在上篇和中篇中，我們分別講了最小化可行性產品的概念以及它實施的方法，還有我們不斷獲取的市場反饋。還有，什么樣的情況下，我們可以使用精益創業的概念，也就是運用最小化可行性產品的方法以及產品發布前，我們對自己進行的一些反思評估，還有產品發布后的階段性評估、核算。

下篇中，我們將講述轉型、能量驅動、“黑盒”的方法；以及新創企業如何加速并實現飛躍。

在創業活動中，5%的成本我們用來構想創業商業模式、計劃（書面策劃）及分配勝利果實，剩下的95%都是用來進行創新核算、衡量。

比如：決定產品的優先順序，確定瞄準或傾聽哪些顧客的訴求，以及有勇氣把偉大的理想投入不斷的實驗和反饋中去。

企業的所有決定中，有一個決定最困難、最費力耗時，并且是最大的浪費源頭。我們必須面對一個巨大的挑戰，決定何時轉型、何時堅持。

新創企業就是不斷把我們的成本兌換成顧客愿意買單的價值，我們的生產效率并不意味著開發更多的產品或者功能，而是把我們的所有努力，投入創造價值并促進增長的業務和產品中去。

能夠長期留住公民的網站都有什么樣的特質呢？

1、顧客要對注冊社交網絡有足夠的興趣（登記）。

2、系統要能夠驗證顧客是不是已注冊的選民（Votizen、激活）。

3、在一段時間后，已認證身份的顧客會被網站中的行動工具所吸引（保留）。

4、使用網站的顧客，會把網站的服務告訴朋友，并召集他們參與事物（推薦、增長）。

過了第一階段，我們和顧客有了足夠多的談話，對客戶群體有了足夠的認知。這時，我們的企業通常已經有一些成績，可能僅僅夠企業生存下去。

這時，離我們一開始的目標又還太遠，沒有朝著可持續的業務發展。可能我們應該轉型了。

我們立足于現有的認知，提出一個新的大膽假設，在戰略上做出重大改變，從而尋求更多的經證實的認知。這就是轉型。

此時，企業可能缺錢，但，我們需要融資嗎？我們是否可以接受投資人的投資？不管可不可以？我們必須清楚一點，一旦我們接受了投資人的投資，就要設法啟動增長引擎，為投資人賺錢，否則，公司將面臨關門大吉或者被自己淘汰的風險。

除了籌措資金，接受投資人的投資，我們還可以走第二條路：設法削減成本。

但是，當創業者不加選擇地壓縮開支時，他很可能把公司用于“開發------衡量------認知反饋”這個環節的成本和其他方面的成本一起被砍掉。若真是這樣，那么，公司不過是晚點關門而已。

企業必須設法以較小的成本或在短時間完成同等數量的經證實的認知。

證實和衡量的結果如果是：企業已經需要轉型。那當然是越早越好。那為什么很多企業家的事后回憶中都覺得自己覺悟得太晚了呢？原因有三：

第一、虛榮指標會讓創業者形成錯誤結論，活在自己的個人世界中。

第二、如果創業者沒有一個清晰的前提假設，他幾乎不可能經歷一個完整的失敗。而未經失敗的人通常很難產生轉型的沖勁。所謂溫水煮青蛙，放不下自己已經有了的一小點成就。

第三、很多創業者心存恐懼。承認失敗往往引發士氣挫敗的危機。然而，真正的創業者應當并不懼怕失敗，他們真正害怕的是第一個想法還沒有真正變成實際產品，還沒有機會自我驗證之前，就被認定是錯誤的------夭折了。

如果，產品實驗的效率降低、以及感覺到產品開發的成效低于預期。無論何時看到這些征兆。就該考慮轉型，召開轉型會議。

轉型會議會引起緊張情緒，大家會認為公司已經到了生死關頭。其實不是，我們只是遇到了一些困難，需要重新換一個風向，以尋求進步。由于存在這種緊張情緒，我們需要有計劃，有條理，有準備的召開并事先安排好會議。

（一個叫“收銀機”的游戲介紹：他不需要人們投入真金白銀，任何人都可以開設一個虛擬交易賬號。并根據真實的市場數據，建立資金組合。這些玩家中的一些業余交易者雖然缺乏成為基金經理人的資源，卻擁有對市場的真知灼見。公司當時的想法是通過游戲沙里淘金，找到這批人。）

（免費加收費的商業模式：免費服務吸引顧客，然后通過增值服務，將部分免費用戶轉化為收費用戶，從而實現收入增長。很多網站或者APP就是這種商業模式。）

轉型有很多種類型，轉型并不意味著從頭開始。轉型只是一種特殊的轉變，用于測試關于新的產品、商業模式或者增長引擎的一些基本假設。下面我們一一介紹各種轉型類型。

放大轉型：之前的產品的一個單獨功能特性，放大成為產品的全部。

縮小轉型：產品的單獨功能不足以支持整個產品，這次我們需要把原來的整個產品轉化為一個更大型的產品中的一項單獨的功能特性。

顧客細分市場轉型：在這類轉型中，公司意識到他們開發的產品確實解決了真實顧客的真實需求。但這類顧客并非公司原來打算服務的顧客，換言之，產品的前提假設得到部分證實，解決了相關問題，但針對的是與原本預期假設不同的顧客，要想解決原來的顧客需求，應當開發新的產品或者服務。

顧客需求轉型：我們確實解決了原來的顧客的需求，但他對顧客而言并不那么重要。同時，目標顧客有一個新的需要解決的問題，只不過不是我們事先預訂的，我們又有解決的能力。

平臺轉型：是指應用產品轉化為平臺產品，或者反方向的轉化。

商業架構轉型：公司一般會有兩種主要架構（杰弗里-摩爾提出，高利潤、低產量的復雜系統模式或者低利潤、高產量的規模運營模式，前者主要是企業對企業的B2B模式，后者大多數則與消費類產品相關，當然也有例外）。

價值獲得轉型：有很多方法來獲取公司創造的價值，我們通常稱之為貨幣化模式或收入模式，收入模式轉型會對業務的其他部分產品或者市場營銷戰略造成深遠的影響。

增長引擎轉型：前文講述過三種主要增長引擎病毒式、黏著事和付費式，公司到了一定階段，為尋求更快速、更高利潤的增長，會改變其增長戰略。

渠道轉型：公司把產品交付給顧客的渠道，我們稱之為銷售渠道或者分銷渠道，只要公司放棄了過去復雜的銷售流程，轉向針對終端顧客直接銷售，渠道轉型就發生了。

技術轉型：公司會發現，運用一種截然不同的技術，也可以獲得相同的解決方案。技術轉型的在成熟企業中更為常見。關鍵在于新技術能否比現有技術提供更優越的價格或者產品性能。

紙上得來終覺淺。熟悉各種轉型類型，并不代表公司擁有轉型的能力或者成熟的戰略思考，當進入以下幾個階段時，企業就需要轉型了。

鴻溝階段，龍卷龍階段和保齡球階段。

鴻溝階段：指顧客對新產品早期的熱衷消退，產品的缺點開始暴露。

龍卷風階段：指市場需求劇增，新產品進入大眾化階段。

保齡球階段：使市場開始細分，要從某一細分市場入手，然后逐漸占領相鄰市場，各個擊破。

我們必須牢記一點，轉型并非一次就能成功。它并不是一次簡單的改變，而是一次有條理，有組織的特殊改變。用以測試一個產品的商業模式或增長引擎的新的基礎假設，轉型展現的是創業者百日百折不撓的精神。走錯了路，我們就一起換一個方向。

轉型完成后，我們已經找到了正確的方向，下面我們需要不斷為企業加速。

新創企業走向成熟后，很多就進入了渾噩平庸和官僚制度。只有少部分能夠仍然保持速度與靈活、認知為本、創新文化的精髓。

什么是真正的速度？批量生產嗎？你可能對批量生產有一些誤解。如果我們的目標是生產十萬個紙箱，那我們批量生產時，就是先讓設計師設計好尺寸，然后鑄模、生產。那么，當這十萬個紙箱已經投入生產后，設計師的時間用來做什么呢？下一個項目嗎？那正在生產的紙箱設計上出了問題呢，我們要找設計師，還是不找？找就耽誤了下一個項目的進度，不找，十萬個紙箱的項目進度就沒法往前推。

每次要把批量生產向前推進，往往會導致額外的工作、返工、延誤和干擾，所以每個人都想以更大的批量來生產，試圖把間接成本降到最低，這種情況被稱為大批量生產的死亡螺旋。

真正有用的是，我們以流水線的方式生產，這種方式的優點是隨時可以叫停，每時每刻，只要發現第X件產品有缺陷，我們就叫停。叫停，然后改進。在之前生產的產品不會有缺陷，之后會產生缺陷的產品已經不會再繼續生產。

那我們如何能知道某一個產品有缺陷？不錯，我們需要一套自我免疫系統，以網站建設為例：

1、有缺陷的產品立即自動被刪除。

2、把問題通知到相關團隊的所有成員。

3、阻止該團隊進行任何進一步的產品改動，防止問題因進一步的錯誤更加復雜化。

4、直到找到并修復造成問題的根本原因（五個“為什么”）。

除了以上的免疫機制，我們還有三個不同的方法可供參考：硬件變為軟件、快速的生產改變、三維印制和迅速建模的工具。

首先，軟件比硬件更容易修改，運行更快速，可塑性更強。其次，既然要使用流水線，我們就要保證機器設備可以快速換機，那么，一旦新設計就緒，就可以迅速制造出新產品。這就是流水線私人定制的由來。如果定制出現錯誤，也不會產生多余的庫存。最后，迅速建模的工具更是讓我們試錯的成本一降再降。

我們要拉動而不是推動。要市場需求拉動公司企業發展，而不是員工推動企業發展。也就是說，我們所做的一切都是來源于不斷檢驗想法、更新認知，時時根據客戶需求不斷開發公司產品。

一切生產原因都來自于市場需求。因此，不是顧客，而是我們“對顧客的假設”拉動了產品及其他功能特性開發的工作，除此之外的一切工作都是浪費。

有一個很厲害的學習型組織：豐田。豐田生產系統可能是全世界最先進的管理系統，他是史上最先進的學習型組織，他彰顯出激發員工的創造力，實現不斷增長，再近一個世際中不懈制造創新產品的能力。

前期，新創企業已經證實或推翻了其商業模式中的多種假設，成功執行著產品設計方案。從顧客提供的快速反饋中，既有正面評價，也有改進建議，我們也從投資人那里籌得了資金。問題是，我們還是沒有獲得增長（同期群增長），我們的速度還是不夠快。

增長的拉動力有好多種，最好的莫過于顧客帶來顧客。

1、口碑相傳，我們的產品可以讓顧客尖叫，產生強烈的分享欲望。

2、產品使用帶來的延伸效應。趕時髦或者出于為了彰顯身份的兩種考慮，尤其是像奢侈品或高科技產品。

3、有資金來源的廣告，廣告的資金來源必然經過收入支付，而不能依靠投資資本這種一次性的資金來源。獲取一位新顧客的成本（邊際成本）比他帶來的收入（邊際收益）低，超出的部分（邊際利潤）就可以用來獲取更多的顧客，邊際利潤越多，公司增長越快。

4、重復購買或者使用。

事實上，公司隨時都可以把精力用在尋找新顧客、更好服務已有顧客、提高整體質量或壓低成本之類的工作上。新創企業不會餓死，而會飽死。這是創投資本家肖恩卡-羅登說過的話。如果市場突然急劇擴增，我們確實很容易撐死。

總有無數讓產品變得更好的想法飄蕩在半空。但現實是殘酷的，大多數想法帶來的改變微乎其微，很多改變頂多算是產品優化。

下面我們來說一說三種增長引擎，黏著式，病毒式，付費式。

黏著式增長，使用這種增長引擎的公司，要非常仔細的追蹤顧客損耗率，亦稱流失率。所謂流失率，就是指在任意一段時間內，沒有繼續使用公司產品的那部分顧客占顧客總數的比例。

如果取得新顧客的比率超過流失率，產品就會增長，增長的速度取決于復合率，其實就是自然增長率減去流失率。看我們能黏住多少顧客，要關注現有顧客，令產品能更好的吸引他們，想辦法提高增長率，減少流失率。

病毒式增長引擎的速度取決于病毒系數。如果每十個顧客能夠為我們帶來一個新顧客，那么，病毒系數就是0.1，這并不是一種可持續的增長，只有病毒系數大于1時，才能是可持續增長。即每個注冊成員會平均帶來超過一位顧客。

很多病毒式增長并不直接向顧客收費，而是依靠廣告這樣的間接收入來源。廣告銷售公司其實服務的是兩組顧客人群，即消費者和廣告商，并且和每組人交換不同的貨幣形式式的價值。

付費式增長的增長速度取決于收入比率，就是我們投入100元錢，能夠獲得20元還是30元的收入，即20%還是30%。使用付費式增長引擎的公司，有兩種方式可選。要么提高來自每位顧客的收入，要么降低獲取每一位新顧客的成本。

不要企圖在每個顧客身上虧本而以量取勝，量越大，只會虧的越多。在網絡商業的早期，就曾有很多人試圖用這樣的方式來獲得利潤，而結果總是讓人忍俊不禁。

技術上來說，一項業務一次可以運行幾種金融引擎。比如有的產品既擁有極其快速的病毒式增長引擎，顧客流失率又非常低。同樣，一個產品也可以兼具高利潤和高客戶保留率。

不過，企圖在新創企業中建立包括三種引擎的中控系統往往會造成很多混亂，新創企業必須先關注一種最有用的引擎，等到徹底運用之后，再來考慮是否需要轉型到另一種引擎。

每一種增長方式都有與之相契合的產品與市場。如：一家新創企業試圖使用病毒式增長引擎，他可以把開發精力集中在可能影響顧客行為的病毒循環上，而把其他一切與之無關的事情放在一邊。這樣的新創企業不需要專長于市場、廣告或銷售職能，相反，公司若使用的是付費式增長引擎，就需要趕緊建立市場和銷售團隊。

要建立起一種增長引擎已經非常艱難。但真相是，每種引擎最終都會用盡燃料。每種引擎都依靠特定的一群顧客及他們的相關習慣偏好、公告渠道和相互間的關系。到了某一階段，這些特定的特點被充分利用，這時，我們需要考慮下一種引擎。

接下來，我們需要建立自適應的組織，這里也是最難掌握的一部分理論。

一方面，經證實的認知和最小化可行性產品的邏輯是，我們必須盡早把產品送至顧客手中。除了需要從顧客那里學習的認之外，其他的任務工作都是浪費。

另一個方面，開發------測量------認知的反饋循環，是一個持續過程。我們永遠不會停下腳步。而是不斷進行這個循環。今天在產品質量、設計或基礎設施方面抄捷徑，明天可能最終影響公司并拖慢的腳步。

下面，我們再說一說“五個為什么”的智慧？

當遇到問題時，有沒有問五次“為什么”，這聽起來容易做起來難。比如一架機器運轉停止了：

1、為什么會停止？（因為超負荷：保險絲熔斷）

2、為什么會超負荷？（因為軸承不夠潤滑）

3、為什么不夠潤滑？（因為潤滑油泵不能有效抽壓）

4、為什么不能有效抽壓？（因為油泵的旋轉軸磨損作響）

5、為什么旋轉軸會磨損？（因為上面沒有過濾器、以及金屬碎屑掉入，進一步造成磨損）

到最后我們會發現所有的問題都是人的問題。問的問題越多對解決方案的投入也越多，當基礎體系或流程投資收到效果的時候，危險的嚴重程度和數量就會降低。團隊又重新加速。

對新創企業來說，太快反而很危險，為了爭取時間而犧牲產品質量，造成工作疏漏。而“五個為什么”可以防止這種情況，讓團隊找到最合適的步速。

“五個為什么”不僅和具體執行相關。也和學習認知的速度緊密相連，新創企業無法遭遇什么失敗，技術故障也好，無法完成業績也罷，亦或始料未及的顧客行為改變，都應該用“五個為什么”進行審查詳查。

與“五個為什么”相對應的是“五大罪狀”，就是團隊在召開“五個為什么”會議時相互指責，把問題推向別人身上。沒有參加會議的人會最終變成承擔罪狀的靶子、替罪羊。這只替罪羊不管是一個初級員工還是首席執行官，都不能從根本上解決問題。

所以，在分析根本原因時，我們應該讓受問題影響的所有人齊聚一堂，包括所有發現或診斷問題的人員，還有開發人員、嘗試解決這個問題的人員，所有的所有，包括客服。如果boss和分析的原因相關，boss也應該到場。

“五個為什么”剛開始實施時，必將經歷重重困難。第一次使用時，我們甚至不知道該如何是好。

對于一些小事，第一次犯要容忍，但絕對不允許犯第二次。這次，我們可以指證一位負責人來負責五個為什么會議。他必須有足夠的智力和權威，確保指定任務完成，但他也不應該屬于相對高層，以免因為肩負其他有沖突的職責而影響他出行每次會議。

第一次使用時，我們只是引進“五個為什么會議”，不應該用來針對企業的歷史弊病，否則，必然導致失敗。

其次，還是每個相關人員必須參加。

第三，每次召開之前，先花幾分鐘解釋一下五個為什么的流程、目的是什么？以及怎么樣進行？尤其是對于有些第一次參加會議的人來說，很有好處。有可能的話，講一個有關五個為什么會議案例的故事。

一次好的“五個為什么”討論必然帶來兩種產物：學習和執行。

我們來看一看quick books的開發流程四條原則：

1、較小的團隊。把角色相同的成員組成大團隊，改編成角色不同的員工組成的較小團隊，從而確保每一個成員全身心的投入。

2、實現較短的開發周期。

3、及時的顧客反饋。以測試產品軟件是否危及他們的電腦、新功能的表現和顧客體驗如何。

4、激發團隊做出迅速大膽的決定。

后來，在產品開發負責人席曼殊-巴克希的回憶中，quick books成功的主要原因有三點：

1、各個團隊都參與了新技術，新流程和新系統的開發。

2、根據新的好點子成立了跨部門團隊。

3、顧客在每一個功能概念的初期階段就參與進來了，并全程參與。

此時，我們建立起了自我反饋機制，避免出錯或者能在出錯時及時作出堅決快速的調整，但是，我們還是不夠強大，我們要進行再創新。

首先，我們的架構有三個特征：稀少但穩定的資源，開發業務的獨立權以及與績效掛鉤的個人利益。

其次，我們的成本和資源必須穩定，新創企業的預算太多和預算太少一樣有害，我們的資本要絕對安全，避免受其他因素的影響，獨立權的意思是大膽創新，而績效作為驅動力。

下面，我們應該講一講企業內部的創新團隊如何建立（沙盒），這是一個權利下放的機制，讓公司在不斷面臨各種威脅挑戰時，有兩個系統的應付能力，具體方法如下：

1、任何團隊都可以在沙盒中創建一項真正的對比測試實驗，實驗僅僅影響沙盒內的產品或服務（對由多個部分組成的產品而言）或某個顧客細分市或范圍（對新產品而言）。

2、有一組團隊必須從頭到尾觀察整個實驗過程。

3、實驗進行的時間不得超過一個特定時長（簡單的功能實驗為幾周，顛覆性的創新實驗用時則久一點）。

4、實驗不應該影響一定數量之外的顧客（一般只占用一個小顧客群）。

5、每項實驗的評估必須使用5到10個（不能超過）可執行指標的統一標準化報告。

6、每個在沙河設置中工作的團隊，已經每個開發產品都必須使用相同的衡量指標評估成功與否。

7、任何一個建立實驗的團隊，必須在實驗進程中監測衡量指標和顧客的反應，已備產生負面影響而隨時停止實驗。

我們新創建的沙盒會和成熟項目爭奪各類資源，其中最稀缺的資源就之一就是人才。有些人天生就是開發創造者，不愿意在后面業務階段的那些壓力或期望下工作。

另一些人雄心勃勃，把創造視為進軍高級管理層的通路。

也有一些人特別擅長運營成熟業務、項目外報、提升效率和成本控制、削減方面的管理工作，應該讓員工發掘最適合他們自己的工作種類。

當創新沙盒中培養了一個產品之后，新的產品終究需要一只更大的團隊，將其拓展商品化并擴大規模，這個團隊在一開始將需要由沙盒中工作的產品創新者繼續領導，而這正是這個流程中的積極部分，他讓創新者有機會用他們原來在沙盒中掌握的新工作風格，訓練新的團隊成員。

沙河不斷擴大，自行運轉，當沙盒達到一個規模后，我們就可以開始組建新的沙盒。

記住，精益創業的核心是不斷獲取對顧客的認知。通過開發------測量------認知反饋流程，這個過程進行得多么迅速，我們改變和進步的速度就有多迅速。

在這個過程中，不要丟失那些傳統創業的寶貴精神：遠見卓識、大膽冒險以及面對大量問題時應有的勇氣。

同時記得不斷思考、高舉科學之名，而不是用日常工作壓倒了創造性的工作，機械化壓倒了人性，按部就班壓倒了靈活敏捷。以至于不得不在之后的管理中糾正這些工作缺陷。

我們需要制定明確的方法，讓團隊對經證實的認知負責。

失敗或許無可避免，但并不意味著我們可以用學習的借口來縱容失敗的發生。對于失敗和挫折，我們會以誠實和學習的態度應對，而不是反斥和指責。不僅如此，減速的沖動，增加批次、數量以及沉溺于預防的魔咒都是我們要極力避免的，我們會繞過那些不產生學習認知的多余工作，從而加快速度。

我們創新創業者，致力于創建新的機構，肩負長期使命，創造可持續的價值，并且把世界變得更美好。

最后，偉大而勇于開創未來的創新創業者。祝你好運！