上一篇講到“話多真的會死人”，劉濤、沈騰《喜劇總動員》里有個小品《39》，揭露了一種罕見的絕癥——話癌。
問診時生命還剩200多字兒，等他嘰里咕嚕跟醫生禿嚕完，這輩子就剩39個字了——你說這一字千金所言非虛吧？你愿意拿多少錢來換可以說的話呢？我們每個人能靠這所剩無幾的39個字撐多久呢？——其中有個配角僅剩仨字兒，憋了8年，金口一開，當場斃命。
如此發人深省的故事，尤其我自己也是時不時會話多收不住、聆聽習慣還需長足修煉的人，教訓吶！
我不禁聯想到我下午的《年中通報會》，估計許多人又要精神懨懨、麻木不仁、全程神游了。根據所學所知，如果讓我來張羅這個會議，我準備這么做：
1、先提煉出半年度工作通報中要給予肯定贊揚和必須批評指正的要點，利用CPR思維法歸類為不同層次；
2、調整議程慣常形式（由某位副總或部門經理一言堂，連續一個多小時枯燥羅列點評），改為三段論式討論會，就“內容”層面而言，采取頭腦風暴的方式搜集改進的方法即可；就“模式”層面而言，站在工作責任人、任務執行人的角度，鼓勵大家各抒己見，說出自己遇到的所有問題點，以及希望上司或公司能夠提供哪些幫助——到此為止，就夠了，剩下的是領導層當場答復解決或者會后進一步研討，出臺新制度或微調舊機制的問題；最后就“關系”層面問題而言，恐怕不能在全體管理者大會上解決，要小范圍約談，根據“六維矩陣”，分析出是本人還是他人的動力或能力原因，鄭重其事地訓誡，甚至根據責任人崗位輕重、是否有其他代理人替補等決定個別人的去留。
3、想方設法顛覆口頭說教這種無聊、不痛不癢的培訓教導形式，轉向探索能夠喚醒員工自我意識、人生價值感、同理心的教育制度，這樣或許看似花了時間、金錢、精力卻不是在做“技能”、“規章制度”類的直接灌輸，實質上，通過改變價值觀、認知，才能植入“自我道德約束”、樹立責任感，配上適當的薪酬考核，同一幫人力資源開發利用程度應該會有較大扭轉。當然，長效機制需要詳細周全的方案再跟決策層溝通說服，會上不妨先引入“六頂思考帽”、“私董會”、30分鐘人腦“閃念”這些有趣、有深意的玩法，先調動起大家會上全員參與、全情投入的熱忱。只要有人對新穎的會議氛圍有回應、拋開愁云籠罩的原有情緒，這次會議就有收效。
下午我會根據時機及在場領導的總體寬忍程度等謹言慎行、現學現用哦。
第三部分：調控情緒——事談不成情誼在，和氣和諧排第一。
（一）情緒在溝通中的重要性：
我想借用《六頂思考帽》里解析情緒對交談至少有“事前、事中、事后”這三方面影響來把這個問題說清楚：
1、冥冥中，某些強烈的情緒情感會影響甚至局限人們對于事物的認知，它就仿佛是背后隱約可見的陰影背景一樣，揮之不去；比如你之前的恐懼會讓你遇到相類似的困難時畏首畏尾、裹足不前，你就是受這種長期累積的情緒支配，然而自己一無所知。
2.情緒還是一個“魔鬼開關”，一旦觸碰便會帶來一系列連鎖反應，要么你為之全盤接受、要么你想當然一概屏蔽，理由僅僅是我不喜歡這個人、或者這件事一開始讓我大為光火；比如對方給你的印象是自私的，那么她所提出的任何條件、方法都是為她的自私裝腔作勢。
3.當一件事情、一個問題的全部信息匯總完畢，呈現在我們面前的時候，情緒會在這個時候集中爆發（暴露）出來，你選擇如此處置很可能是基于每個人都非常主觀的、情緒化的價值觀。比如對于員工工傷賠償的問題，有的人會因為他鬧得很過分、提出天價要求而鄙視，認為要嚴肅處理、一分都不能多賠，該扣的全部都得扣除；而有的人恰恰相反，認為一個因工受傷致殘的人飽嘗肉體與精神的雙重痛苦，極力爭取經濟利益補償再正常不過了，應該柔和安撫，順從他的情緒，依法給予辦理——這涉及到二者對于生命、身體健康、金錢、公平、人性等等許多方面的綜合價值評判。
情緒如此重要，這正是我之所以在溝通中涉及這方面講解的原因。
（二）思維如何決定情緒：
要調控情緒，就不得不提背后思維誘發情緒的機理。人腦就像個大劇場，當我們面對眼前同樣的人事物，會調用之前的經驗、認知（或許錯誤）進行解讀，每個人得出的結果千差萬別，由此帶來的情緒也就或好或壞、有強有弱。
就像《關鍵沖突》提到的：在你開始一次正式溝通之前，你頭腦里始終存在認為“我對你錯”、“沒得商量”、“又是忽悠”、“你是不可能同意的”、“這簡直令人抓狂”等等“預判”，它們一點點醞釀、聚集、發酵，會一股腦在你們對話的最初“關鍵30秒”失控爆發——談崩了的局面，不是因為對話本身，而是情緒結果；談話是導火索。
（三）重寫思維中錯誤“假設”程序，做情緒之主：
這里簡單介紹一種“垂直箭頭法”，也就是通過自問自答一系列問題，直至弄清不良情緒背后的隱性假設，窮追根源，達到識別有無思維扭曲、通過較為理性的回應，疏導壞心情，創造最佳至少不是破壞性溝通氛圍的目的。（如果你對情緒管理感興趣，可查詢我之前《伯恩斯情緒療法》讀后感文章《三招化解壞心情這10個坑！》進一步了解。）
這里不得不分析對比一下，很多職場人都有的慣常假設，和少部分成長更快的職場人采用的幾乎相反的假設，這個說法你可以查證《橫向領導力》一書，我根據自己的理解做了表述上的修改，使它們更符合咱們公司的現狀。你能否發現二者的差別到底在哪里呢？你自己掉進過哪些坑呢？你覺得“這樣想”、“那樣想”真的能夠切換并最終改寫你的思維程序、以便克制溝通中諸多沒來由的沖動嗎？
我想引用《菜根譚》的兩句勸世良言與大家共勉：
當怒火欲水正沸騰處，明明知得，又明明犯著。知得是誰？ 犯著又是誰？此處能猛然轉念，邪魔便為知真君子矣。
處己者觸事皆成藥石，尤人者動念即是戈矛，一以辟眾善之路，一以浚諸惡之源，相去天壤矣。
——大意是說：你知道發火不對，卻明知故犯，如果能在一念間醒悟就是真正的君子了。凡事自我反省者宛若良丹妙藥在手，能隨時醫治自己的缺點失誤，走上盡善盡美之路；動不動指責別人的就像舉著利刃長矛，損人不利己，掉入萬劫不復的惡路深淵出不來，二者天壤之別。
情緒修煉的道路是漫長的，如果只是為了工作中減少沖突，我想稍微多加注意就好。
（四）同理心傾聽最能“順情緒”：
如果別人都能對我們先表示理解，大家說溝通會不會舒心很多？這里補充一點：關于溝通中關鍵一步——傾聽中如何做到真正的“同理心”。
請問，當面前這個人很沮喪、仿佛遭遇了很大的困難時，你是不是該抽點時間、找個安靜場所，讓他覺得放心跟你傾訴一切呢？
這不僅私人事件當中很難，工作中哪怕不牽涉很多隱秘也不容易。因為我們大家都有一上來就著急診斷人、以顯得自己了然一切、掌控局面，總是迫不及待去打斷、去評價、去提意見。
《非暴力溝通》要我們具有一種“什么都別做，待在那里”的佛的能力，《關鍵對話》則提供了有別于“沉默是金”的“四步法”：
我們現場來演練一下：
顯然，同理心≠悲憫同情，很忌諱你居高臨下、事不關己地看著他人受苦，光可憐人家的艱難困苦是不可能“感同身受”的。你看待這個事情和問題的視角、你的立場與感受，都應該是與對方一致的，此時此刻，你就是他，他就是你，這個確實很難，說不定心理咨詢師都終其一生在探索。但這并不妨礙我們在溝通中嘗試去體會和運用這個概念來指導。
下一篇將是尾聲啦！
