本篇繼續講校準話題作為有效溝通基礎的第4方面，并對第二部分理清思路開個頭。
先接著看個綜合運用例子：
溝通是個雙向互動的過程，雙方或者多方你來我往相互發送、接收、傳送、反饋信息，在這個過程中明了彼此共同的話題。這里請關鍵詞搜索腦補下“語言含混性”這一概念。據說《人論》一書（恩斯特·卡西爾著，上海譯文出版社1985年中譯本，甘陽譯。）從哲學高度才把這個概念講透徹的。我舉個傳言是“老外漢語八級考試”的例子估計大家一下就明白了：
讓我們反觀生活中隨處可見的例子：
而PPT上我引述了《探索需求》這本書開篇一個小調查，關于一個英文句子“How many poits were in the star that was used as a focus slide for this representation?”的理解多達11種之多！
可見人類語言本身具有的含混性異常復雜，這是溝通障礙的一大來源。因此，大家溝通交流圍繞一個明確的、共同的事項顯得何等重要！
對此，作為參與合同評審和公司訴訟事務的資深法務人士，我本人對表達的歧義更加謹慎和重視。我現學現用記下了前不久咱們公司2個活生生的例子：前者是關于財務對應收應付款統計口徑的，后者是關于經營副總與分公司經理有關區域經營策略及成效的，我們可以試著運用之前復述、提問等方式方法來解決這種“一詞多義、一句多意”的狀況。（現場可以有請當事人回憶當時場景，加深認識和對這部分知識點的印象。）
4、CPR思維法：
問題是，你以為做到上面三步就能把大象放冰箱里嗎？我要提醒的是，在明確客觀事實（而非想法）及字面意思（避免表達理解的歧義）的基礎上，還要校準到底屬于哪一類性質的問題。
這里我先要推薦2本書，它們是我這次課件制作的重要理論來源。作為《關鍵對話》的升級版，《關鍵沖突》一書仍由相同4位作者編寫，是美國知名培訓教程。
CPR思維法跟很多國外理論一樣采用英文首字母縮寫，表達分別指代的是：內容、模式還是關系。簡而言之，當同一個話題在你們之間翻來覆去炒冷飯總不見效時，你或許該考慮重新定性談話的性質，尤其是上下溝通場合，隨著頻次的增加，許多問題談論的側重點就必須加以區分。
第一回合：咱就事論事，指出行為、事件的發生經過，提個醒也便罷了。比如領導沒有認可你的工作。
第二回合：同樣的事再次發生，它變成一種模式，比如下屬遲到、屢教不改。
第三回合：這事成了慣例、條件反射，已經讓人受不了，比如某位好基友動不動每次發酒瘋。
作者給出了2種辦法來界定：從結果或者目的來審視。他舉了2個很常見的職場案例：
（1）有位員工三番五次完不成領導交辦的任務，她的財務報表沒有按時提交。
（2）同事居然直接拿你請他幫忙潤色排版的工作成果去上司那里邀功。
這時候，你跟他們之間要解決的并非這件事本身，或許是對方的態度、能力、動機問題，也或許是這么做將導致對客戶情誼的惡化或當事人雙方關系的巨大沖擊。由此決定你倆的話題并非前述表面意思層面的校準，而需要特別嚴肅認真地探討對方之所以如此難以勝任當前崗位工作、之所以如此對待你的緣由。
讓我們還是來看咱們公司的實例：
生產車間需要管控"5S",一位員工是初犯，另一位是老油條，你知道怎么區分談話定性嗎？
部門人員入、離職手續第N次資料不全先安排上崗，你發飆之前想清楚令你氣憤的和你將要訓斥的是哪個層面的問題嗎？
我曾有幸聽到老板反饋的他應邀跟主管部門領導就某一行業管理熱點難題處理意見的會談經驗。
通過這三個例子，我想請大家一起探討分析體驗一下，如果不找準性質，錯誤混淆內容、模式或者關系三個層面，胡亂切入談話效果到底有何不同。
（現場可以模擬練習、演示，請大家參與互動點評，直至歸納出“身為中高層主管，把握CPR思維法對于提高自身溝通協調水平的必要性”。）
第二部分：理清思路——好溝通要“因人制宜”、條分縷析言簡意賅。
本小節講解如何“區分受眾“，尤其是向上級請示匯報、怎樣采用委婉話術確保自己的重要建議方案被友好采納；以及用結構性思維框架解決“話癌”絕癥、簡單一二三就表述清楚我們的觀點、提高會議溝通的效率。
說話的對象是誰重不重要，這是不言自明的，在此強調3點：
1、不要自恃自己是為公司著想、或者早已考慮周全而照著自個兒的習慣不由分說、噼里啪啦去提意見。溝通要顧及對方的性子、可能的接受程度，選擇結論先行還是從擺事實、講道理一步步水到渠成進行論證。
2、要抱著在交流探討中自己也會拓展認知的心態，要舍得在提意見之前花心思策劃溝通的方式方法。
3、真正的說服包括改變對方的意愿、態度和認知，并讓對方開心（情緒）地做出切實的行動。（這主要側重對下屬疑難事件的合理處置）
下一篇我們將詳細講解來自《圣經》故事在以上方面的開示，并進行工作案例示范。
