李曉莉

這是“老司機(jī)的微笑”在簡書的第3篇文章。

面試收尾問題設(shè)計(jì)失誤是面試問題設(shè)計(jì)的第四個(gè)常見誤區(qū)。

它通常體現(xiàn)為兩種情況：A. 封閉式問題太少。收尾部分其實(shí)是我們需要更多和候選人確認(rèn)模糊信息，關(guān)鍵信息的地方，這里尤其建議大家盡量多用封閉式問題，比如之前我們提到的例子：“剛才您提到最感興趣的地方是這個(gè)職位的title和對應(yīng)的職責(zé)，我想再和您確認(rèn)下高級經(jīng)理這個(gè)title是您最看重的部分對嗎？”，“剛才您提到工作地點(diǎn)是您考慮機(jī)會(huì)的一個(gè)重要方面，咱們的公司地址對您來說是明確可以接受的對嗎？”，“您剛才提到薪資要求是30-40萬，想確認(rèn)下，低于30萬就一定不考慮了嗎？”當(dāng)然大家可以舉一反三，在具體實(shí)踐中根據(jù)每個(gè)候選人的特殊情況進(jìn)行提問，比如：“您剛才提到最早下個(gè)月初可以入職，我可以理解成6月1號對嗎？”，“有個(gè)重要信息再和您確認(rèn)下，您目前的薪資是基本工資xx，一年15個(gè)月，股票2000股，每年一次行權(quán)機(jī)會(huì)，股票價(jià)格在xx對嗎？”等等。

B. 留給對方的提問機(jī)會(huì)不夠甚至沒有。當(dāng)面試官們說“謝謝，咱們今天的面試到此結(jié)束”時(shí)，我們問過對方想再了解些什么嗎？這一點(diǎn)很重要，很多時(shí)候，我們最后的收尾問題過于忽略候選人需求了，這對于候選人體驗(yàn)和面試流程完善都是大問題。我們需要留給對方幾分鐘，讓他把整個(gè)面試中有疑慮的地方，以及對公司，工作崗位的疑問盡可能的說出來，這樣他/她才能更好的了解這個(gè)職位是不是心里所想要的，以及能否快速的融合，如何快速的融合，包括如何更高效的出業(yè)績等。既然面試是一個(gè)雙向選擇的過程，我們需要了解候選人是否合適，需要打造雇主品牌，也需要給候選人一些最后提問的機(jī)會(huì)，還需要在對方提問后，大致說一下后續(xù)的安排，比如大概什么時(shí)候會(huì)有進(jìn)一步聯(lián)絡(luò)，如果合適還需要幾次面試等做好候選人粘性，對于后續(xù)的面試安排，offer談判，以及和市場其他offer PK都有好處。

提問技巧欠缺則是面試問題設(shè)計(jì)的第五個(gè)常見誤區(qū)。

這里主要有三種常見的提問技巧誤區(qū)，A. 連串式提問，就是多個(gè)問題連珠炮，候選人通常只能記住第一個(gè)問題或者聽到最后一個(gè)完整的問題，其他都很容易忘記，嚴(yán)重的基本直接把候選人問蒙嚇傻了。究其主要原因，是因?yàn)槊嬖囍泻芏嗝嬖嚬偎季S非常活躍，看到候選人的背景或者溝通中想了解候選人很多信息，但沒太有經(jīng)驗(yàn)技巧或沒沉下心來，這時(shí)候的面試官們當(dāng)然是想盡可能迅速的了解候選人的資質(zhì)，他們會(huì)這么問：“您在過去的工作中出現(xiàn)過什么重大失誤?如果有，是什么?從那件事本身您吸取的教訓(xùn)是什么呢?如果今后再遇到此類情況，您會(huì)如何處理呢?”，所以我們經(jīng)常看到候選人不慌不忙回答完第一個(gè)問題后，抬頭或斜著頭問：“對了，剛才您還提到什么問題？我有點(diǎn)記不得了”，這時(shí)候我們的面試官往往也是記不得的，因?yàn)檫@些問題也是他們臨時(shí)想起來要問的，不是結(jié)構(gòu)化面試的問題設(shè)計(jì)，也不是時(shí)常問到的常規(guī)問題，場面就有點(diǎn)小尷尬了。那我們應(yīng)該怎么問更好呢？我這里的建議是循序漸進(jìn)，有引子有轉(zhuǎn)折，有過往經(jīng)驗(yàn)的詢問有解決問題的探索，比如，我們開始問：“您在過去的工作中出現(xiàn)過什么重大失誤嗎?如果有，請舉個(gè)例子。”等他/她說完這個(gè)失誤后，我們再問：“從這件事本身您覺得學(xué)到了什么，或吸取的教訓(xùn)是什么呢?”等他/她說完后，我們可以再問：“如果今后再遇到類似情況，您會(huì)如何避免失誤呢?”這里我們至少需要分3次來提問，當(dāng)然，第一個(gè)問題中，我們又可以通過STAR法則進(jìn)行剝洋蔥般了解situation, task, action, result等具體的情況，包括候選人在其中的職責(zé)，成就，問題，為解決問題而采取的措施方案，如何復(fù)盤總結(jié)等。

B. 第二種情況是面試官們潛意識的容易用到引導(dǎo)式提問，當(dāng)然我們也了解引導(dǎo)式提問是包括客觀引導(dǎo)和主觀引導(dǎo)的，這兩種引導(dǎo)方式場景不同，初心不同，語氣語調(diào)不同，效果自然也就區(qū)別很大了。我們這里指的引導(dǎo)式提問的誤區(qū)主要是有些面試官從主觀出發(fā)，用明顯引導(dǎo)釣魚式的問題來進(jìn)行面試提問，比如：“當(dāng)時(shí)您并沒有進(jìn)行防范對嗎？”，“您對當(dāng)時(shí)的情況并不了解就參與項(xiàng)目了對嗎？”，這既違背了需要多進(jìn)行開放式問題的問題設(shè)計(jì)技巧，也違背了面試官需客觀的進(jìn)行提問的原則。當(dāng)然，如果候選人自己先提到我當(dāng)時(shí)并沒有進(jìn)行防范，這時(shí)候面試官再問“當(dāng)時(shí)您并沒有進(jìn)行防范嗎？”這樣是可以的，這是在進(jìn)行客觀的確認(rèn)，便于后續(xù)的引導(dǎo)，比如接著問的可能是“這種情況下發(fā)生了什么事情呢？”，“這個(gè)事情帶來的影響可能是什么？”，“您對這種情況采取了哪些措施了嗎？”，“這些措施最終取得哪些成效呢？”，“您是如何衡量這些成效的？”，“這件事對您的影響主要在哪里呢？”，“這件事之后，您對系統(tǒng)或相關(guān)因素做了哪些調(diào)整了嗎？”等等。再舉個(gè)例子，如果候選人說我當(dāng)時(shí)并不了解情況就參與了項(xiàng)目，這時(shí)候你可以再問：“您對當(dāng)時(shí)的情況并不了解就參與項(xiàng)目了嗎？”這樣是可以的，這時(shí)候你是在確認(rèn)事實(shí)，同時(shí)可能接下來就是進(jìn)行如何在不了解項(xiàng)目的情況下，進(jìn)行成功的項(xiàng)目運(yùn)作與劇情反轉(zhuǎn)的問題設(shè)計(jì)了，比如：“參與項(xiàng)目與您是如何了解項(xiàng)目的呢？”，“了解完項(xiàng)目，您覺得要達(dá)成目標(biāo)最重要是哪幾點(diǎn)呢？”，“您是如何做好這幾點(diǎn)的呢？”，“您認(rèn)為項(xiàng)目中最大的挑戰(zhàn)是什么？”，“這個(gè)挑戰(zhàn)和您不了解項(xiàng)目就參與有什么樣的關(guān)系呢？”，“您是如何解決當(dāng)時(shí)的這個(gè)難題呢？”，“當(dāng)時(shí)解決后的指標(biāo)是如何的呢？”等等。所以，這就是客觀與主觀引導(dǎo)式問題的最大區(qū)別，我們更多的從候選人的過往行為中去看，提問的目標(biāo)是候選人很樂意告訴我們他/她之前的思路，做法，總結(jié)以及對于事情的觀點(diǎn)。

C. 假設(shè)式提問，或者情景式問題，這種情況更常見。不是說這種問題完全不能用，但它和STAR面試法不同，一般情況下，對于高管候選人，我們有時(shí)候會(huì)用到一部分假設(shè)式提問或者情景式問題，但這種提問方式對于面試官的要求比較高，要非常資深才好，所以即使高管面試我們也不太推薦，因?yàn)檫@種提問方式意味著候選人可以不根據(jù)過往的行為或具體工作進(jìn)行回答，只要他/她說出可能怎么做就可以，而這個(gè)是沒有STAR的理論基礎(chǔ)（“員工將來的能力及表現(xiàn)，可以從他過去的表現(xiàn)及行為事例中預(yù)測。”，“一個(gè)人以前的工作表現(xiàn)或行為，是目前面試法中唯一最能可靠地預(yù)測他將來在工作中的表現(xiàn)的依據(jù)。”）支持的，很可能面不出候選人接近真實(shí)的水平。比如：面試官問：“如果您入職了，需要支持我們在一年內(nèi)做到三倍的營收和兩倍的利潤，作為CMO，您會(huì)從哪幾個(gè)方面入手呢？”，“作為HRD，您會(huì)如何進(jìn)行人力成本的精細(xì)化管理，幫我們一年減少500w開支？”，“我們希望半年內(nèi)完成全年的招聘目標(biāo)，您如果過來想怎么做呢？”，“我們需要2個(gè)月內(nèi)全國范圍內(nèi)招聘500個(gè)銷售，您覺得招聘預(yù)算大概會(huì)是多少？”這些問題都體現(xiàn)了情景式提問，但不是我們推薦的，我們建議的問題不是“如果您入職了，需要支持我們在一年內(nèi)做到三倍的營收和兩倍的利潤，作為CMO，您會(huì)從哪幾個(gè)方面入手呢？”，而是：“您之前的最好業(yè)績是怎樣的？”，“當(dāng)時(shí)是怎樣的背景發(fā)生的呢？”， “當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是提升多少營收和利潤呢”，“為此您花了多長時(shí)間呢”,“您當(dāng)時(shí)是怎樣做到的呢？”，“這中間最大的挑戰(zhàn)是什么？”，“您是如何解決這兩個(gè)問題的呢？”，“您覺得達(dá)成這么好的業(yè)績主要是靠哪幾點(diǎn)呢？”，“為什么您可以完成其他人卻不行呢？”，“大家對這個(gè)項(xiàng)目成果是怎樣評價(jià)的呢”等；不是“作為HRD，您會(huì)如何進(jìn)行人力成本的精細(xì)化管理，幫我們一年減少500w開支？”，而是：“您過往幾年中，哪個(gè)階段在人力成本的精細(xì)化管理上做的做好？”，“這個(gè)最好業(yè)績是怎樣的？”，“當(dāng)時(shí)是在怎樣的背景下發(fā)生的呢？”，“當(dāng)時(shí)是怎樣做到一年節(jié)省30%的人力成本的呢？”，“您覺得在這個(gè)階段做的最好，為什么呢？”，“大家對您這個(gè)階段的工作是如何評價(jià)的呢？”，“您當(dāng)時(shí)是如何平衡成本，質(zhì)量和時(shí)間的關(guān)系呢，可以舉個(gè)例子嗎？”等；不是“我們希望半年內(nèi)完成全年的招聘目標(biāo)，您如果過來想怎么做呢？”，而是：“您前半年通常完成多少招聘目標(biāo)？”，“最的最好的時(shí)候前半年完成全年多少目標(biāo)呢？”，“請給我們介紹下當(dāng)時(shí)的情況，您如何用8個(gè)月完成全年的招聘目標(biāo)的。”，“當(dāng)時(shí)您為什么用了8個(gè)月，而不是半年呢？”，“您覺得當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)在哪里？”，“這個(gè)挑戰(zhàn)花費(fèi)了您多長時(shí)間去處理呢？”，“當(dāng)時(shí)完成這些招聘大概花了多少成本呢？”，“您如何評估當(dāng)時(shí)的招聘質(zhì)量呢？”，“您是如何平衡招聘質(zhì)量，數(shù)量和時(shí)間的呢？”等。