一、與其更好，不如不同
二、低端逆襲
1、小鋼廠如何顛覆大鋼廠
2、小米重振
三、邊緣創新
1、芯片業的顛覆式創新
一、與其更好，不如不同
任何事物背后必有道理。創業背后有沒有道理？德魯克認為，創業家精神之所以具有風險，主要是因為在所謂的創業家中，之后少數幾個人知道他們在做些什么，大多數人缺乏方法論，違背了基本且眾所周知的法則。
在連續性技術里面大公司贏的概率很高，在顛覆式創新里面新進企業贏的概率很高。可是，現實生活中，大多數2/3的創業者進入到連續性技術里面跟巨頭競爭，在第一曲線里跟巨頭正面競爭。這里面的邏輯很清楚，在現有的市場里面，生意是被驗證了的，生意本身的風險是小的。但是他們忘了另外一個風險，就是競爭的風險。只有不到1/3的人選擇做與眾不同的事情，通過顛覆式創新進入第二曲線。
對于個體的企業，在第一曲線成功率只有6%，第二曲線的成功率居然高達37%。這就是創業背后的道理，大多數人失敗是因為進到第一價值網里面去，第一曲線里面去，去跟巨頭正面競爭。而成功的更大概率是從利用原有曲線中的經濟要素，重建一個新的曲線。所以，創業的第一原則是與其更好（第一曲線競爭），不如不同（第二曲線開擴）。
我希望創業者首先具備的精神氣質是different，different，反其道而行之。你跟巨頭的想法要不一樣，甚至相反。甚至你跟主流客戶的想法也不一樣，甚至是相反的。沿著主流客戶走，沿著主流競爭者的方向走，對一個初創公司是很難成功的。
舉一個案例，新東方和好未來。新東方是俞敏洪1993年創辦的，2006年紐交所上市，從英語做起來，大班的模式，巡回演講的模式，影響力很大。俞敏洪是北大出去的，是中國創業者的代表，中國合伙人的代表。好未來的創始人張邦鑫也是做家教起來的，但張邦鑫非常令人欽佩的地方是，無論他的方向還是細節，都是跟新東方相反。學而思（好未來旗下教育輔導品牌）的學科特色是數學，張邦鑫堅持了很多年特色教育在數學，然后基于數學曲線開發出其他的課程。新東方是大班，一個人對著幾百上千人。學而思開創性的選擇了小班，后面座的是家長，家長甚至可以退費。新東方是名師策略，而好未來則重點投入在課程研發等方面。當別人在各地擴張時，張邦鑫認為質量比數量重要，如果在這個地方不能做成第一，他就不去。
在中國的教育領域，絕大多數人是在學習新東方，試圖在一樣的道路里面比新東方更好。這些人沒有超過新東方的，但學而思走的是完全不同的道路，做的很好。好未來的市值也超過了百億美元，后來的增速比新東方更快。與其更好，不如不同！如果你做的產品就是針對主流客戶，是和主流競爭對手一樣的產品，這個壓力太大了，而同樣的精力做不同的事情，可能會有十倍的回報。
我們再說巨頭，馬化騰過去有很多失敗的案例，比如搜索。他從谷歌挖來一大幫團隊，每年投入10億美金做搜索，結果沒做成。騰訊的搜索是輸的，即使從谷歌挖人過來，每年無數的預算也沒贏過百度。在電子商務領域，騰訊的電子商務團隊照著淘寶做，做來做去，越做越沒有希望，一模一樣的東西很難成功。微博也一樣，騰訊微博沒法超越新浪微博，后來發現戰勝微博的產品是微信，因此打敗微信的一定不是另外一個微信。前幾年網易也做了類似微信的產品出來，都沒贏。直到這一兩年今日頭條的產品才對微信造成了巨大的沖擊。
在在位企業已經建立主導性優勢的環境里，任何模仿的產品都會淪為雞肋。
二、低端逆襲
對創業者來講，有一個路徑叫做低端逆襲。
1、小鋼廠如何顛覆大鋼廠
顛覆式產品的性能通常低于主流市場的成熟產品，但是擁有一些邊緣消費者，通常也是新消費者所看中的其他特性。通常價格更低，性能更簡單，更方便，或者更小。
克里斯坦森有一個經典案例叫做“小鋼廠”，小鋼廠如何顛覆大鋼廠。二戰期間美國對鋼產量要求巨大，建立了很多大鋼廠。二戰結束后，鋼的需求量下降，這時候出現了很多小鋼廠。大鋼廠投資要80億，小鋼廠投資4億。。大鋼廠的技術相比小鋼廠有很大的優勢。但是，小鋼廠有一個優勢，它可以一次生產少一點，成本比大鋼廠有20%的優勢。這20%的成本優勢非常重要，這就是某一個要素里面有了10倍好。
鋼材分為幾個層次，從低級到高級，分別是鋼筋、角鋼、結構鋼，最高級的是鋼板。最低級的鋼筋在所有鋼的產值里面占了4%，毛利率也最低，只有7%。角鋼、條鋼和棒鋼占全部產值的8%，毛利率是12%。結構鋼占全部市場產值的22%，毛利率18%。最高端的鋼板，占了總產值的55%，毛利率23%。
如果你是一個小鋼廠，你會從這里面利潤最高的鋼板市場殺進去還是最低的鋼筋市場殺進去？一定有人選擇高端，毛利率這么高。但是對于大鋼廠來講，最在意的是哪個市場呢？技術優勢最大在哪個市場呢？所有那些試圖直接殺入鋼板市場跟巨頭搶最肥的肉的小公司全都死掉了，活下來的是從最低端市場殺入的小公司。甚至這些小鋼廠從最低端市場殺入的時候，最大鋼廠對他們來講還是合作伙伴。鋼筋這個市場對大鋼廠而言有一個形象的詞匯是“雞肋”，扔了可惜，嚼著無味。于是大鋼廠把這部分生產外包給小鋼廠，這樣也有利于提高大鋼廠整體的經濟效益。而小鋼廠有20%的成本優勢，因此可以在鋼筋這個市場存活。當進入到鋼筋市場的小鋼廠越來越多的時候，大工廠就全部撤掉了。大鋼廠全部撤出之后，競爭者就變成了小鋼廠跟小鋼廠的競爭了，這時候20%的成本優勢蕩然無存了，所以1979年鋼筋價格一夜之間降了20%。這時候，小鋼廠要怎么辦呢？就需要通過低端逆襲往更高級的市場上走。根據克里斯坦森的公理，技術進步的步伐一定超過市場需要的步伐。隨著小鋼廠的技術進步，小鋼廠進了角鋼的市場，同樣的過程，后來上升到了結構鋼的市場，以至于最后占據了所有人都認為不可能的鋼板市場。2000年以前北美幾乎所有大鋼廠都破產了，被小鋼廠顛覆了。記住那句公理，技術進步的步伐一定會超過市場需要的步伐。這里還有一個重要的10倍好的切入點，就是小鋼廠20%的成本優勢。從低端進入并不等于永遠低端，不要低估自己長期創新進步的能力。
中國鞋服行業、吉利汽車、華為、甚至整個中國與歐美相比都是這樣的過程。
2、小米重振
我們低端顛覆理論分析一下小米最近的重振。
小米2011年橫空出世，雷軍中間沉默了三年悟出了一些心法，所有人記的最清是“風口上的豬”，文雅一點的詞是“順勢而為”。互聯網思維伴是2014年隨著小米的成功起來的。小米的七字訣是“簡單、極致、口碑、快”。雷軍給一代中國創業者在互聯網思維上啟了蒙，憑這一點就可以在中國管理史里面留名。
小米的手機出貨量，2011年30萬臺，2012年719萬，2013年1870萬，2014年6112萬臺。2014年小米首次登頂國內第一，當年增長率達到227%。2015年小米繼續排名第一。但是2016年，小米的手機出貨量暴跌36%，跌出前五名。2016年是小米的至暗時刻，大多數人粉轉黑，雷軍終于明白在產品上還是不夠的，然后開始基本功補課，包括內部換人以及供應鏈調整。
一般來說，一旦遭遇失速點，重新恢復增長引擎的可能性不到10%。但是，2017年，小米實現了逆轉，市場占有率上升為全世界第五，中國第四，出貨量增長到9240萬臺。雷軍說了這句話，從來沒有一家手機廠商在銷量下滑之后還能振作起來。
小米能夠重新崛起的核心原因是什么？靠的是什么產品崛起的？小米為什么能夠谷底反彈？是靠他高端的MIX，中端的小米6嗎？小米真正賣的好的是這樣的機器嗎？其實是低端顛覆式創新。推動小米手機強烈反彈是中國低端市場和海外市場，而海外市場也是靠低端手機，合二為一這次反彈非常重要的方法論就是低端逆襲。
先看國內市場，在高端機型出貨量排行榜中小米MIX排名第十，中端機型中小米6排名。很明顯，小米的中高端機型賣的都不怎么好，賣的最好是低端機，在低端機型出貨量排行里面，小米在前十中占了4個。小米完全是靠低端機占據了市場。2017年小米上半年出貨以紅米（小米低端手機品牌）手機為主，紅米的出貨量占比超過90%。我們可以看出，小米的這次重振，是因為徹底的走了低端手機的路線。
小米去年和今年特別意外的進步是國外市場的振興。2017年，小米手機進入了60多個海外國家，在其中的12個國家進入前五位，海外市場手機出貨量達到4000萬臺，不出意外，2018年，小米國外銷量將超越國內銷量。國外市場最重要的市場是印度，印度市場占了小米全球市場的30%。2017年第四季度，小米在印度的出貨量超過了三星，成為印度市場的第一。小米在印度靠什么手機超過了三星呢？印度賣的最好的手機前兩個全是小米的紅米。第五個也是小米的紅米，小米用紅米手機在印度取得了巨大的銷售量。在印度低端的紅米手機占小米整個出貨量達到70%，紅米Note4成為印度最暢銷的手機。
2018年3月份的全球智能手機型號的市場份額排名中，小米的紅米5A占到了第三位。任正非講了一句話，這個世界百分之九十多的都是窮人，友商低端手機有窮人市場不要輕視他們。這是小米逆襲的一個原因。
小米今天面臨最大的挑戰是什么呢？是整個智能手機行業遭受了極限點。2018年第一季度，全球智能手機出貨量下降2.9%，中國更是下降了16%。
對小米未來成功的關鍵點有三個：
第一，低端手機的全球化還有巨大的空間；
第二，從低端收到到高端手機的逆襲能不能實現；
第三，從智能手機行業向新的曲線轉換，比如向IOT（物聯網）轉，小米通過生態鏈的方式已經是中國最好的IOT公司了，小米之家里面幾乎是小米生態鏈的產品。
雷軍是這一代企業家里面少有的有自己第一性原理思維的人，堅定相信某一件事情的人。他最相信的事情是性價比。這代表了一個態度，這個態度會帶來很重要的優勢，如果在中國消費者里面形成這樣一個印象，所有的硬件行業小米的產品都是好而且便宜，換句話說進去任何一個小米之家閉著眼睛都能買，這種心智上的占領是將會是巨大的優勢。
三、邊緣創新
低端逆襲我們也可以把它叫做邊緣創新，為什么越偉大的創新越來自于邊緣呢？可以說顛覆式創新存在于混沌和邊緣區域。
顛覆式的競爭來自于邊緣而不是中心。邊緣地區是一個不太好的市場，低利潤、不可靠、市場很小、風險又高，所以，沒人去競爭。一些初創的企業因為錢少只能去邊緣市場，進不到中心市場。可是，這些邊緣勢力會越來越擴大，最終顛覆整個行業。所以，如果你想和巨頭去競爭，不要迎頭而上，而是找到一個新的角度，去邊緣市場，因為那里你才有優勢。
顛覆式技術往往來自于非主流，它們有一個共同點：最開始的時候，它們都是質量很差的，差到你可以完全忽視，所以它們更像是小玩意兒。當出來第一個蒸汽機的時候，大家會嘲笑這些蒸汽機，很可笑、滑稽，經常出故障，大家把這個稱之為玩具。但是，蒸汽機有一件事情是過去的船做不到的，就是它能夠從下游往上游去走。事實上幾乎所有的破壞性產品剛出來的時候都很爛。
上個世紀最偉大的產品——個人電腦，剛出現的時候，在斯坦福一個叫家釀俱樂部的地方展示。家釀俱樂部的成員都是當時計算機行業的一些高端人士，他們對此不屑一顧。創辦蘋果的時候，沃茲尼亞克還是惠普的員工，他跟惠普去展示了蘋果個人電腦的想法，但是惠普的人絲毫不感興趣。他們認為我沃茲尼亞克的想法只是小玩意兒，就像業余無線電那樣，只有技術迷才會感興趣。
馬化騰曾經有一篇文章來談論，為什么異端在大公司里面難以生存？所有創新都是異端，而異端在大公司里面難以生存。馬化騰認為是組織的僵化，在傳統機械型的組織里面，一個異端的創新很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為跟組織過去的戰略、優勢相沖突而被排斥。
最好的例子是柯達，我們都知道柯達是膠片影像行業的巨頭，但是鮮為人知的是，他也是數碼相機的發明者。但是，柯達擔心數碼相機出去之后，影響自己膠片業務的利潤，而講數碼相機的技術束之高閣了。
資源充足的大公司，充足到工程師可以開發出新的產品原形出來，但大公司仍然走不出來原來的價值曲線，用王東岳的解釋來說，是因為大公司里面整個體系太圓滿了。遞弱代償就是一個分化、弱化和殘化的過程。分化代償只能建立在不圓滿的基礎上，只有不圓滿才需要代償。失圓滿或殘缺程度越深重者，獲得追補的內驅力就越強勁。缺憾越深演化前途就越大，相對圓滿者都會通常都會固化成進化基干上的一個盲端。一個大企業之所以停在那兒，是因為太圓滿了。而一個小企業之所以能夠成功，一個異端之所以能興起，因為一開始你太不圓滿了。
所以，做一個新興的創業公司，一定不要在主流市場、主流產品、主流競爭對手里面去競爭，找一個異端、一個新的曲線殺進去，可能是我們成功更大的希望。
當然，異端不一定保證都有前途，但是一個東西一旦上升到主流，它的前途就有限了。
1、芯片業的顛覆式創新
我們看一個芯片行業的顛覆式創新，也是一個連環性的案例。
第一，英特爾的低端顛覆。
英特爾原來是做存儲器業務的， 1985年徹底放棄存儲器業務，全力以赴投入處理器業務。它的競爭對手是摩托羅拉。
1960年代，摩托羅拉在半導體行業遙遙領先，1970年代英特爾才進入到處理器業務。所以，在這個領域里面的王者是摩托羅拉，摩托羅拉的技術非常高，它能夠用到大型機、小型機、工作站等等。
1978年，英特爾和摩托羅拉同時推出16位的第三代處理器。當時，摩托羅拉的性能比英特爾高出兩倍還多，當時領先的廠商的工作站采用的都是摩托羅拉的芯片。可是，這個時候出現了一個新的價值網，新的曲線，也就是個人電腦（PC）。
盡管英特爾的8088微處理器并非完美，但是1981年IBM推動個人計算機的時候，選用了這款芯片。因為對于IBM來講，能提供簡單的功能要比復雜的認證好得多，個人電腦剛出來的時候，并不需要的技術，一個相對簡單的一個產品，反而滿足它。這件事情成為了英特爾的轉折點，也成為了整個個人電腦行業的轉折點。從此以后IBM的芯片用的全都是英特爾的，并影響了其它的個人電腦芯片全部轉向英特爾。
在高端的價值網里面大家用的摩托羅拉，但是隨著個人電腦的興起，在個人電腦里面用的新的芯片是英特爾的，很顯然這里面有一個非連續性，使得英特爾在新的領域里面崛起起來。
1980年代，英特爾只能生產低性能、低價格的PC微處理器，甚至1980年中期的時候，英特爾前三代產品的性能全都弱與摩托羅拉，一直到第四代486的時候，性能才跟摩托羅拉差不多。到了1990年，英特爾推出奔騰系列，這個系列的芯片已經可以給工作站來用了。2002年，蘋果放棄了摩托羅拉芯片，2004年摩托羅拉徹底退出芯片業。
英特爾個人電腦芯片進步的途徑就是一個教科書一般的低端顛覆式創新，。
第二，英特爾連續性創新。
在整個PC的周期里面，英特爾一直稱霸芯片業，這是一個在沿著一條曲線連續進步這樣的一個典型案例。英特爾最早在芯片業最重大的顛覆式創新是1985年的386芯片，此后一直是微處理芯片的更新換代，英特爾獲得了2000億美元以上的收入。
英特爾一騎絕塵，在PC芯片里面它最主要的競爭對手叫AMD（半導體公司），而AMD對于英特爾的競爭，完全是一個曲線之內對領先企業正面直接發起挑戰這樣的一個案例。AMD堪稱英特爾的影子公司，跟他直接競爭，專注于PC處理器芯片，一直在比拼這里面的核心KPI就是性能。AMD采用英特爾的X86架構，也讓英特爾避免了反壟斷的訴訟。
中間有一次案例AMD差一點贏了，但是最后發現，基于革命性技術的進步贏的還是大公司。
2001年英特爾發布了安騰處理器，安騰處理器不兼容原來的X86架構，反響不好。然后AMD抓住了這個機會，2003年推出了64位處理器，兼容32位處理器，迅速擴大市場。在這個挑戰之下，英特爾加大了研發力度，推出了雙核酷睿，重新在性能的指標里面占據了優勢。之后英特爾再也沒有遭受過重大的挑戰，PC芯片的市場份額一直在80%以上，服務器芯片市場份額甚至在95%以上。這是典型的在第一曲線向巨頭正面直接挑戰的失敗案例。
英特爾為什么沒有被AMD低端顛覆？他為什么沒有重蹈摩托羅拉的覆轍呢？中間有一個很重要的任務就是克里斯坦森。1995年克里斯坦森在哈佛商業評論里面發表了關于顛覆式創新的兩篇文章，英特爾的一個女工程師看到這兩篇文章，然后告訴當時英特爾的CEO格魯夫去看看這兩篇文章。
從這兩篇文章來看，英特爾就要被顛覆了。1995年正是英特爾如日中天的時候，格魯夫看完這兩篇文章后就打電話給克里斯坦森，請克里斯坦森到英特爾的會議上講一講他的觀點。
在會議上，克里斯坦森就給格魯夫介紹了顛覆式創新的理論以及小鋼廠如何顛覆大鋼廠的案例，。講完之后，格魯夫當時就明白了，他們要用更低端的產品來應對AMD的挑戰。
正是這次會議，使英特爾開始有了一些超常規的做法。按照技術發展的軌跡，英特爾應該從奔騰系列直接發展到更高端的酷睿系列，但是在奔騰和酷睿之間居然發展出一個低端的產品叫賽揚，正是賽揚這個產品的推出，幫助因特爾延續了10年以上的壽命，抵御了AMD的低端顛覆。
當格魯夫問克里斯坦森說你對我有什么建議的什么，其實他問的是求醫問藥的問題。克里斯坦森很了不起，沒有回答任何求醫問藥的問題，他說我不了解英特爾，我對英特爾沒有看法，但是，我有一套理論，我的理論對英特爾有看法。
所以，最重要的是，對于一個聽者來講，包括一個講者來講，我們交流的是理論。如果告訴你一個答案，說我認為你的行業應該做什么什么東西，那叫What to think，What to think是基于經驗的，經驗是有時空邊界的。理論是什么？理論是超越時空的，它是教你如何思考的，即How to think。
第三，ARM的顛覆式創新。
AMD用低價策略跟英特爾在第一曲線，PC芯片正面交鋒，努力了40年毫無作為。所以英特爾的競爭對手不是AMD，那英特爾的競爭對手是誰？英特爾的競爭對手是ARM。
ARM是一個非連續性競爭的一個典型案例。英特爾是在PC芯片里面稱王，ARM是在智能手機移動芯片里面新的王者。所以這里面有一個非連續性存在，恰恰這個非連續性使得英特爾也沒有能夠跨越。ARM用低功耗策略，而非更高速的計算，積極拓展芯片行業的第二曲線，實現了碾壓式的勝利。ARM對英特爾不是用更好的技術，而是用一個不同的，看起來還低端的技術實現了碾壓式的勝利。
英特爾在PC芯片里面擁有這么壟斷性的技術，為什么就沒有辦法進入手機芯片業呢？ 英特爾的技術毫無疑問是好的，但是它的應用場景是在PC芯片上，換成移動設備就不行了，PC芯片重視的是性能，而移動設備尤其是最早的移動設備對芯片的要求是低功耗。英特爾原有的技術是X86架構，基于X86的技術叫復雜指令集，但是移動芯片需要低功耗的簡單架構，這個技術叫精簡指令集。ARM原來在PC芯片里面性能方面一直不如英特爾，所以競爭不過英特爾，但是恰好在新的移動芯片領域里面，對性能的要求轉化了，從對芯片的計算性能轉為能耗性能。而恰恰ARM一開始選擇的就是簡單指令集，簡單指令集是低耗能的，ARM就此占據了移動芯片市場。
所以我們來看，顛覆式創新產品性能通常低于主流市場的成熟產品，ARM在計算性能上始終不如英特爾的計算性能，但是它擁有其它的特性，更方便、更簡單、更便宜、更小。
其實今天ARM并不是代表ARM公司自己，代表了整個的一個體系，包括高通等，甚至蘋果也從ARM里面買原始的設計，自己再設計。這個情況有什么好處呢？芯片的價格大大下降。最早的時候，英特爾芯片最高100美金一個芯片，而ARM的芯片能夠低到1美元一個。在這樣的競爭當中我們看到，那么了不起的英特爾完全衰落了，2017年英特爾依然是PC芯片的王者，市場份額超過80%，在高端的服務器芯片市場里面甚至達到97%，但是，在移動芯片市場里面，英特爾的份額從來沒有超過1%，幾乎是0%。
而且，ARM不但在移動芯片里面，居然也開始進軍PC芯片了，也開始進軍服務器芯片了。2017年，ARM宣布了雄心勃勃的計劃，聯手高通等8家半導體公司推出ARM服務器芯片，目標2021年拿下25%的市場份額，而這個市場份額里邊英特爾現在占據97%。
英特爾為什么失去了手機這個機會？是對失速點的判斷。
1985年格魯夫成功的判斷了存儲器行業的失速點，他完全放棄存儲器，轉到了CPU行業。而2006年的時候，英特爾的時任CEO居然誤判了失速點，認為智能手機業沒有起來，因此拒絕了為iPhone制造芯片。更大的錯誤，2006年的時候，他把當時的手機處理器的芯片XScale賣掉了，為了聚焦在剛才跟AMD的64位處理器的競爭上。
第四，Nvidia（英偉達）的顛覆式創新。
摩托羅拉是大型機時代的價值網，英特爾是個人電腦價值網，ARM是手機芯片價值網，而NVIDIA是AI時代的價值網。
NVIDIA是如何實現顛覆的？
大概還是在90年代的時候，NVIDIA的三個合伙人開會，討論下一次計算機的方向，到底是更高速的計算還是基于圖形的計算？ 最后他們選擇了基于圖形的計算。與其更好不，如不同。如果當時沒有這個選擇，就沒有NVIDIA的機會，如果NVIDIA當年選擇跟AMD一樣的道路的話，它今天也沒有這樣的機會NVIDIA在1993年以獨立顯卡（GPU）的方式切入了芯片市場。
由于屬于他的時代當時還沒有來，所以NVIDIA在很長時間日子過得并不是很好。1995年的時候芯片賣的也不好，差一點破產，1997年的時候第三代芯片才成功，并進入到了圖形和視頻處理芯片里面去了，2002年的時候開始進入到移動設備，推出超低能耗的GPU。最重要的是近幾年的發展，2016年NVIDIA給特斯拉提供了芯片，開始進入到人工智能的時代。
NVIDIA以圖形計算這個策略，而不是更高速的計算能力，拓展了芯片的第二曲線，人工智能曲線，然后實現了碾壓式的勝利。今天NVIDIA占據了市場上70%以上的圖形處理器芯片，80%以上的人工智能芯片。
英特爾掉隊是不是因為研發不夠？英特爾的研發費用是NVIDIA的8.6倍，但是他的研發始終是在PC芯片里面基于性能的研發。所以，對于一個公司的一把手來說，首要責任就是選擇并進入正確的第二曲線，否則一將無能累死千軍。
這個故事并沒有完，2016年軟銀收購了ARM，ARM退市徹底私有化。軟銀的董事長孫正義要求ARM忽略財務指標，all in 物聯網芯片，要占據85%的市場份額。2017年5月24日，軟銀集團旗下的愿景基金收購了英偉達公司價值約40億美元的股份，持股比例為4.9%，成為這家圖形芯片制造商的第四大股東。
芯片行業接下來會發生什么樣的顛覆我們無法知道，但是這個案例告訴我們“任何事物背后必有道理”。創業背后的理論和方法是跨越行業和時代的，也是對我們而言最有價值和力量的。
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