第五章 豐田的社區(qū)商務(wù)方式

第三節(jié) 豐田商務(wù)領(lǐng)域的實踐

1.產(chǎn)銷分離

2.廠商結(jié)盟

3.苦練內(nèi)功

4.扎根市場

在前面第一二節(jié)的基礎(chǔ)上，本節(jié)介紹了豐田商務(wù)領(lǐng)域的實踐。

1.產(chǎn)銷分離

“產(chǎn)銷分離”反映了豐田在企業(yè)內(nèi)部所做的具有戰(zhàn)略意義的重大變革。在三井物產(chǎn)的主導(dǎo)下，豐田公司的銷售職能從生產(chǎn)活動領(lǐng)域獨立出來，單獨成立“豐田汽車銷售公司”，由神谷正太郎負(fù)責(zé)；而原先的公司更名為“豐田汽車工業(yè)公司”，從事生產(chǎn)活動領(lǐng)域，由石田退三負(fù)責(zé)。

坦率地說，豐田公司之所以能成功實現(xiàn)“產(chǎn)銷分離”，提出了“用戶第一、特約經(jīng)銷商第二、生產(chǎn)廠第三”的“神谷原則”，與三井財團(tuán)的強勢介入并主導(dǎo)變革密不可分。

可以想象，任何一家企業(yè)都面臨如何協(xié)調(diào)生產(chǎn)職能與銷售職能之間關(guān)系的問題，處理不當(dāng)，就可能相互制肘，內(nèi)部無法形成合力，反倒障礙重重、阻力重重。

文中提到了一個“產(chǎn)銷聯(lián)席會議”，就是一個生產(chǎn)與銷售兩大公司的“吵架會”。但吵架有吵架的好處，那就是可以更清楚地知道自己對對方的期待是什么、自己需要交付的是什么、每一方各自存在的問題和可能的改善之處是什么，如此等等。

文中提到，1982年兩大活動領(lǐng)域重新合并，前提是生產(chǎn)系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)已經(jīng)“表里一致”了，可謂分有分的道理，合有合的道理，是分還是合，要因時而動、因勢而動。

2.廠商結(jié)盟

“廠商結(jié)盟”反映了豐田在企業(yè)外部所努力構(gòu)建的一體化關(guān)系體系。在這方面，豐田汽車和通用汽車的做法有諸多相似之處，核心都是通過幫助分銷商提升能力、持續(xù)獲利來構(gòu)建與經(jīng)銷商之間的一體化關(guān)系體系。

3.苦練內(nèi)功

豐田汽車在銷售隊伍建設(shè)與管理方面、在市場調(diào)查與研究方面也都十分重視，從而大大加強了銷售職能。

4.扎根市場

汽車這一產(chǎn)品較為特殊，生命周期較長，消費前、中、后過程都有廠家和商家巨大的商機。豐田汽車公司真正注意到了“汽車的交易”與“駕駛汽車的人”之間的區(qū)別，在汽車消費者身上下功夫。

真正能夠使豐田汽車在商務(wù)活動方式上有別于前面介紹的通用汽車公司的，主要是豐田汽車以“銷售四原則”（分期付款、舊車折價、年年換代、密封車身）為關(guān)鍵舉措，借助于“用戶檔案”、“顧客關(guān)系管理”等系統(tǒng)的幫助，將商務(wù)活動的觸角進(jìn)一步延伸到了消費者，從供應(yīng)鏈滲透到需求鏈，滲透到消費者生活方式之中，從而不僅深化了豐田與經(jīng)銷商的關(guān)系，更重要的是謀求了市場扎根，構(gòu)建起了與經(jīng)銷商、最終消費者的一體化關(guān)系體系。這種供求一體化關(guān)系就是社區(qū)商務(wù)關(guān)系，在一定程度上可以形成較為穩(wěn)定、相對封閉的內(nèi)部自動循環(huán)，從而有效地抵御了社區(qū)關(guān)系體系之外的競爭企業(yè)的競爭威脅。

當(dāng)然，競爭對手可能會打盹，但不會一直睡著。既然豐田汽車能夠構(gòu)建起與經(jīng)銷商、最終消費者的社區(qū)商務(wù)關(guān)系來，絕不意味著其它汽車制造商、汽車分銷商不能夠通過獲取關(guān)鍵資源成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者，也構(gòu)建起一個個的社區(qū)，并逐漸形成社區(qū)商務(wù)。社區(qū)建設(shè)、社區(qū)商務(wù)建設(shè)是否也面臨著如何應(yīng)對競爭的問題？

沿著這個思路來想象，在不遠(yuǎn)的將來，社區(qū)會否成為商家“圈人大戰(zhàn)”的一種工具？我的擔(dān)憂是：社區(qū)一旦工具化，必然導(dǎo)致功利化，社區(qū)中的消費者還有沒有參與感，有沒有話語權(quán)？能否在感覺不爽的時候?qū)ι碳艺f“不”？在社區(qū)背離了消費者主權(quán)、背離了信任基礎(chǔ)的時候，還能否基于社區(qū)來發(fā)育商務(wù)關(guān)系？（20160409，06徐天坤打卡，第五章第三節(jié)）