歲末年初，又是總結工作，規劃未來的高峰。想必這個說法大家不陌生:在落實**理念上有差距，戰略執行不到位。
看樣子，這是很多人心中的痛，那我們來看看被譽為世界第一CEO的杰克·韋爾奇，在他的自傳中告訴我們是怎樣抓戰略落地的。
六西格瑪是1995年GE一次員工調查時的突發奇想，韋爾奇敏銳的掌握到了這一信息。他立刻安排人員進行了成本效益分析，證明實施六西格瑪可以為GE節省70到100億美元，這相當于銷售收入的10％～15％。
1996年1月，GE開始實施六西格瑪戰略。到1997年GE的六西格瑪項目就由96年的3000個上升到了6000個，實現了3.2億美元的生產率收入和利潤。1998年，六西格瑪項目為GE節省了7.5億美元的投資，并于第二年節省15億美元。
如此驚人的速度與業績，韋爾奇是怎么讓六西格瑪快速落地發揮作用的呢？
韋爾奇身體力行，大力鼓吹
韋爾奇說：“不論理念來自哪里，我總是熱情洋溢追隨著每一種理念，幾乎到了狂熱發瘋的地步。”看六西格瑪的推行歷程就知道韋爾奇所言非虛。
這里舉兩個例子。
GE的高級管理委員會（CEC）會議，是GE的最高決策會議，95年6月的會議，韋爾奇專門請了拉里博西迪來討論六西格瑪問題。恰恰當時韋爾奇心臟病突發，動了手術，不能與會。博西迪是GE的前副董事長，他擔心會造成韋爾奇靠邊，他又回到ge的印象，提出不參加會議。但韋爾奇認為六西格瑪的推行一刻也不能等，博西迪是闡述六西格瑪戰略，能給他施以援手的最佳人選，所以他還是堅持要博西迪來進行展示說明。在某種程度上講，韋爾奇把自己的職業生涯都壓上去了。
有一次，核業務部門推薦提拔了一名高管，但在推薦中沒有說清其六西格瑪方面的背景。韋爾奇要求人力部門立刻召喚該人飛到總部進行審查，確認他堅定支持六西格瑪后才通過任命。
不換思想就換人，把最優秀的主管放到推廣前線
95年10月，在年度的公司官員會上，韋爾奇請來了六西格瑪專家，前摩托羅拉經理米克爾哈里，用了整整4個小時時間向公司核心層人員傳輸六西格瑪理念。韋爾奇強調：“這個房間所有的人都必須帶頭抓質量。這個問題是沒有投機可言的。”
話雖如此，六西格瑪的推行也不是一帆風順的，韋爾奇回憶到：“一開始，只有四分之一或二分之一的‘黑帶‘候選人是最好的、最聰明的，而剩下的都是蒙事的”
中國有句古話叫：兵熊熊一個，將熊熊一窩。無疑，韋爾奇也是這個理念，所以他反復強調，六西格瑪必須要由最出色的人負責。在這點上韋爾奇非常執著，堅持不考慮讓在1998年底之前沒有受過至少六西格瑪“綠帶”培訓的人擔任管理職務。
在六西格瑪計劃中，跟蹤檢查是基本要求，對每一個項目都要安排財務分析師進行驗證。領導人員的雇傭升遷都要和六西格瑪掛上鉤
GE金融服務集團的六西格瑪在96年的經營戰略審查會上接受審查時，沒有任何進展。集團的六西格瑪領導人當即就被撤換。
建立獎懲機制，鞭策員工自覺跟上六西格瑪的步伐
GE一開始就要求各個業務公司的CEO，把各自最好的下屬變為六西格瑪領導人。
為此，韋爾奇調整了整個公司的獎懲計劃：獎勵的60％取決于財務成果，40％取決于六西格瑪成果。96年2月份，GE把大部分贈送性股票期權發給了參加“黑帶”培訓的員工。
這下在GE公司可炸開了鍋，很多人給韋爾奇打電話，韋爾奇的答復是：“你只應該把最好的員工放到六西格瑪計劃里去，然后給他們期權。我沒有更多的期權給你了。”
這下大家都明白了，必須要在六西格瑪中表現出自己的最佳才能，才有“好果子”吃。
馬上，每一個企業都產生了“黑帶”級項目，提高了呼叫中心的回復率，增強了工廠的銷售能力，減少了開單失誤和庫存數量。
強力培訓，讓員工充分掌握六西格瑪方法
在這方面，韋爾奇可以說是不惜血本。對決定擔任六西格瑪領導人的管理人員，把他們從現有崗位上撤下來，安排兩年的項目任務，使他們能夠達到六西格瑪中的“黑帶”水平。GE還培訓了數千名的“綠帶”級人員，通過10天的培訓，掌握六西格瑪原理以及在日常環境中解決問題的方式方法。
在六西格瑪啟動的第一年，GE共培訓了3萬名員工，投入了2億美元培訓經費。
2000年，GE的高級管理人員中有15％經過了“黑帶”級培訓，到2003年，這個數字可以達到40％。
設立強力崗位和機構，將六西格瑪經驗講授傳播到底
決定啟動六西格瑪后，韋爾奇立刻任命了一個六西格瑪的終身負責人，負責將公司的熱情轉化為具體方案。
到了1998年6月，韋爾奇決定聘請一名全職的六西格瑪副總裁－－這是韋爾奇掌管ge期間設立的第一個也是唯一一個新職位。擔任這個職務的皮特。。范。阿比倫，也是一名強將，此前擔任全球塑料產品制造經理，掌管著數千名員工。
這支隊伍設立后，在全公司講授并傳播六西格瑪經驗，使六西格瑪的推進可持續化，把注意力集中到了方差上，有效的提升了客戶對ge應用六西格瑪后帶來好處的感知。
在六西格瑪啟動的時候，韋爾奇說摩托羅拉用10年的時間辦到的，所以他樂觀預計ge可以在學習他人的基礎上用5年的時間實現。
實際上，在韋爾奇的帶領下，GE只用了3年時間就達到了預期的目標。
