下雨的早晨。
HR并不是我的專業領域，盡管早在高中讀書的時候就已經略有了解，但隔行如隔山，這本《HR轉型突破：跳出專業深井成為業務伙伴》還是值得以更高的視角讀讀的。
這本書主要是以德魯克先生的人力資源理念為主線展開，提出HR轉型為HRBP的途徑：回歸正確的角色定位、從客戶需求而非智能專業出發、從目標成果而非專業活動出發、從假設而非最佳實踐出發。
德魯克先生說，HR工作的起點必須是對管理者的管理，而非對普通員工的管理。書中以惠普的HR部門為例，促進、衡量和提高管理與協作的本質；業務戰略的實現，并促進與惠普基本價值觀相一致的變革；加快個人和組織的學習速度；有效管理與人員相關的流程，這四點成為惠普HR部門的具體目標。
也就是說，HR應該以企業業務為基線，以幫助企業提高業務為前提思想。
書中提出的值得警惕的一點是，很多企業會模仿優秀企業的關鍵人才流失率指標，關鍵人才的定義是什么？怎樣才算是流失？人才管理流程有沒有完善？這些關鍵人才管理機制才是使管理者真正在隊伍建設方面投入必要的時間精力的方式。
我們來看看萬科HR的使命和定位：管理層的戰略合作伙伴、公司變革的推動者、方法論的專家。
有一句話是這么說的，作為下屬不應該是告訴上級不應該做什么或者做不到什么，而是想盡一切辦法去幫助上級做到他想做的事情。
我們把這種業務上的個體之間的關系放大到公司層面上看，HR部門分擔了企業找人、培養人和更加高效地用人的功能，但在變革的將來要求HR根植于具體業務的時候，HR的價值又在哪里呢？
或許萬科的做法可以得出參考，HR不僅僅是HR，HR要升級成為HRBP，做伙伴、推動者和專家，同時更加突出直接主管的角色。
事實上，大多數企業需要解決的問題在于溝通不暢，書中把這個問題的背后成因歸結為以下四點：目標與計劃管理薄弱，職責與流程邊界模糊，績效與激勵政策偏差，協作意識與能力欠缺。這就是所說的HR應該更多地關注可貢獻的成果，關注問題背后的實質，而非可以開展的活動。
本書中進而提到了戴明先生的觀點，員工在系統之內工作，管理者要在系統之上工作，即管理者的核心工作是不斷地改善系統。
這和“把開放性問題轉變為封閉式問題”有異曲同工之妙。
(創造環境使其可以）利用杠桿來促進流動。
That is all.
