延誤：如果公司周一調整了預測，直到周五晚上才能傳遞到電子商務平臺；而供應商一般周末不上班，只有到了下周一才能看到。很多供應商周一早晨安排各種例會，往往來不及消化上周客戶的預測變化，一些重大問題就可能得等下一周的例會來解決。光這一項，就意味著可能高達兩周的延誤。這也意味著產能擴張、生產準備可能得延遲兩個星期，增加了周轉周期，相應地增加了周轉庫存。

或許有人會問，這每周五晚上更新預測的規矩是怎么來的呢？或許是多年前，信息系統剛實施時，硬件性能有限，運行太慢，每天更新不現實；或者是每周更新，易于報表、指標統計；或者是一個不經意的決策，“反正是預測，預測不就是中長期嘛，延誤幾天也沒什么”；或者是出于善意，即讓所有的預測都敲定了，周五晚上一總發給供應商。不管怎么樣，這種批量處理嚴重影響了信息流，顯著增加了周轉周期，以及相應的庫存。

話又說回來，這些流程問題怎么來的并不重要；重要的是公司大了，一旦成為流程，改變就幾無可能。人們一旦習慣了，就把這些流程問題當作“必要之惡”，只有想方設法來回避——公司大了，執行層自下而上推動改變的成功概率微乎其微；而決策層又很少能觸及到執行層的問題，或者說感受到執行層的痛苦，自然不會去觸及那些運行多年的流程：小車不倒就繼續推唄。于是自上而下，大家都活在慣性和惰性中。反抗者或許也反抗過，就如大象小時候被拴在細細的鐵鏈上，肯定也掙扎過，不過沒成功；到了后來，則更多的是因為認命了、投降了，繼續被那條細鏈子拴著——在各種系統、流程和規章制度面前碰壁多次后，人們便成為自己制定的條條框框的奴隸，不合理的也給制度化了、理性化了。

那么怎么辦？案例中的公司成立了流程改進小組，從跨職能層面審視信息流，進行公司層面的流程優化。為此，該公司提出一個口號，就是“縮短我們所作的任何事情的周期”（Reduce the Cycle Time of Everything We Do）。不過有趣的是，該公司是設備行業，處于供應鏈的末端，“牛鞭效應”肆虐，生意好的時候半年能翻一番，忙訂單都忙不過來，哪有時間來優化流程？生意不好了，業務量三個月就能掉下來一半，百分之二三十的人都得開掉，人少了，自然也沒有資源來優化流程。所以，在流程和系統優化方面，該公司在過去十來年進展相當有限。