企業(yè)家精神需要企業(yè)家管理，即需要企業(yè)內(nèi)部的政策和實踐，同樣，也需要企業(yè)的對外政策和實踐，即在市場中實踐企業(yè)家戰(zhàn)略。

企業(yè)家戰(zhàn)略有以下四種：

1：孤注一擲；

2：攻其軟肋；

3：找到并占據(jù)一個專門的“生態(tài)利基”；

4：改變產(chǎn)品、市場或者一個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征。

接下來，讓我們分別看看這四種企業(yè)家戰(zhàn)略。

第一：孤注一擲

采用這樣的戰(zhàn)略通常是為了贏得一個新市場或者新產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。這種戰(zhàn)略的目標(biāo)就是獲得一個產(chǎn)業(yè)的永久領(lǐng)導(dǎo)地位。這種戰(zhàn)略的收益很大，但是相應(yīng)的成本和風(fēng)險也非常大，所以通常情況下，并不是一個最好的戰(zhàn)略選擇。

瑞士的霍夫曼羅氏公司從一個不起眼的小型化學(xué)公司成長成為一個全球獲利最高的制藥公司，就是采用了這種戰(zhàn)略，他們當(dāng)時在經(jīng)營中苦苦掙扎，最好選擇了孤注一擲去發(fā)現(xiàn)了新的維生素，購買了大量的專利并聘請了研究人員去進(jìn)行研究，投入了大量的資金和人力成本，60年后，該公司已經(jīng)占據(jù)了世界上維生素市場的一半份額。另外杜邦公司也采用了孤注一擲的材料，最終發(fā)現(xiàn)了第一種真正的合成纖維：尼龍。開創(chuàng)了我們現(xiàn)在所知道的塑膠產(chǎn)業(yè)。

我們可以發(fā)現(xiàn)，孤注一擲的戰(zhàn)略就是要樹立一個雄心勃勃的目標(biāo)，開辟一個新的市場。它就像向月球發(fā)射火箭一樣，如果稍有偏差，所有的努力將付諸東流。

同時，如果要取得持續(xù)的成功，必須有系統(tǒng)地下調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的價格，保持高價無疑是一種錯誤的選擇，為競爭對手支撐了保護(hù)傘。

第二：攻其軟肋

這個戰(zhàn)略可以分解為兩個不同的戰(zhàn)略，創(chuàng)造性模仿和企業(yè)家柔道。創(chuàng)造性模仿與我們一般人對于創(chuàng)新的理解是不一樣的，大多數(shù)認(rèn)為創(chuàng)新應(yīng)該是原創(chuàng)。然而創(chuàng)造性模仿則是重新定義了之前的創(chuàng)新。

IBM在1945年推出第一臺計算機(jī)后，放棄了之前最初的設(shè)計，采用了當(dāng)時賓夕法尼亞州立大學(xué)研發(fā)的ENIAC設(shè)計方案，采用了創(chuàng)新性模仿的策略，并在1953年面試后成為了當(dāng)時主流商業(yè)計算機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。同樣的，鼠標(biāo)和鍵盤和圖形界面并不是蘋果發(fā)明的，但是蘋果把它們都發(fā)揚(yáng)光大了。

與孤注一擲戰(zhàn)略相比，創(chuàng)新性模仿的目標(biāo)也是成為行業(yè)的領(lǐng)袖，甚至控制整個產(chǎn)業(yè)，但是他們的風(fēng)險顯然更小。這種戰(zhàn)略以市場而不是產(chǎn)品入手，從顧客而不是從生產(chǎn)商入手，它既是以市場為中心，也是以市場為導(dǎo)向。

1947年，貝爾實驗室發(fā)明了晶體管，但并沒有引起美國公司的注意，但索尼的稻盛和夫看到了創(chuàng)新機(jī)遇，用2.5萬美元這樣超低的價格購買了生產(chǎn)權(quán)，2年后生產(chǎn)出了晶體管的收音機(jī)，并在此后占領(lǐng)了全球收音機(jī)市場。這就是擔(dān)心的企業(yè)家柔道戰(zhàn)略。那么我們是怎么發(fā)現(xiàn)這些戰(zhàn)略機(jī)會的呢？

1：和自負(fù)的美國人錯失晶體管的創(chuàng)新機(jī)遇一樣，自負(fù)是一個明顯的信號。

2：只盯著那些產(chǎn)生高額利潤的客戶，而忽視了潛力巨大的市場。

3：迷信質(zhì)量，產(chǎn)品的品質(zhì)并不是生產(chǎn)廠商賦予的，而是客戶賦予的。

4：對高價格的錯覺，因為高價格總會讓我們失去用戶和引來更多的競爭者。

5：追求最大化，而不是最優(yōu)化。

所以企業(yè)家柔道戰(zhàn)略的核心是以市場為中心和導(dǎo)向，而不是以產(chǎn)品或者企業(yè)家自己。

第三：生態(tài)利基

這種戰(zhàn)略的主要目的是取得控制權(quán)，并在一個小領(lǐng)域獲得壟斷地位。這種戰(zhàn)略往往不是關(guān)注那些明顯的重大的領(lǐng)域，而是在一個小的領(lǐng)域里悶聲賺大錢。生態(tài)利基的戰(zhàn)略分為三種形式。

1：收費(fèi)站戰(zhàn)略；產(chǎn)品戰(zhàn)略某個流程中的至關(guān)重要的位置。從而獲取該領(lǐng)域的壟斷地位。但是也有其局限，就是一旦占有這個領(lǐng)域，公司也就很難得到更大的發(fā)展。

2：專門技術(shù)戰(zhàn)略；這個戰(zhàn)略跟收費(fèi)站戰(zhàn)略類似，只是它們的利基范圍更大，在這個技術(shù)行業(yè)里是獨一無二的。能獲得壟斷的地位和利潤。比如本迪克斯公司控制了美國大部分的汽車剎車裝置的市場。要想獲得這樣的優(yōu)勢，必須在新產(chǎn)業(yè)的早期抓住機(jī)會；同時必須擁有與眾不同的技術(shù)，而且還要不斷改進(jìn)自己的技術(shù)以保持領(lǐng)先優(yōu)勢。

3：專門市場戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略跟專門技術(shù)專利不同的是它們更專注于產(chǎn)品和服務(wù)，而不是某一項技術(shù)。

這三種利基的戰(zhàn)略都有其優(yōu)勢和劣勢，它們的共同點都是在對一個領(lǐng)域或者市場進(jìn)行占領(lǐng)和壟斷，以獲取壟斷的利潤和市場為目的。

第四：改變價值和特征

這種戰(zhàn)略的本質(zhì)就是在原有的產(chǎn)品或者服務(wù)上進(jìn)行創(chuàng)新，這個戰(zhàn)略的目的是創(chuàng)造客戶，可以通過四種方式達(dá)到這樣的戰(zhàn)略目的。

1：創(chuàng)造效用；比如1836年，英國人希爾發(fā)明了郵政服務(wù)，是在之前郵政服務(wù)基礎(chǔ)上建立了一套標(biāo)準(zhǔn)的郵政流程，可以將信件快速地送到任何地方。創(chuàng)造了客戶所需要的效用。

2：定價；典型的例子就是吉利剃須刀，他們將自己的刀片定價很低，但他們的產(chǎn)品只能使用自己的刀片，所以帶來了后期的長期利潤。吉利所采用的定價策略是按照顧客每刮一次臉的成本來定價的，而不是根據(jù)產(chǎn)品本身來定價。

3：適應(yīng)客戶的社會和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀；

4：向客戶提供所需的真正價值。

自此，我們介紹了幾種常見的企業(yè)戰(zhàn)略類型，企業(yè)家戰(zhàn)略與有目的的創(chuàng)新和企業(yè)家管理同樣重要，將它們?nèi)呓Y(jié)合起來，就構(gòu)成了創(chuàng)新和企業(yè)家精神。

企業(yè)家戰(zhàn)略為數(shù)不多，而且相當(dāng)合理易懂，不過，采用企業(yè)家戰(zhàn)略比進(jìn)行有目的的創(chuàng)新和實施企業(yè)家管理要難得多。

首先我們必須知道哪些領(lǐng)域能找到創(chuàng)新機(jī)遇，并知道如何分析。然后才能結(jié)合正確的政策和實踐，實施該戰(zhàn)略。

企業(yè)家戰(zhàn)略屬于企業(yè)決策范疇，因此具有風(fēng)險性，它決不是一種單純的賭博形式的決策，但也不完全是一門精準(zhǔn)的科學(xué)，它需要具有企業(yè)家精神的企業(yè)家根據(jù)自己的經(jīng)驗進(jìn)行評估和判斷。