經銷商走向強則更強，弱則更弱的二級化！

? ? 疫情后，經銷商在重新思考企業未來發展的定位，小編也和全國50多個城市的優秀經銷商進行了交流，對未來持續增長的戰略思考進行了一次梳理，以供全國經銷商朋友參考。

? ?經營商貿企業，其實就是在經營“商品力、生產力和渠道力”的這三股力量的強弱，最終的目的是為了在“銷量、利潤、回報”這三方面獲得健康的收益。

? ?商貿的職能已經發生變化，你需要重新定位你企業在產業鏈上的價值，你生意差，其實反應的就是你提供的價值在變小。

01、定位思考：你是產品代理商？還是門店服務商？

? ?有人說，我既是產品代理商，也是門店服務商。如果你也是這么回答，我告訴你，你還是一位傳統經銷商，因為你的思考仍是想著我如何把代理的產品，把門店服務好，讓門店多賣這些代理產品。這個“服務”是建立在以你代理的商品為導向的門店推銷服務，這個服務并不是新零售真正的服務思維。

? ? 請問，門店真的是要你代理的產品嗎？不是！門店需要的是消費者需要的產品，只是正好你代理的產品滿足了部分消費者需要而購買，帶動了你代理產品的銷量。請重復理解這句話背后的邏輯。

? ? 所以，門店真正需要的經銷商，不是單一供某些品牌的經銷商，而是以滿足到店消費者需要，有貨源組織能力的經銷商。

? ?什么是貨源組織能力呢？就是能與店老板共同思考，什么貨在我店里最好賣？然后經銷商能快速以較低價格、較快速度把貨源到店上架，這才是新零售真正的門店服務商！

? ?但傳統經銷商中，也有一些貨源組織能力強的，他們倉庫中有幾千個SKU，的確，有上千個SKU后，在門店的粘性也比較強了，但他們仍然活的很累，因為忙的半死但不賺錢，為什么？

因為他們有三個硬傷：

一是商品大部分是代理，庫存資金嚴重；

二是商品結構不合理，幾千個SKU結構失衡；

三是業務員知識有限，無法掌握所有產品；

? ?出現這種情況后，大部分經銷商就又返回老路，開始采用“砍”商品，以利潤為導向，越砍越少，最后又回到幾個品牌的代理老路，造成門店銷量下滑，粘性減弱，幾年下來，不斷惡性循環。

02、如何破局呢？

? 要找出破局點位，首先我們要相信，相信未來新型經銷商的商品結構特征會是什么樣？是以代理產品為導向？還是以門店需求產品為導向？

新型經銷商的商品有三大特征：

供貨門店的SKU數豐富；

庫存資金小，周轉快；

商品結構清晰；

? ?如何能達到這種商品結構效果？最關鍵的關鍵點，就是要與門店老板來共同讀懂消費者，讀懂本店消費者對品類商品的結構需求，這是一門技術活，需要先根據門店消費者的消費數據進行統計分析，再根據商品利潤和商品黃金結構比例，通過智能數據運算處理，獲得科學的商品結構清單。

? ?如何進行智能數據運算處理？最好的辦法是經銷商構建BI數據駕駛艙，何為BI數據駕駛艙？就是企業海量的經營數據，放入一個數據艙內，根據指標權重比例（例如銷量比重、毛利比重等），以一定的算法進行運算，獲得商品清單。

? ?經銷商根據運算獲得的商品清單，根據305020比例規則來代理、分銷、臨采三種方式來采購商品，實現在不占用太多庫存資金的情況下，滿足門店對商品的需求。

從商品結構方面來說，擁有這種結構特點的經銷商生存能力非常的強，客戶的粘性很足。