關于作者

吉姆·柯林斯，斯坦福商學院的學者。

杰里·波勒斯，斯坦福大學的副校長、教授。

關于本書

《基業長青》這本書出版于1994年，來源于兩位作者的一個長達6年的研究項目。書中匯集了《財富》《公司》等雜志500強的公司排行榜中，18家偉大而長盛不衰公司的經典案例。這本書一出版就火了，迅速登上美國經管類暢銷書榜，連續6年穩居《商業周刊》的暢銷書排行榜，被媒體評為“世界上每一位 CEO、經理人和企業家都應該閱讀的書”。

核心內容

創辦一家高瞻遠矚公司，偉大的構想或者偉大的領袖都不是重點，公司本身才是最重要的創造物，這是一個非常重要的基本理念，也是高瞻遠矚公司的根本。

一、擁有一個“偉大構想”和偉大領袖，都不是高瞻遠矚公司優于對照公司的原因

高瞻遠矚公司不像對照公司那樣靠“偉大構想”開創事業生涯，甚至不能像對照公司那樣旗開得勝。但是，就像龜兔賽跑一樣，長距離賽跑的勝利屬于起步慢的烏龜，而不是兔子。

【案例】

1937年惠普公司在創辦時，兩位創始人只有20歲出頭，剛畢業，沒有多少商業經驗。當時，他倆只有大約500美元的資本，他們對公司要做什么產品，沒有明確的概念，也沒有什么偉大的夢想。可以說，他們是“地地道道的機會主義者”，只要能賺錢，他們什么都做。直到20世紀40年代初得到了一個戰爭時期國防領域的合作大單，公司才大有起色。惠普的經歷讓“公司起源于一個偉大構想”的神話遭到了沉重打擊。

而惠普公司的對照者——德州儀器卻恰好相反。在1930年創立時，德州儀器公司已經有一種非常成功的創業產品了，它的創辦人當時就有一個“偉大的構想”，就是要利用這個特別的產品和市場機會，在某個領域成為第一。后來，德州儀器公司確實成為“第一家獨立經營、制造探測油田的地震儀的公司”。可見，德州儀器公司確實是根據一個“偉大的構想”創立的，但它卻在長跑中，整體地位落后于惠普公司。

此外，從偉大領袖的角度來說，這些高瞻遠矚公司的歷史中，確實有很多重要的 CEO，但他們大都是專心致志地建構一個偉大而持久的組織體系，卻并不刻意成為偉大領袖。

【案例】

如果提起20世紀最偉大的企業領袖，你能想到威廉·麥克奈特嗎？相信你和大多數人一樣，對麥克奈特知道得很少，甚至一無所知。事實上，到1993年為止，麥克奈特的名字還沒有列入《財富》雜志“全美企業名人錄”，很少有文章提到過他。即便是本書的兩位作者，在開展這項研究前，也根本沒有聽說過他的大名。可是，麥克奈特卻領導了52年的公司，這家公司就是備受尊崇的明尼蘇達礦業制造公司，也就是3M公司。3M公司很有名，而麥克奈特卻不像公司這么出名。

事實也證明，麥克奈特本身并不是一個魅力型領導。20歲左右，麥克奈特就已經開始在 3M 公司工作了。他先后擔任助理簿記員、成本會計員和銷售經理。1914年，年僅20多歲的麥克奈特被 3M 提升為總經理。可見，麥克奈特是 3M 公司自己培養、選拔出來的領導者。在已有的材料中，找不到他擁有高度魅力型領袖風格的證據。在 3M 印發的公司史資料中，提到麥克奈特將近50次，但只有一次談到他的個性，還只是描述他是個“輕聲細語、彬彬有禮的人”。

麥克奈特帶領3M從最初的失敗走向了成功。他不希望公司的演進和擴張只靠自己一個人，他希望創造一個能夠從內部繼續自我突變、由員工發揮個人首創精神推動公司繼續前進的組織。在這樣的理念下，他創立了 3M 的第一個實驗室，建立了研發新產品的機制；他給大家自由，鼓勵大家自主創新；他建立了進化式的程序制度，促成了許多新產品的出現，比如，思高牌膠帶。在 3M 公司的整個歷史發展中，麥克奈特確實發揮了非常重要的作用，但他也只是其中的一小部分。

在麥克奈特之后，3M 公司還出現了很多代創意十足的 CEO。他們都是從 3M 公司內部成長起來的，都是 3M 公司的產物。但正是他們一代一代地創造了 3M 公司這個組織體系，而這個組織又吸引、留住、開發、培養、選擇了他們當領袖。所以，3M 的絕妙之處，在于他們創造了一家公司，一部突變機器，不論誰來當 CEO，3M 都會繼續演進。這家公司有著無數配合良好的有形機制，可以刺激公司持續不斷地進步。

二、該如何創建一家高瞻遠矚公司

你需要花較少的時間來思考特定的產品線和市場策略，而需要多花時間來思考組織設計。只要公司在現有的產品生命周期之后有能力繼續改變和演進，公司就不會過時。所以說，公司才是終極的創造。這個組織扎根于一套永恒的核心理念，組織體系的各個部分、各種機制能夠圍繞核心理念運轉順暢、并協調一致；這個組織能夠為利益之外的追求而生存，并能自我革新，所以長盛不衰。

【案例】

提起迪士尼，你肯定會立刻想到白雪公主、米老鼠、唐老鴨、迪士尼樂園等那些熟悉的卡通人物和代表形象，它們清晰而又明確。而提到哥倫比亞電影公司，你能想到什么呢？是不是什么都想不起來？為什么會有這樣的差別？

因為迪士尼的創始人沃爾特·迪士尼在構建迪士尼的時候，注重未來公司的發展和整體提升。在沃爾特·迪士尼的一生當中，他對于公司的發展和公司能力的提升，都付出了相當多的心血。

20世紀20年代末期，他付給創作人員的報酬比自己領的薪水還高；30年代初期，他為所有動畫人員設立了藝術班，在現場設置一個小動物園，提供活生生的動物，協助他們改善畫動物的能力；他還發明了新的動畫小組程序，例如故事板，并在最先進的動畫科技上投資；30年代末期，他慷慨地設置卡通產業第一項獎金制度，以吸引和獎勵優秀的人才；50年代時，他制訂了“你創造快樂”的員工培訓計劃，并在60年代成立迪士尼大學，指引、培訓和教導迪士尼的員工。即便是在他去世前的最后一天，他還在醫院里極力思考如何用最好的方式，開發在佛羅里達州的迪士尼世界。

可以說，迪士尼創造了一個遠遠超越自我的機構，創造出了一個在他逝世后數十年，仍然能夠在迪士尼樂園里為孩子們散播“迪士尼魔術”的機構。

而作為對照公司，哥倫比亞影視公司的創辦者哈利·科恩，更注重自己的形象和影響力。他“刻意培養自己的暴君形象，在自己的辦公桌附近放著一支馬鞭，常常為了強調語氣，把馬鞭揮得啪啪響。在所有大電影公司里，哥倫比亞電影公司有最高的影片出品率，主要是靠科恩的方法。”這是一位出席科恩葬禮的人的評論。本書的兩位作者在研究時，找不到科恩關心員工的證據，也沒有發現任何證據顯示他曾采取行動、為哥倫比亞電影公司培養長期發展的能力或建立明確的公司形象。

但卻有證據顯示，科恩最關心的是他本人能不能成為電影大亨，能不能在好萊塢發揮龐大的個人力量。當時，科恩已經是好萊塢同時得到總裁和制片人頭銜的第一人。而對于在他身后可能存續的哥倫比亞電影公司的特質和形象，他很少關心，甚至毫不在意。于是，在科恩去世后，哥倫比亞電影公司立刻陷入散漫的狀態。1973年，哥倫比亞電影公司被依法強行收回，之后賣給了可口可樂公司。

金句

1. 你需要花較少的時間來思考特定的產品線和市場策略，而需要多花時間來思考組織設計。

2. 只要公司在現有的產品生命周期之后有能力繼續改變和演進，公司就不會過時。

3. 公司才是終極的創造。這個組織扎根于一套永恒的核心理念，組織體系的各個部分、各種機制能夠圍繞核心理念運轉順暢、并協調一致；這個組織能夠為利益之外的追求而生存，并能自我革新，所以長盛不衰。

4. 高瞻遠矚公司能夠持續不斷提供優秀的產品和服務，原因在于它們是杰出的組織，而不是因為生產了優秀的產品和服務才成為偉大的組織的。