錢皮和哈默提出了企業再造的概念。它包括了全面質量管理、及時生產方式、客戶服務，時基競爭和精益生產等思想。它有力地附和了泰勒的科學管理理論，以及其對流程和效率的重視。事實證明，把它變為現實比倡導者想象中要困難許多，基本上都成了受潮的爆竹——點燃之后炸不響。其中主要包括三個障礙: 一是所謂的白紙建構流程，忽視了組織幾年甚至幾十年來行為方式的文化演進。二是企業重組顯得缺乏人性。企業再造成了裁員和縮小規模的代名詞。三是公司最不樂意搞革命。
彼得斯通過《管理的解放》推崇新型組織結構典范。CNN,ABB,Body Shop等公司都是依靠能夠隨時變化、適應當前需求的高度靈活性結構而蓬勃發展起來的。自由流動、無法解釋、沒有組織結構圖、既簡單又復雜,這是未來企業“似是而非”的結構。
他認為，新的組織制度把專業知識放回原位，放回靠近行動的地方。在一個快節奏的潮流世界，人人都應該是專家。
漢迪預言某種組織形式會成為日后的主流。第一種是“三葉草組織”(the shamrock organization)。即“以關鍵管理人員和員工為核心，輔以外部承包商或兼職人員幫忙的組織形式。”
第二種是聯邦式結構。它是組織的中心，但不可以稱之為組織的高層或總部。
第三種是3I組織。信息(Information),智能(Intelligence)和思想(Idea)。
漢迪解釋說，明智的組織早已知道，不能隨便把手下聰明的員工定位成工人或者管理者，而是要定位成個體、專家、專業人員、管理者或者領導者(類似經理或者工人這種詞應該淘汰)。組織和所有的人員還需要著迷于追求新知，以便跟上變化的步伐。
巴涅維克和韋爾奇都是繼而不舍的強勢溝通者，保持著疾風驟雨的變革步伐，他們總是改變、改變、不停地改變。
ABB似乎完全不存在毫無意義的內訌，而建設性辯論則受到歡迎。
出于謹慎的考慮。講究常識的敏銳管理決策貫穿始終，推動企業朝著更輝煌的未來前進。明確、清晰和溝通是關鍵。這是巴涅維克的天賦，也是他對ABB公司的慷慨饋贈。他擁有罕見的可靠判斷力。他不斷溝通，絕對清晰地傳達自己的決策。
通用電氣的CEO博爾奇說，“我想，獨特的地方要歸結于環境氛圍: 彼此尊重、在工作中盡量尋找樂趣。”
韋爾奇的統治。第一階段:毀滅大帝。殘酷革新，使通用電氣變得更精簡，更健康了。自滿情緒一掃而空。第二階段:授權大帝。群策群力。第三階段: 六西格瑪。質量責任。這三個發展階段——破壞、創造和追求質量，重塑了通用電氣公司。
通用電氣公司的成功，是因為它把這三點合而為一: 靠常識而非分析驅動專業管理; 克羅頓維爾孕育了強有力的企業文化;精力充沛、遠見卓識的領導。
戴爾的直銷模式。
德魯克《不連續的時代》提出了智力資本和知識工人的概念。
