前言

各位同學(xué)，我是人人車?yán)罱　Ｈツ甑臅r候讀了創(chuàng)業(yè)營，讓我收獲滿滿，用自己的話說：成為了更加優(yōu)秀的自己。在混沌的課堂收獲的絕不僅是知識，而是思維模型以及思維功夫，這些才是混沌大學(xué)給我們帶來的真正價值。

如果一年前設(shè)計這門課，我估計我會講“O2O的產(chǎn)品設(shè)計”、“創(chuàng)業(yè)公司如何定戰(zhàn)略”、“如何找人、找錢”等具體的主題。當(dāng)我上完混沌的課程之后，我覺得這些都沒有意義，因為這些主題仍然只是在具體應(yīng)用上。

你之所以能找到人、找到錢，定了一個非常好的戰(zhàn)略，一方面是因為有自身的一些方法論，但更重要的是那些根植于腦海深處的思維模型在發(fā)揮作用。

而我今天要講的是如何把那個思維模型真正建立起來，去解決剛才提到的、以及剛才尚未提到的所有問題。如果我們不能學(xué)會提煉事物的本質(zhì)，解決真正的問題，那么這個課是沒有價值的。

Part 1：幾條對創(chuàng)業(yè)的反思和理解

我想先分享幾條我個人對這4年創(chuàng)業(yè)的一些思考，過去失敗經(jīng)驗的總結(jié)。

1、創(chuàng)業(yè)不是馬拉松，是F1

我以前經(jīng)常跟投資人、一些媒體的朋友、行業(yè)的專家說：“創(chuàng)業(yè)尤其對二手車這樣一個低頻、大角色的行業(yè)是一個慢生意。這個賽道很長，你可以做很多事情，從交易到拍賣、售后、增值服務(wù)、金融增值、保險增值，甚至新車、質(zhì)保等所有這些都在我們范圍內(nèi)”。

所以它是一個馬拉松，不用拘泥于當(dāng)下落后了多少米還是領(lǐng)先了多少米。但這個也是我個人范得最大的錯誤。實際上這根本就不是一個馬拉松，這是一個F1的賽道。這意味著你稍微打一個盹，別人就已經(jīng)超出你幾個身位了。當(dāng)你再去追的時候是非常困難的。不知道大家有沒有看過F1比賽，你去超一輛車，不是說你的速度比別人快就能追得上，只要你處在落后的位置，一切都變得非常艱難。

這要求我們在創(chuàng)業(yè)的第一天就應(yīng)該全力以赴。總結(jié)人人車過去犯得最大問題之一就是缺乏競爭意識，在我的腦子里是非常陽春白雪的，當(dāng)時的認(rèn)知就和我個人形象一樣，比較陽光，比較真善美。

我們會有一種什么認(rèn)知呢？這個市場這么大，有人愿意跟我們一起開拓，我們應(yīng)該向別人問候一下，握握手，“我們一起開拓這個市場，你看你先做哪一塊，你做這一塊，我做這一塊。”

這種認(rèn)知和意識是完全沒有競爭思維的。但實際上有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者遇到另外一個競爭對手，他上來先不考慮自己做什么，你問他做什么，他說都可以。但這個不重要，重要的是我怎么絆你一下，這才是最重要的事。

我想說的是，競爭對任何一個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)都極其重要。想象一下，即使像舒馬赫、漢密爾頓這樣世界頂級的車手，他需要做的動作就是防守，我不能讓別人超過我，我要制定戰(zhàn)術(shù)、要犧牲一個人去擋住那輛車，這才是F1的賽場。馬拉松不需要，馬拉松就是各自跑各自的，偶爾喝杯水、偶爾還擰擰毛巾、擦擦臉，但在F1賽場你要全力以赴、全身心投入。

所以，創(chuàng)業(yè)不是馬拉松，是F1。這是一個超快速、競爭激烈的賽道。

2、團(tuán)隊升級是必須的，持續(xù)的

2014年成立時，我們自認(rèn)為創(chuàng)建了一支非常完美的團(tuán)隊。這個團(tuán)隊在起步的那一刻我們覺得簡直太強(qiáng)大了，有點(diǎn)資源過剩。我們還時不時幫其他創(chuàng)業(yè)公司出謀劃策，以釋放我們用不完的精力。

但這樣的狀態(tài)也就維持了3個月，你會發(fā)現(xiàn)你的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大、你的戰(zhàn)略不斷地升級，你拿到更多的錢。我們第一輪融資，比如拿到了500萬美金，這是一大筆錢，我們該怎么花，什么時候能花完？完全沒概念。

但現(xiàn)在我想我們可能一周的時間就花完了，很難想象我們每個月的成交量什么時候才能突破500輛，但現(xiàn)在一天的成交量是數(shù)千輛。當(dāng)時團(tuán)隊的認(rèn)知是非常局限的，需要不斷地打開自己。

更重要的是我們老同事們，包括在座的各位、我們的創(chuàng)始人、創(chuàng)始團(tuán)隊需要不斷地提升自己的素質(zhì)、升級自己。只有這樣，你才能看見你如何能成為一個十億美金、百億美金、千億美金的公司，否則你會永遠(yuǎn)停留在創(chuàng)業(yè)之初設(shè)立的那個很小的圈子。

對于人人車，我們設(shè)定的那個小圈子就是每月成交500輛車，怎么做計劃這個錢都花不完，但這個企業(yè)往前滾動發(fā)展，我們需要團(tuán)隊不斷升級。這是一個競爭非常慘烈的賽道，當(dāng)很多人都在做的時候，你會發(fā)現(xiàn)那個脫穎而出的人、脫穎而出的項目有一個共同的特點(diǎn)：就是他的團(tuán)隊是這個賽道里最強(qiáng)的，這幾乎是一個鐵律。那就意味著如果你能具備能力把自己升級到，或補(bǔ)充新鮮的血液讓你的團(tuán)隊最具競爭力，你一定可以取得最后的勝利。雖然在那個時候你也不知道如何取得勝利，但你一定可以取得最后的勝利，就是這么奇妙。所以，團(tuán)隊極其重要。

3、謀事在人，成事也在人

我跟絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者聊天的時候，都能感受到一個非常不好的情緒，就是總認(rèn)為別人成功有運(yùn)氣好的成分，自己的失敗有運(yùn)氣差的成分。

我特意搜了百科，“謀事在人、成事在天”是什么意思？它的意思就是你充分努力，結(jié)果成與不成就聽天由命了，不要太介意那個結(jié)果會怎么樣，有很多你不可控的因素。

這句話本身是沒有問題的，但對創(chuàng)業(yè)者而言，往往會誤讀，會把成事在天的部分不斷地夸大，夸大到最后試圖用運(yùn)氣來解釋。比如滴滴出行現(xiàn)在做這么大，運(yùn)氣真好；人人車選了這個賽道，當(dāng)時運(yùn)氣真好。

你把別人的成功解讀為運(yùn)氣好，把自己的錯誤解釋為運(yùn)氣差，對你下一步的成功有沒有幫助？這是一個最核心的原則，你做一切事情要問問你自己，你的這個認(rèn)知觀點(diǎn)提煉的思維模型是不是可以進(jìn)一步幫助你取得勝利。

實際上，我們不應(yīng)該去建立對勝利沒有幫助的認(rèn)知。我們總是期待對手會犯錯，如果他犯錯我們一定會反超，這樣想是很弱的。正確的思路是我們應(yīng)該假設(shè)對手是完美的，假設(shè)對手絕對不會犯連你都會想到的錯誤。但我們要做的是就算他不犯我們能想到的那些錯誤，我們也一定要取得勝利，我們的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)一定要確保這一點(diǎn)。

人人車過去曾犯的一個小的錯誤，就是我們會經(jīng)常提起一些客觀的原因，比如對手突然走了什么狗屎運(yùn)，拿到了誰的融資，簡直不可能，居然被他做到了，這太走運(yùn)了。沒有任何意義，再也不要這么想了。

4、終局思維

我們思考任何一個問題都要有終局思維，如果你看不到終局，你就不會有正確的戰(zhàn)略。對于人人車所在的行業(yè)，我們的終局到底是什么？我們做的是C2C模式，那么C2C模式發(fā)展到最后將會是什么樣子、能占多大的份額、買家和賣家如何看待我們、這個行業(yè)所有的合作伙伴如何解讀我們？……這些考慮遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們要考慮的是二手車行業(yè)的終局；但這也不夠，我們要考慮的是汽車工業(yè)的終局；也不夠，我們要考慮的是交通的終局。

可能有些同學(xué)會想你考慮這些有什么用，我想說的是你怎么知道沒有用？所以，我給大家的建議就是你能想多大就想多大，最好從人類的幸福開始想起。我知道雖然你考慮的很大、考慮人類的幸福，你也得不出什么答案，但萬一呢？從人類的幸福這一層，再往下一層解決人類交通的煩惱，一直往下，直到降到某一層，我們有一個答案。

如果在人類幸福那一層你找到了一個終極答案，看到了終級的結(jié)果，而你的另外一個對手到汽車工業(yè)這一層才看到一點(diǎn)點(diǎn)終局，那你的戰(zhàn)略就領(lǐng)先了他兩個維度，這可能不容易理解。我再舉一個更具像的例子，比如在招人的時候，如果面試一個人，這個哥們是一個產(chǎn)品經(jīng)理。面試的時候我一般會把題目的難易程度按倒序排列，先問最難的。比如你是一個產(chǎn)品經(jīng)理，我知道你才剛畢業(yè)2年，水平也不咋地，但我要測一測你的成色到底怎么樣。

所以，我一般會問，你覺得我們怎么才能贏？“我對你這個行業(yè)還不太懂、還不太了解”，顯然這個水平不夠；然后我又問，你怎么看C2C模式？“你們不都做得挺好嗎，我能怎么看”，這又不行；再往下一層，你覺得可能影響C2C模式往前更好發(fā)展的絆腳石是什么？問題已經(jīng)更具像了，從模式的層面出發(fā)好像不是他的菜；那我再具像一些，這個模式其實很重要的是找車源，你覺得我們?nèi)绾尾拍苷嬲囍鬟^來，也不行，不斷往下，直到我問你覺得這個按鈕我們用圓的還是方的，也不行，算了，對不起，我實在無能為力，幫不了你了，只能到此為止了。

我們需要終局思維，來判斷行業(yè)、判斷人。

5、勢起戰(zhàn)未來

我們可以失事、但不能失勢，可以接受局部的失敗，但信心不能被摧跨。失去了勢能是非常可怕的，沒有幾個公司能在失去勢能的情況下還能再重新站起來。

雷軍前幾天在媒體上說了一句話：“歷史上沒有任何一家手機(jī)公司在銷量下跌的時候還能再做起來”。為什么？因為你的“勢”都已經(jīng)開始往下了，你又如何上來呢。但小米之所以能上來是因為當(dāng)銷量下跌的時候，團(tuán)隊的信心、心中的“勢”沒有下降，仍然保以信心，我們一定可以成。雖然很多人給我們說按照概率推算你們贏不了，但我們要證明給他看我們可以做到，我們內(nèi)心的勢能、那個小火苗絕對不能被澆滅。

我們在這件事上也有深刻的體會。在每一次挫折之后，我們都有一個感受，我們做任何生意、任何創(chuàng)業(yè)的項目都有一堆核心的指標(biāo)，比如說從我們這個行業(yè)來看，銷售的人效、交易轉(zhuǎn)化效率、車源量等核心指標(biāo)，當(dāng)你的團(tuán)隊勢能已經(jīng)走下坡路的時候，你會發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)不管原來是你擅長、還是不擅長的，統(tǒng)統(tǒng)往下跌，而且你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)你只是從數(shù)據(jù)去解讀問題的時候，你根本就解讀不了。

那時候你要注意團(tuán)隊的勢能即將下跌，團(tuán)隊的信心處在一個崩潰的邊緣，不能再讓它崩潰了，我們必須把這個“勢”做起來，我們才能迎戰(zhàn)未來。

6、堅定明確的初心

我們要具備一個堅定的、明確的初心，如果我們有一個這樣的初心存在，哪怕現(xiàn)在一無所有，只要有那顆心，我們的未來仍然是可以被期待的。

這個是我站在人人車的角度，對過去幾年對于創(chuàng)業(yè)的理解、競爭的理解、管理戰(zhàn)略經(jīng)營的理解，一些自己覺得比較受用的反思分享給大家。

Part 2：為什么要成為更加優(yōu)秀的自己

發(fā)生了一系列這樣的事情之后，我陷入了沉思。有一位老師跟我說，人的成長只有被打碎了才有可能重建，獲得成長。我聽他說這句話的時候，腦子里馬上想到的是蛇，它必須褪掉身上一層皮才能長的更長、更大。我想真正理解一下創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)到底是什么，我們?nèi)绾卧诓挥玫沟那闆r下快速的往前升級自己。

1、創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是一場倒計時游戲

創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是一場倒計時游戲，就像我們一開始說的，這是一個F1的賽道，時間非常關(guān)鍵。

我經(jīng)常舉一個例子，人人車在發(fā)展早期階段，我們帥氣又年輕，在這樣一個倒計時的游戲里，我們現(xiàn)在處在第20層。我們的樓頂開始著火了，跟對手都開始往下沖。因為我們年輕，體力好，所以當(dāng)沖到第15層的時候，對手還在第17層，我們很高興，我們領(lǐng)先了。但這時對手做出了一個決策，他從第17層打破一扇窗戶跳下去了。我們想是不是對手放棄了，對手完蛋了，被嚇得魂飛魄散了，所以他跳下去自殺了，已經(jīng)變得不理性了。

于是我們很開心的繼續(xù)往下跑，當(dāng)跑到14層的時候，發(fā)現(xiàn)這個哥們從17層一跳落到了第10層，沒有摔下去，各位怎么辦？我們此時非常慌！被對手這么縱身一跳超越了。因為創(chuàng)業(yè)就是一場倒計時的游戲，當(dāng)他先走到下面，當(dāng)那個火勢沖到我們面前的時候，我們就死掉了。

想象一下我們每一輪融資，A輪開始沖規(guī)模、招團(tuán)隊，往前沖B輪，沒有沖過去就死了，沖過去到了第二關(guān)還要繼續(xù)沖，也就是一年左右的時間。過了那個時間還沒有沖過去，這個項目也沒有人看了，死在了C輪之前、D輪之前、E輪之前。在新的一波倒計時里沒有戰(zhàn)勝自己，沒有戰(zhàn)勝對手。所以，創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)就是一場倒計時的游戲。

2、游戲的內(nèi)容是大規(guī)模熵增熵減的決策

作為一家公司的創(chuàng)始人兼CEO，我平時的任務(wù)就是做決策。你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的行為是由一系列決策組成的，決策構(gòu)成了整個企業(yè)的日常行為，我們的目標(biāo)怎么定、戰(zhàn)術(shù)怎么做；我們是往東走，還是往西走；我們的戰(zhàn)略是往車源走，還是往買家走。每一天都充斥著大量的決策要做。

我們說的每一句話，每一個行為都是一個或大或小的決策。有些決策很復(fù)雜，我們能明顯的感知，需要動腦子，用筆演算，甚至開會討論才能做出一個決策；還有一些決策似乎是內(nèi)置的，當(dāng)有蛇突然出現(xiàn)，我瞬間就跑了，肯定不管你們了，因為我的決策已經(jīng)做出來了，而且這個決策是瞬間做出來的。

創(chuàng)業(yè)就是一個倒計時的游戲，在這個倒計時的游戲里，有人在不斷地給你出難題，問你到底怎么做決策。選對了往前走一級、選錯了就死掉了。

3、是什么在影響決策？

對于我而言，我在找人、再去找錢、再去定戰(zhàn)略的時候，是要做大量決策的。我們的戰(zhàn)略、我們的終局到底怎么定？我們的愿景又是什么？我們的使命是什么？我們?yōu)檎l而奮斗？這些都是超級難題，都是重大決策。我們之所以失敗就是因為在這些重大決策里你做的決策質(zhì)量不如你的對手強(qiáng)。

如果我們能找到一個辦法提升每一個決策的質(zhì)量，我們就有可能成就更加優(yōu)秀的自己，因為決策的質(zhì)量至關(guān)重要，我們需要花巨大的精力為此而努力。 我們能不能找到適用于所有難題的那個根本的解決方案，我們能不能總是做出比別人更高質(zhì)量的決策。

怎樣才能做出更加正確的決策，你只有成為一個更加優(yōu)秀的自己，才有可能比別人做出更正確的決策；只有你能比別人做出更加正確的決策，你才有可能取得最后的勝利。

Part 3：認(rèn)知自我

1、優(yōu)秀指數(shù)=決策質(zhì)量=初心*認(rèn)知*能力

一個人的優(yōu)秀指數(shù)等于決策質(zhì)量，因為越優(yōu)秀，決策質(zhì)量越高。決策質(zhì)量等于初心×認(rèn)知×能力。

2、初心很重要

我們自己花了非常長的時間去討論人人車，目標(biāo)用戶到底是誰，到底為誰奮斗，這不是一個容易回答清楚的問題。一旦你的初心定了，你應(yīng)該往哪走，應(yīng)該做什么，很大程度上就能看出來了。小米的初心是讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活，電影的主角總是可以反敗為勝，他們是有強(qiáng)烈初心的人。那個壞蛋的初心就不正，到最關(guān)鍵的時刻往往會掉鏈子，你以為他很強(qiáng)，其實是一個草包。我們有強(qiáng)大的初心去碾壓我們的對手。

3、成功都不是偶然的

成功都不是偶然的，程維不是偶然的，王興不是偶然的，馬云更不是偶然的。但我們經(jīng)常認(rèn)為別人的成功是偶然的，有運(yùn)氣的成分。我去年第一次見到程維，跟他簡短的交流了幾句，就立刻感受到，這位兄弟之所以能成功，真不是偶然。他所展現(xiàn)出來的氣場，對問題的理解和認(rèn)知，那些不斷突破自我的勢能，都讓你不會再懷疑眼前的這個人做成了這件事是偶然的。是什么促生了這個成功？是認(rèn)知和能力。

有一次跟一位創(chuàng)業(yè)者聊他的方案，他想讓我看一下怎么樣，我說你想讓我看什么呢？他說你幫我評估一下，看看我能不能戰(zhàn)勝對手。我問對手是誰？他說某某某。我說你比他們強(qiáng)還是比他們?nèi)酰克f還是有差距的。我說那方案我就不用看了，你肯定贏不了。所以方案我就沒看。他說：“我們有可能能贏啊，我們這個方案很巧妙的。我們是有技巧的，我們有一些特殊的戰(zhàn)術(shù)，雖然我們團(tuán)隊比他弱，但是我們可以取得勝利。而且確實有一定可能性取得勝利的，你還是應(yīng)該看一看”，但是我堅決拒絕。因為在我的意識里，成功不是偶然的，我們不應(yīng)該把成功建立在任何偶然的因素之上，不能假設(shè)對手會犯錯，不能假設(shè)對手是一個傻帽，他都比你強(qiáng)了，怎么可能是傻帽呢？

但是絕大部分創(chuàng)業(yè)者都是這樣想的，電視劇里以小博大的案例多了，為什么我不能呢？你既然這么有氣勢，為什么不變成優(yōu)秀的自己再去戰(zhàn)斗呢？ 所以成功都不是偶然的，成功是認(rèn)知和能力綜合促成的結(jié)果。

4、什么阻礙了你成為更加優(yōu)秀的自己

為什么有些人當(dāng)了一輩子的司機(jī)，也無法成為賽車手？比如說出租車司機(jī)，天天開，不知道開了多少公里，你讓他到F1賽道試一試，肯定不行。為什么有些人看了那么多書，上了很多培訓(xùn)班，還是很平庸。為什么大多數(shù)人做了一輩子生意，也沒有成為馬云、雷軍？是什么導(dǎo)致了這樣的差異，如果你不理解這其中的差異，你又如何成為優(yōu)秀的自己呢？那個認(rèn)知和能力的本質(zhì)到底是什么？提升的方法又是什么？認(rèn)知和能力就是善友教授提到的思維模型。

5、每個人都是獨(dú)一無二的

大家細(xì)想一下，為什么說每個人都是獨(dú)一無二的。我們每個人，家庭的背景，父母教育我們的習(xí)慣，我們自己的教育經(jīng)歷，上的學(xué)校，喜歡的老師，喜歡的課程，我們成長的經(jīng)歷受到了什么挫折，我們的朋友圈，我們自己的性格，內(nèi)向或者是外向，我們職業(yè)的路徑，我們所處的行業(yè)，我們現(xiàn)在所擔(dān)任的崗位，這些統(tǒng)統(tǒng)不一樣。這些無數(shù)個不一樣，造就了獨(dú)一無二的自己。

所有人都知道每個人都是獨(dú)一無二的，但是我們到底有多么的獨(dú)一無二，我們是否清楚？如果你不清楚這點(diǎn)，如果你不理解這個獨(dú)一無二背后的原因是什么，就會出現(xiàn)我們開篇所講的一些例子。

只有在那些非常簡單的問題上，我們才能容易達(dá)成一致，略微復(fù)雜的問題就不行了。比如公司明年的戰(zhàn)略怎么定，各位容易達(dá)成一致嗎？不容易。為什么？人的差異如此之大，使得我們必須尊重這個差異要認(rèn)知到我們每個人如此的獨(dú)一無二。如果這么獨(dú)一無二，我現(xiàn)在是誰呢？我現(xiàn)在處在什么階段呢？我的能力怎么樣呢？容易搞清楚嗎？ 最團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊，在超級難題面前，異見立現(xiàn)。

你過去以為你理解的那個人，你根本就不了解，你以為你了解他，其實只是因為你們沒有共同經(jīng)歷更大的挑戰(zhàn)。而我們在創(chuàng)業(yè)的過程中，總是遭受更大的挑戰(zhàn)。不知道在座的各位是不是感覺這樣，反正人人車這樣。我每次以為我們?nèi)谕赀@輪錢就安全了，就可以慶祝，但是我們從來沒有慶祝過，因為沒有時間。每當(dāng)你融完新一輪錢的時候，更大的挑戰(zhàn)，更大的困難撲面而來，你的對手不斷升級，行業(yè)不斷的演化。所以，想了解自己，想了解你的同事們，是一件超級困難的事情。

6、自我認(rèn)知很重要，也很難

自我認(rèn)知非常重要，而且極其艱難。我們要不斷的去體會這種人與人之間巨大的差異，才有可能真正的認(rèn)知自我，才有可能在不被打碎的時候，提前認(rèn)識自己。善友教授也舉過程維這個例子，程維比喻，其實每個人都生活在一個透明的盒子里面，或者是丼里面。每個人看到的天空是有限的，看到這個世界是局部的。我們看不到那些我們看不見的東西，我們必須打開一扇窗，打開一個天眼，才能夠去看見我們從未看到過的畫面。可是我們不知道我們看不見什么，直到有一天，我們認(rèn)識到自己，原來我這么傻。我才知道我看不見什么，知道你看不見什么，你知道把那個錘子在哪鑿個洞，打開一扇窗，往外看一看。

Part 4：思維模型

什么是思維模型？思維模型就是決定一切的最小單元。大家想象一下，我們買一輛車，隨車送了一個工具包，有一把螺絲刀、一把扳手，可以修理自行車一切的故障。你能用這個工具包修汽車嗎？不能，因為你需要升級你的工具庫。如果你要解決一個十億美金的難題，你需要的是一個自行車工具包，如果你要解決百億美金的難題，你需要汽車工具包，需要有一個更加豐富、更加有用的工具包，這個工具包里面的工具就是思維模型。混沌大學(xué)帶給我們最大的價值，首先讓我們認(rèn)識到腦子里面確實存在大量的思維模型，正是這些思維模型在幫助我們做決策，正是因為這些思維模型的質(zhì)量決定了優(yōu)秀與否。

混沌大學(xué)還告訴我們，你腦子里面的思維模型，已經(jīng)年舊失修，你要做的是把腦子的拉鎖拉開把那些工具包倒出來，你會發(fā)現(xiàn)一桌子全是亂七八糟的各種垃圾。在混沌的課堂，我們就搬個椅子調(diào)整自己的心態(tài)，放一杯水坐著，伸伸懶腰，然后把我們從腦子里面倒出來的每一個思維模型逐一拿出來，反復(fù)看一看，還有沒有用，是不是最先進(jìn)的思維模型，是不是最高質(zhì)量的思維模型，這個思維模型的用途、場景是什么？跟我之前的理解是不是一致。然后分門別類把那些用不到的扔掉，把能用的再進(jìn)一步升級裝回去，還要在采購一些新的。

思維模型使我們的眼睛一下就看透了這個世界，使我們對創(chuàng)業(yè)的理解和認(rèn)知一下子變的透亮。思維模型幫助我們突破認(rèn)知，提升能力。

什么是思維模型？我們到底在學(xué)什么？我羅列了幾個例子。

思維模型1: F=MA；E=MC2

F=MA，這是一個公式，也是一個思維模型。當(dāng)我們以物理的視角看待這個世界的時候，這個思維模型特別有用。但是我想略微延展一點(diǎn)，大家站在牛頓的角度來想，牛頓年紀(jì)輕輕就提出各種定律，他是一個什么人？這個大千世界，各種規(guī)律這么復(fù)雜，但是他提煉了一個共性，所有的物體以及他們之間的交互都受萬有引力影響，它們遵循F=MA這個規(guī)律。就如同我們在剖析創(chuàng)業(yè)到底是什么？雖然我們每個人做不同的事情，不同的定位，所處不同的階段，但是我們的共性就是每天在做大量的決策。

決策從根本上決定了每個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的生死存亡，這個道理是相似的。如果沒有對牛頓這個公式的深刻領(lǐng)悟，也就是沒有理解創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是決策這個說法。

思維模型2: SNS內(nèi)容生產(chǎn)成本會直接影響用戶生產(chǎn)內(nèi)容的熱情

思維模型可以是一句話，也可以是一個觀點(diǎn)。我認(rèn)為SNS的內(nèi)容生產(chǎn)成本的高低直接影響用戶生產(chǎn)內(nèi)容的熱情。但是它有邊界，思維模型都有邊界。

比如從博客到微博，生產(chǎn)成本大幅下降，用戶生產(chǎn)內(nèi)容的意愿很高，原來需要1000字，但現(xiàn)在需要140字。抖音的出現(xiàn)，使得小視頻的發(fā)展邁向了一個全新的階段。似乎每個人都可以用幾秒鐘的時間制作一個讓百萬人觀看點(diǎn)贊的小視頻。通過提供配音，通過提供拍攝模塊，使內(nèi)容的生產(chǎn)成本大幅下降。大家想象一下，優(yōu)酷在剛成立的時候，也是要做小視頻的，沒有做成是因為生產(chǎn)成本太高了，拍攝的成本、導(dǎo)演的技巧、編劇的挑戰(zhàn)，都使得那個時候的小視頻的質(zhì)量太低。但是抖音，五秒鐘的視頻讓你笑一個小時。

思維模型3: （我們相信）互惠互利才能贏

我認(rèn)為互惠互利才能贏。這是電影教父的思維模型之一，他相信和任何人做生意都可以給他一個無法拒絕的理由，讓他配合你，來接受你的條件。我們相信總是可以找到互惠互利的辦法。首先我們相信互惠互利才能贏，互惠互利才能贏本身就是一個思維模型，而我們相信總是可以找到互惠互利的辦法，是另外一個思維模型。

思維模型4: 好人比壞人多

我相信好人比壞人多，如果你有這樣的認(rèn)知，在考慮一些問題的時候，它就會發(fā)揮作用。

比如無人貨架到底能不能成？萬一被搶了、偷了怎么辦。但是如果你是一個相信好人比壞人多的人，你就更容易相信無人貨架的生意是一個好生意。反之，如果你的思維模型是每個人的內(nèi)心都是邪惡的，那么你一定不可能去做無人貨架。不同的思維模型，會使你在關(guān)鍵決策時發(fā)生作用。當(dāng)你現(xiàn)在去做了一個決策，你都沒有意識到你用了什么思維模型，是什么東西驅(qū)使你做了跟別人不一樣的決策，那個不同的思維模型到底是什么你都不知道就做出來了，多可怕。這就是為什么你不容易感知你跟別人的差異，因為那些思維模型已經(jīng)深深的印在你的腦子里。你從來沒有去想過他們的存在，你只是一直在用。它是錯的，你也一直在用，所以你總是錯的，你總是在同一個地方跌倒。

思維模型5: 用戶凈價值=（新體驗-舊體驗）-切換成本

這是一個產(chǎn)品經(jīng)理的天條，拿著這個公式，就可以判斷一切產(chǎn)品是否受歡迎，是不是能成功。

思維模型6: 營收規(guī)模=車源×售出率×收入能力

人人車的運(yùn)營也有一個思維模型，這個思維模型就是：營收規(guī)模=車源×售出率×收入能力。這個思維模型在去年的時候不是這樣的。去年時我們的思維模型是車源×售出率。但是今年的思維模型就變成車源×售出率×收入能力。為什么？去年關(guān)注規(guī)模，今年關(guān)注規(guī)模之上的收入，所以我們的思維模型變了。思維模型在與時俱進(jìn)，不斷的更新。正是這個模型以及其它類似的模型才成就了更加優(yōu)秀的人人車。

思維模型7: 進(jìn)步速度=單位時間升級的思維模型數(shù)量×思維模型質(zhì)量

在座的各位可能很多人融資在即，我們急需要更加優(yōu)秀的自己，我們等不起十年、八年，所以我們才坐在這兒。那么進(jìn)步的速度，成為更加優(yōu)秀的自己的速度，受什么支配和影響？單位時間升級的思維模型數(shù)量×思維模型的質(zhì)量，這就是進(jìn)步的速度。

Part 5：幫我們更快升級高質(zhì)量思維模型的思維模型是什么？

我們強(qiáng)調(diào)更快升級，升級更高質(zhì)量的思維模型，能幫我們做到這些的思維模型又是什么呢？那些思維模型之母是什么？有助于建立思維模型的思維模型，以最快速度迭代，以便成為更加優(yōu)秀的自己。我們不想緩慢的上升，我們希望快速的螺旋上升。

1、問題皆有答案

問題皆有答案，相信一切問題總有人可以解決；沒做到，是因為自己不夠強(qiáng)，不是別的；隨時找到差距，設(shè)定更加優(yōu)秀的目標(biāo)。一共有四個思維模型，在我的思維模型庫里，它是其它思維模型的基礎(chǔ)，簡稱為思維模型之母。凡是問題皆有答案，我們相信一切難題總有人可以解決。如果我們沒有做到，是因為不夠強(qiáng)。

有一次我去見一個投資人，在見投資人的路上，我就問自己一個問題：我這次去能做到什么程度？是做到投資人聽懂我們的模式，表示感興趣繼續(xù)跟進(jìn)，還是說徹底為我們的模式、結(jié)果所震撼，表示這個項目不應(yīng)該讓李健出門，現(xiàn)在就把門關(guān)上，不簽不讓出門。

我在想我的期待是在哪一層？好像最后一層有點(diǎn)挑戰(zhàn)，有點(diǎn)心有余力不足。各位，為什么心有余力不足？是自己能力不強(qiáng)還是別的原因？這個世界有沒有人，如果他處在我的位置，他來運(yùn)營人人車，他今天面臨這樣一個情況，去見這個投資人，他能不能一次就搞定這輪投資，是否存在？存在。你堅信嗎？我們堅信一定存在這樣一個人，如果他處在我的位置，他就可以搞定這輪投資，但是我去可能搞不定。

那些你完不成的任務(wù)，居然都有人可以完成，這個世界很殘酷，我們居然這么差勁。這世界就是這么殘酷，不管你有多強(qiáng)，總有人比你更強(qiáng)。大家都想去提高嗎？你得先明確差在哪？你都不知道差在哪，提高什么呢？這是最難的部分，但是我已經(jīng)把答案拋給大家了，大家意識到?jīng)]有？

把你過去一個月，那些你覺得做的挺失敗，以及那些你覺得挺好的事情列出來。列三件最重要的事，想象一下，這個世界上有沒有人能完成你不可能完成的任務(wù)，這個世界上有沒有人可以比你做的那個決策更好，取得更好的結(jié)果，是否存在這樣的人？如果有，他將會以什么樣的方式去達(dá)成。我們剛才提到，要在自己跌倒之前，檢視自身的問題，提前改進(jìn)，而不是跌倒了再發(fā)現(xiàn)。如何提前改進(jìn)，就是要有這個思維模型去檢視自己的行為，那個隨時找到差距的“隨時”，意思是什么？不是說你跌倒了才能找到差距。現(xiàn)在大家給自己一分鐘，馬上列出十條，我跟那個人比差十萬八千里的地方到底是什么？你不用等到跌倒，現(xiàn)在就能寫出來。“隨時”這兩個字非常關(guān)鍵，如果沒有“隨時”這兩字，這個毫無價值。

我們總是可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，但是只有在這個思維模型的指引下，我們才能做到隨時發(fā)現(xiàn)的自己的不足。而且在發(fā)現(xiàn)自己不足的時候，利用這個思維模型，我們自然就設(shè)立了更高的目標(biāo)。如果問題明確了，目標(biāo)明確了，不就到了我們的舒適區(qū)了嗎？我們的舒適區(qū)不就是解決一個具體的問題達(dá)到一個確定的目標(biāo)嗎？這個是我們要分享的第一個思維模型，凡問題皆有答案，你能設(shè)想的所有的挑戰(zhàn)，都有人可能去完成。盡情的想，為什么那個人可以完成，你完不成。

2、大尺度看問題

看清問題的本質(zhì)，找到解決方案。我們有很多難題，通過剛才的思維模型找到了不足，然后呢？我們將如何剖析這個問題，找到解決方案，如何發(fā)現(xiàn)那些最本質(zhì)的問題，而不是浮于表面的問題。大尺度幫我們做到這一切，什么叫大尺度？

首先是大時間尺度，從萬年開始到現(xiàn)在，那些不變的東西是什么？如果你要去找到一些不變的東西，找到那些規(guī)律，放在足夠長的時間尺度里去檢視。如果你只是看最近，只是看中國，沒用。我們在大的時間尺度里去檢視，這是為什么在善友教授的課堂里面推崇達(dá)爾文的進(jìn)化論。

自有生物以來，有一個規(guī)律尚未被打破就是進(jìn)化論。總結(jié)了一個規(guī)律永遠(yuǎn)打不破，類似這樣的規(guī)律才是真正有價值的東西。所以我們花很長的時間去研究進(jìn)化論到底怎么回事，為什么它這么牛。尤其是混沌的學(xué)生，更需要花時間找到答案。你只有把時間拉的足夠長，才能發(fā)現(xiàn)腦子里面那個思維模型的問題，以及這個問題的本質(zhì)到底是什么？才能真正找到從根處解決的答案。大尺度還意味著什么呢？就像我剛才舉的例子，你是在做C2C模式，還是在做二手車，還是在做汽車，還是在做交通，這個尺度是不一樣的。尺度不一樣，你的視角就不一樣，有些視角很窄，有些視角很寬，我們要找到足夠?qū)挼囊曇埃堰@個尺度拉到足夠大，才能看清問題的本質(zhì)，找到答案。

最后還有一句話，大尺度賦予我們有機(jī)會去干什么呢？如果我們眼前那個難題實在不能解決，我們就要讓問題的存在變得沒有意義。舉個例子，原來自己沒想清楚，要挑戰(zhàn)一下馬云，做阿里巴巴的對手。覺得馬云很弱，我應(yīng)該可以打敗他，結(jié)果做了五年之后，發(fā)現(xiàn)這不可能，這個對于我而言太難了。你絞盡腦汁去想這個答案什么也想不出來，那怎么辦呢？就讓這個答案變的沒有意義。怎么辦？你可以做小米手機(jī)呀，現(xiàn)在不就成就了雷軍嗎？當(dāng)你做小米手機(jī)的時候，你那個強(qiáng)大的對手阿里巴巴還有意義嗎？沒有意義了。

為什么你非要去跟他死磕呢？就不能靈活變通一些嗎？大尺度幫助我們具備了這種靈活性，大尺度幫助我們在足夠?qū)拸V的范圍內(nèi)找到那個閃光的答案。如果你還沒找到那個答案，一定是因為你還沒有看得更寬廣。答案一定存在于某個地方，再寬一些，再廣一些，你就能找到那個答案。

3、偶然皆必然

之所以會犯錯，是因為必然會犯錯。偶然皆必然是什么意思？我們要相信你之所以會犯錯，是因為你必然會犯錯，那個錯誤你之所以會犯，是因為你必定會犯那個錯誤。意思是什么？不是因為你運(yùn)氣差，你犯了那個錯誤，是因為你一定會犯那個錯誤，區(qū)別在哪？區(qū)別在于，當(dāng)你認(rèn)為運(yùn)氣差的時候，你就喪失了找到問題關(guān)鍵的機(jī)會。只有你相信，你犯的每個錯誤，是因為你必然會犯那個錯誤的時候，你才能真正找到最根本的答案。

例子1：

我舉一個例子，在2016年的某個時間，我們也犯了一個錯誤。在去年的時候我見到程維，在我們?nèi)谫Y關(guān)鍵的階段，他想跟我聊一聊，檢驗一下我的成色怎么樣？他問我一個問題：“你們2016年跌了一個跟頭，你覺得你跌跟頭的原因是什么？”我說：“我們這個團(tuán)隊還是年輕，對于某些問題的理解不夠深刻，我們那個時候業(yè)務(wù)決策上有失誤的地方”，我覺得我很坦誠，而且也沒有遮遮掩掩，也正視自己存在的問題。但是我也補(bǔ)了一句，我說：“有主觀的原因，也有客觀的原因，客觀的原因是什么呢？國家的出境換匯的政策在2016年突然收緊，使得我們有一些錢沒有到帳。錢沒到帳，這帳上的錢少了，很多想做的事就做不起來了”，我大概是這么說的。結(jié)果他給我的反饋就是：“你這個反思太弱了”，然后就送客了。我的心都涼了，給了我兩天時間，讓我重新反思。

為什么我的反思很弱，我只是就事論事討論那個點(diǎn)，我們沒有意識到，我們必定會犯2016年那個錯誤。我們?nèi)匀皇前阉暈楣铝⑹录魑挥懈杏X嗎？那是一個孤立事件，我們討論孤立事件只需要討論那個事件本身，因為它跟外界沒有關(guān)聯(lián)。但是實際上，按照我們現(xiàn)在的思維模型，偶然皆必然，你看似在2016年偶然跌了一跤，其實你要意識到，是因為你必定會跌這一跤。這個反思的問題就不再是我們當(dāng)時那個決策，應(yīng)該再回到2016年的時候，應(yīng)該怎么選，那個時候我們還有哪些答案可以選，這已經(jīng)不是這個層面的問題了。已經(jīng)變成我們?yōu)槭裁丛?016年必定會犯這個錯誤。

帶著這個問題去想答案，我剛才那個回復(fù)還有意義嗎？連問題都沒搞清楚就開始反思，就找到一個答案下次開始規(guī)避，如果我們找到的答案只是我們剛才說的那個地方，我們下一次必定會再犯。因為我們沒有意識到偶然皆必然。你要思考的是，為什么我必然會犯那個錯誤，帶著這樣的問題去思考，你需要追溯到更早。你在2016年會犯這個錯誤，是因為你在更早的時候埋下了禍根，你必須找到你埋下禍根的時刻，必須找到那個禍根是什么？是某個錯誤的思維模型，是某一個不對的習(xí)慣，使得你在2014年埋下了禍根，所以在2016年的時候嘗到了惡果。

大家有感覺嗎？偶然皆必然，我們要找到一個解決方案。但是更重要的是，我們要找到一個終極解決方案，我們不要一步一步的往前走，我們希望一步走到盡頭，我們要找到終極解決方案，我們要從一個偶然的問題入手，解決一組問題。

例子2：

我們認(rèn)為做戰(zhàn)略很重要，我們要去定戰(zhàn)略，偶然會犯一些錯誤，使得我們今年的打法有偏差，戰(zhàn)略沒想清楚。

于是我們復(fù)盤，當(dāng)時提出了什么條件，得出什么結(jié)論，進(jìn)而推導(dǎo)出我們定了這樣的戰(zhàn)略？各位，在這個思維模型的指導(dǎo)下，這個還對嗎？太潛了，你的復(fù)盤，只是到了年初重新來一次，你真正要復(fù)盤的是什么了？你必定會犯這個錯誤，明年你還會再犯這個錯誤，后年還會，你會一直犯這個錯誤，為什么我們一直會犯這個錯誤？為什么我們戰(zhàn)略規(guī)劃的能力比別人要弱一些？找到這個問題的答案，才是最重要的，找到這個答案不管遇到什么樣的具體的場景以及挑戰(zhàn)，都會產(chǎn)出最高質(zhì)量的戰(zhàn)略。以我自己為例，為什么我們在戰(zhàn)略的制定上存在短板，是什么時候形成的。

后來我自己反思，原來是跟我過去的成長和經(jīng)歷有關(guān)。我過去主要的職業(yè)生涯是在百度，我從未思考過公司的戰(zhàn)略，也從未擔(dān)心過公司的戰(zhàn)略。我壓根就是一個一直做事的人。我們都知道戰(zhàn)略很重要，但是到底有多重要？不同的戰(zhàn)略對你的戰(zhàn)術(shù)，對人員的招募，團(tuán)隊的組建，對你的增長，對你下輪融資，那個更深刻的影響到底是什么？不知道，不清楚，我們只是模糊的覺得戰(zhàn)略很重要，所以我們要認(rèn)真。如果這些你都不清楚，你又如何能做出正確的戰(zhàn)略，如何能做出最有競爭力的戰(zhàn)略呢？我們要從根部去重新理解整個戰(zhàn)略到底是什么？

偶然皆必然，你之所以跌倒，你因為你必定會跌倒。在這樣的思維模型的指導(dǎo)下，我們更容易看清問題的本質(zhì)。

4、必勝

最后一個，就是必勝。這也是最重要的，我們要以最強(qiáng)的自信為始，要以最高的目標(biāo)為終。必勝對我們的影響是什么？對我們的改變是什么？在沒有裝入這個思維模型之前，我們就是彼得·帕克，學(xué)習(xí)成績不錯，也很聰明，但是裝入了這個之后呢？我們就是蜘蛛俠，我們?nèi)匀簧钤谶@個世界。看待問題的真善美的方式仍然是相似的，但是我們解決問題的能力似乎陡然增加，這是必勝。

例子1：

前段時間有一個電影叫《至暗時刻》。丘吉爾是在二戰(zhàn)的場景下，被推上臺。大家都認(rèn)為他不行，想讓他當(dāng)替死鬼，所以推他上臺。當(dāng)時德國已經(jīng)勢如破竹，已經(jīng)殲滅了無數(shù)國家，法國也即將投降，對英國而言，現(xiàn)在要去考慮怎么辦？是割讓一些國土，送一些其它的小國家，送給德國免自己一死，還是戰(zhàn)爭到底。

割讓一部分土地送給德國，犧牲一些國家送給德國，以祈求德國不會對英國下狠手，這個政策叫綏靖政策。這個政策最大的問題是萬一割讓了土地，德國照樣進(jìn)攻你該怎么辦？你會發(fā)現(xiàn)這個政策最大的問題在于他把未來的勝利、生命交給一個外部不可控的因素、交給了一個偶然發(fā)生的因素。

當(dāng)丘吉爾上臺，他做出的決策是我們一定要戰(zhàn)斗到底，哪怕只剩一個村落、只剩一條街道我們也要戰(zhàn)斗到底，決不投降。在他說這番話的時候，英國戰(zhàn)斗力也不怎么樣，他說了這番話之后，他的槍支、大炮有增加嗎？沒有，唯一變化的是全國上下有一個必勝的信念。你的能力沒有任何變化，但因為你有了一個必勝的信念，你就做出了相符的決策，你就可以取得最后的勝利。

例子2：

剛才舉的那個例子其實是講的上半部分，下半部分是我要給程維一個答案，就是我的反思是什么？

兩天后，我們又聊了一次，我就跟他講，其實我們在2016年會犯那個錯誤是因為我們必定會犯那個錯誤，根本原因是因為我們過去看待創(chuàng)業(yè)、看待競爭、看待我們的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、看待我們團(tuán)隊的組建，心態(tài)是一個求勝的心態(tài)，但不是一個必勝的心態(tài)，我說我們接下來要從求勝的心態(tài)升級為必勝的心態(tài)。

求勝和必勝是什么差異？你說你做的企業(yè)之所以定那個戰(zhàn)略就是因為你錢沒有別人多，所以你就瞄準(zhǔn)錢定了一個戰(zhàn)略，但你有沒有想過為什么你的錢比別人少，你就不能拿的錢比別人多一些嗎？你為什么要接受這個結(jié)果，因為你不是必勝的心態(tài)，因為你可以接受失敗，丘吉爾不能接受失敗，所以要戰(zhàn)斗到最后一個人也要戰(zhàn)斗下去。

當(dāng)你從求勝的心態(tài)升級為必勝心態(tài)時，雖然你的能力沒有變化，但一切都變了。你自然就從帕克進(jìn)化為蜘蛛俠，變得無所不能，再也不怕任何事，一切的問題你都有信心把它搞定。只有以必勝的心態(tài)，才能真正激發(fā)你腦子里的那些思維模型，把它變得更加活躍，才能在你碰到那些真正挑戰(zhàn)難題的時候，你才能比別人多花1分鐘、多花1小時去思考，因為你更不容易放棄，每多花1小時、每多花1分鐘你就有可能拿到那個正確的答案。

所以，必勝是一種認(rèn)知、是一種信念，也是一個思維模型，是思維模型之母。

總結(jié)—成為更加優(yōu)秀的自己

首先我們要自我認(rèn)知、要知道自己是獨(dú)一無二的，我們認(rèn)知自己是非常困難的，我們要認(rèn)真謹(jǐn)慎地對待這件事。

自我認(rèn)知，進(jìn)而要找到差距，因為我們總是認(rèn)為一定有人可以找到那個答案，完成那個任務(wù)，由此我們才能找到差距，你以為你已經(jīng)做得足夠好了，還有人比你做得更好。

只有你站在這個視角，才能真正找到差距，你才能設(shè)定更高的目標(biāo)，有了目標(biāo)才能去匹配相應(yīng)的解決方案，這是一個循環(huán)。

我們之所以變得更優(yōu)秀，就是因為我們一直處在這樣一個正確的循環(huán)中，但我們要強(qiáng)調(diào)的是以最快的速度成為最優(yōu)秀的自己，而不是不斷成為優(yōu)秀的自己。有兩個“最”，最快的速度成為最優(yōu)秀的自己。所以，我們才需要認(rèn)識到只要是問題都有答案，我們用大尺度的視角去思考一切問題，我們要意識到所有的偶然皆必然。你之所以會犯那個錯誤是因為你必然會犯那個錯誤，我們要像丘吉爾一樣，要有必勝的信念，戰(zhàn)斗到最后一刻。

我們要有一個偉大的、善意的、堅定的、明確的初心，是初心把我們所有的思維模型真正整合在一起。我們這些思維模型為誰而裝在腦子里，是為了我們這個初心，那個初心不復(fù)存在的時候，什么思維模型都裝不進(jìn)去了。

謝謝大家，今天我們分享就到這兒。

互動環(huán)節(jié)：

第一個問題：李老師好，您關(guān)于失事和失勢的洞察十分精辟。我的問題是，什么樣的信號能夠幫助我們判斷是否正在失勢？當(dāng)失事有可能導(dǎo)致失勢的時候，我們?nèi)绾文軌蜃柚惯@個過程挽救失勢？是否還有一個可能，我們雖然在一點(diǎn)點(diǎn)得事的情況下，在隱形地失勢？如何能洞察并挽救這種得事失勢的境地？

李健：問題很多，我再稍微補(bǔ)充一下我們對失勢的理解，我們自己在整個4年時間里，確實有些時刻勢能是受到影響的，那我們是如何發(fā)現(xiàn)的呢？

就是你原來有很多已經(jīng)形成穩(wěn)定認(rèn)知的這些方案，這些做法，你會發(fā)現(xiàn)突然有一天它們的效果變得不明顯了。原來通過某一種激勵可以得出一個什么樣的結(jié)果，時間長了以后你是會建立自己認(rèn)知的。建立一個對的團(tuán)隊常態(tài)應(yīng)該有的水平認(rèn)知，這些認(rèn)知往往是由一系列核心指標(biāo)組成的。

但有一天你會發(fā)現(xiàn)這些核心指標(biāo)在下降，而且也找不到原因是什么。而且這個下降不是局部下降，不是某一個城市，也不是某一個省份，更不是某一個人，而是整體下降。當(dāng)這種信號出現(xiàn)的時候，這種信息出現(xiàn)的時候，我們要非常敏感、要提醒自己，你的勢能在受到波動。

你一定要想辦法鼓勵大家。剛才我們舉的丘吉爾例子，丘吉爾在真正發(fā)表那個著名演講之前，整個英國就是一個失勢的狀態(tài)，整個議會大家都覺得這不可能打贏德國，我們就這樣吧，我們趕緊投降吧，我們趕緊割讓土地吧！趕緊送一份什么樣的大禮等，整個議會都彌漫著這樣的情緒。

但對丘吉爾而言，他還是找到了一些辦法，真正從人們內(nèi)心深處打了一針雞血。所以，對我們而言，我們在2016年很快就落地了一個政策，我們內(nèi)部要做白日大戰(zhàn)，要利用這樣一次難能可貴的某一場勝利來激發(fā)大家的熱情。這樣很危險，如果這個戰(zhàn)爭又失敗了，那就危險了。所以，你在設(shè)計這樣一場大戰(zhàn)的時候，它相應(yīng)的難度要低一些，不應(yīng)該設(shè)激進(jìn)的目標(biāo)。我們當(dāng)時設(shè)置的目標(biāo)甚至只是說要止跌，都沒有要求上升，是要止住這個跌勢，止住就能獲得很大的獎勵。

所以，關(guān)鍵的時刻，錢也是很有用的，利用這樣的方案打了3個月，大家的信心逐漸恢復(fù)了。原來我們在這樣一個很具有挑戰(zhàn)的時刻，仍然可以打勝戰(zhàn)，所以戰(zhàn)場上打勝仗的兵一定是以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，以勝利養(yǎng)勝利，養(yǎng)起來的。

辦法其實也很簡單，就是無論如何你要促成一場勝利，如果你無法促成一場勝利，都是沒有用的，都是階段性的。

第二個問題：李健老師您好，請問您怎么看待互聯(lián)網(wǎng)二手車交易平臺狂轟亂炸的廣告投入？您是跟還是不跟，特別是在平臺架構(gòu)、系統(tǒng)等還未成熟的時候。

李健：我覺得答案已經(jīng)非常明顯了，我們顯然是一個跟進(jìn)的節(jié)奏，而且我們?nèi)σ愿暗母M(jìn)。因為做出這個決策的時候，我覺得更多是因為這個行業(yè)本身的特點(diǎn)，它是一個低頻的生意。所以，對我們而言，我的理解就是我們?nèi)绾乌A得用戶的信任是非常關(guān)鍵的。口碑的傳遞是一個正確的長期要堅持做的路徑，但這個會很漫長，因為你每次消費(fèi)可能4年、5年的周期，口碑傳播的效率是相對比較低的。

所以，我們在等待口碑傳播到一個爆炸性的結(jié)果之前，我們要用廣告的方式去贏得用戶對我們初步的信任，它不是一個可以相信一輩子的狀態(tài)，但這個初步的信任是難能可貴的。因為在創(chuàng)業(yè)的階段，你能比別人的平臺、別的競爭對手多贏得用戶一點(diǎn)點(diǎn)信任。其實對我們的運(yùn)營幫助是很大的，它會影響很多，影響你的獲客量，以及整個運(yùn)營的效率，比如說用戶對你越信任，越容易在你這個地方下沉，那么你的轉(zhuǎn)化率就越高。所以，廣告投放對我們這個行業(yè)而言事關(guān)重要。

第三個問題：李健老師，作為一名優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理和CEO，您認(rèn)為成為一名優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理需要具備哪些能力和認(rèn)知，變成一個優(yōu)秀的CEO又應(yīng)該增加哪些能力和認(rèn)知呢？

李健：因為我自己是產(chǎn)品經(jīng)理出身，說這個話題可以說一天，但我可以簡略回答一下，我覺得產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備的素質(zhì)。

深諳用戶之道，就是你真正能理解用戶，就是我們所謂的同理心。同理心意味著當(dāng)我坐在這個臺上，我知道大家在想什么，雖然我們素不相識，但我有這個感受，這種感受有時候是與生俱來的，有時候它需要一點(diǎn)點(diǎn)天賦。

所以，同理心是產(chǎn)品經(jīng)理一個非常重要的一項能力，在我看來它是所有能力里最重要的，因為如果這個你不強(qiáng)，你無法感知、你無法判斷用戶的需求到底是什么。也許一個人、兩個人你可以去問他，但如果你做的這個商品服務(wù)是為10億人準(zhǔn)備的，你不可能去問10億人，所以你需要去對10億人有一個感知的方式，這個感知的方式就是同理心。

對CEO而言也有很多能力非常關(guān)鍵，我認(rèn)為所有的能力里最關(guān)鍵的是籠絡(luò)團(tuán)隊的能力，就是你是一個人在戰(zhàn)斗、還是一個團(tuán)隊在戰(zhàn)斗。就算你比競爭對手CEO要稍微弱一點(diǎn)，但你有能力去整合更好的團(tuán)隊資源，我們打仗絕對不是一個人在戰(zhàn)斗。有很多公司雖然某一個人很強(qiáng)，但這個團(tuán)隊一團(tuán)散沙，最終也做不出什么成績。

第四個問題：李健老師好，二手車市場畢竟是低頻高價的市場，人人車以后想怎么做盈利？能不能講講人人車現(xiàn)有的商業(yè)模式以及未來的長期戰(zhàn)略？

李健：我首先相信我們現(xiàn)在正在做的事情是極具價值的，是用戶期盼已久的，是用戶看到我們這樣的服務(wù)就覺得很感恩的狀態(tài)。

所以，如果你充分匹配滿足了用戶的價值，你不用擔(dān)心商業(yè)模式、也不用擔(dān)心盈利的問題。只是說也許早期的時候，你不知道將會以什么樣的方式盈利，但要堅信你一定可以盈利，因為你幫助用戶解決了問題。

對我們而言，我們往下去走，現(xiàn)在已經(jīng)明確能看到，我們要利用金融增值服務(wù)去拔高我們的收入，我們的貸款、保險、質(zhì)保，甚至后市場的增值服務(wù)，都會不斷地去走往下的邏輯，這些是構(gòu)成未來人人車商業(yè)模式的基礎(chǔ)。

第五個問題：老師，您好！我的問題是您做人人車的初心是什么？另外，您當(dāng)下是如何升級自己的認(rèn)知工具包的？

李健：最早之所以做這個創(chuàng)業(yè)，也是因為個人的一些經(jīng)歷。我自己覺得在中國很多行業(yè)確實有很多頑疾，尤其是中介類的行業(yè)，不管是二手車中介、還是房產(chǎn)中介、還是一切的中介，只要是中介，似乎都有很多讓人痛恨的地方，比如誠信。

二手車也是一樣的，在早期的時候你去買一輛車，你總是懷疑對方車商是在騙你，可能他沒有騙你，但你就是不愿意去相信他，所以很多行業(yè)存在這種因為不誠信導(dǎo)致的信任危機(jī)問題。

所以，我們最早的初心就是要消滅這種信息的不對稱，去把這個信任在這個行業(yè)里建立起來，能讓用戶在消費(fèi)的時候、在買車的時候、賣車的時候能有一個放心可靠的選擇，不用在提心吊膽。我們希望老百姓在生活的時候，在這些重要的決策發(fā)生的時候，不會去時時刻刻擔(dān)心各種不好的事情發(fā)生，我們希望給大家提供一個更好交易的環(huán)境，初心僅此而已。

當(dāng)下的認(rèn)知工具包，我的這個分享其實也貼近了我整個認(rèn)知升級發(fā)展的歷程，早期也沒有什么概念，都是跌跟頭爬起來，無非可能比別人爬的快一些，想辦法爬的比別人快一些，但現(xiàn)在更是一個主動升級自己工具包的狀態(tài)，我覺得這是一個與過去的我相比，自己最大的一個改變。