前面分別討論了創新的意義、創新來源以及組織內部如何管理創新工作。本書最后一部分從組織外部戰略層面探究，采取何種戰略才能增加創新成功的概率，且最大程度規避創新的風險。

德魯克分析了四種主要的創新戰略：

1、孤注一擲；

2、攻其軟肋；

3、找到并占據一個專長的"生態的適當位置"；

4、改變產品、市場或一個產業的經濟特點。

這四種戰略各有優缺點，同時并沒有明顯的分界線，也不互相排斥。例如，同一個戰略很可能既能夠歸入"攻其軟肋"，又能夠歸人"找到并占據一個專長的'生態的適當位置"'.。這四種戰略均各有所長，同時也都有自己的局限性和風險。下面分別說明：

?1、孤注一擲

"孤注一擲"（Fustest?with the Mostest）是美國內戰時期一名南部邦聯騎兵將軍連連取勝常用的戰略。采用這種戰略，企業家的目標是領導權，或是占領新市場，或新產業。

"孤注一擲"的目標并不一定是立即建立一個大企業，雖然這是它的最終目標。但是初始時它的目標是占據永久性的領導地位。

這種戰略并不常用，且風險很高。在所有企業家戰略中，這個戰略的賭博性最強。它不容許有失誤，也不會有第二次機會。但是，一旦成功，孤注一擲的回報率卻是驚人的。

實施這一創新戰略的需要具備的前提條件是：

1、要求有一個雄偉的目標

2、能調動所有資源達成目標

3、需要嚴謹的分析和專注的努力

在創新開始發展成一項成功的事業時，工作才真正開始。這時"孤注一擲"戰略需要大量和持續的努力來保持其領導地位，否則它所做的一切就是為競爭對手創造市場。

最后，德魯克強調，通過"孤注一擲"戰略取得領導地位的企業家必須有系統地下調其產品和服務的價格。保留高價只不過是為潛在的競爭對手罩了一個保護傘，促進了他們的發展。

2、攻其軟肋

“攻其軟肋”一詞很好理解，就是從競爭對手的弱點找到創新的突破口。德魯克介紹兩種“攻其軟肋”的具體方法。他稱之為“創造性模仿”和“企業家柔道”

?2.1、創造性模仿

從字面上看有明顯的矛盾。創造性的東西必定是原創的；如果是模仿品，則不是原創的。然而這個詞很貼切。它描述了一個本質為"模仿"的戰略。

創新者所做的事情，別人已經做過。但是，它又是"創造性"的。因為運用"創造性模仿"戰略的創新者，比原創者更好地理解了顧客的需求，這也是一種創新。

創造性模仿是利用他人的成功。創造性模仿者沒有發明一個產品或一項服務，它只不過完善它，并給它重新定位。

創造性模仿者是從客戶的角度來看待產品或服務的。創造性模仿從市場而不是從產品著手，從顧客而不是從生產者著手。它既是以市場為中心，又是受市場驅動的。

2.2、企業家柔道

德魯克借用了日本的柔道運動，以及日本企業習慣創造了這個詞。企業家柔道是指在競爭對手忽略的地方發力，是市場后進入者顛覆前輩的常用戰略。日本的汽車和電子工業的崛起很多依賴于此。

處于市場領先的企業存在五種壞習慣，這給了新進入者以機會，可以成功地采用企業家柔道戰略，并在業內取得領導地位，與已有的實力強大的企業對抗。

第一個壞習慣是，認為新進入者非系出名門而忽視它們，這種自負使企業或產業認為只有自己想到的東西才是好東西，其他新發明必定不會成功。

第二個壞習慣是，想從市場大撈油水，即獲取高額利潤。"撈油"違背了基本的管理和經濟概念，對它的懲罰是丟失市場。

第三個壞習慣更糟糕：迷信質量。產品或服務的"質量"不是供給者賦予的，而是由客戶所發掘并愿意為之付錢的東西。

第四個壞習慣與"撈油"和"質量"有關，即對"高價格"的誤解。"高"價格往往招來競爭對手。

最后一個壞習慣常見于大企業，并導致它們的衰亡，施樂公司就是很好的例子，即追求最大化而不追求優化。隨著市場的成長和發展，它們試圖以同一種產品或服務滿足每一個用戶。

當新技術出現，或者市場結構調整時，企業家柔道戰略很容易成功。巨無霸企業往往活在自己昔日的榮光里，對這些新變化視而不見，給新進入的小企業可乘之機，實現逆襲。

3、找到并占據一個專長的“生態的適當位置”

這里所說的“生態的適當位置”是指企業在產業價值鏈中的的位置和獨特競爭優勢，也就是核心競爭力。

?3.1、收費站戰略

所謂“收費站”是在一個非常細分的領域做到領先，甚至壟斷市場，顧客不得不選擇。

收費站的位置是企業最渴望獲得的地位。但是它有嚴格的要求：

1、產品必須對一個流程至關重要，不可或缺；

2、產品的替代成本高，或者轉換風險高；

3、這個市場必須非常有限，小而散，不足以吸引競爭對手

收費站的位置也有非常嚴重的局限性和風險。從本質上說它是一個靜態的位置。一旦占據了生態的適當位置，就不會有多大的發展。

?3.2、專門技術戰略

與收費站公司不同，它們的市場相對較大一些，然而仍然是獨特的。這個市場是通過在早期開發出高技術而獲得的。一旦這些公司在專門技術領域獲得了控制地位，容易保持下去。

專門技術的范圍并不局限于生產領域。

時機是建立專門技術的基本要素。它必須要在一個新產業、新習慣、新市場、新趨勢開始之時行動。

若要獲得專門技術，往往需要一些新東西，或增加一些東西，這些東西必須是真正的創新。

在新產業、新市場或新趨勢的發展早期有機會進行系統的研究和調查來尋找到專門技術的機遇——接下來就是開始獨特技術的時機。

雖然專門技術有其獨特的優勢，但也有嚴重的不足：

首先，占據這個位置企業眼光狹窄。為了保持它們的控制地位，它們不得不學會不偏不倚，直接專注于它們的狹窄專業領域。

第二個局限是占據專門技術位置的企業通常依賴他人把產品或服務推向市場。它成為了附屬品。

最后，占據專門技術位置的企業的最大危險是專門技術不再專，而變得非常普及。

?3.3、專門市場戰略

專門市場與專門技術的主要區別是，前者圍繞產品或服務而建立，后者則圍繞市場的專門知識而建立。除此以外，二者相同。

專門市場與專門有同樣的需要：

對新趨勢、新產業或新市場進行系統的分析；

一個特殊的創造性貢獻，哪怕只是一種"扭曲"，

不斷改進產品，特別是服務。

4、改變產品、市場或一個產業的經濟特點

在此之前所討論的企業家戰略，其目的是推出創新。而本節所討論的企業家戰略中，戰略本身就是創新。

通過創造功效；

通過定價；

通過適應客戶的社會和經濟現狀；

通過向客戶提供代表真正價值的東西。

在創造功效的戰略中，價格通常無多大關系。只有使顧客做能夠滿足其目的的事情，這個戰略才會成功。它的成功在于它問了：對顧客來說，什么是真正的"服務"，真正的"功效"？

這一戰略的核心是提供顧客想要的價值，而不是提供企業眼中的產品。

企業家社會

本書的最后，作者將創新的視野放到人類社會。他認為社會的發展和人類福祉需要建立一個企業家型的社會。德魯克反對通過不可預測的革命去推動社會發展，主張依靠創新與企業家精神來逐步改善我們的生活。