前期我們一起分享了醫院管理人員十項全能修煉之“善規劃”、“巧運營”，講到底就是對醫院管理工作的“謀篇”、“布局”，而今天我們將一起分享“會算帳”。“會算帳”解決的是兩個問題，一個解決的是如何減少“謀篇”的風險，提高“布局”成功率的問題；另一個解決的是如何讓對我們各項工作進行有效的評價，從而保證持續改進。誠然，實際的醫院管理工作中“會算帳”給我們的工作帶來的益處數不勝數，今天各舉一個例子來說明。
減少“謀篇”的風險，提高“布局”成功率
今天我們做出一個管理決策，一定不能是我們拍腦袋一想覺得成，就做出的；也不能是我們大家在一塊商量，你說說你的想法，我談談我的意見，終后大家決定干，就干的。我們所做出的各種管理決策對于決策的執行者而言，他只需要承擔決策執行差錯的結果，例如張三干得不好，違反了醫院規定，張三該處罰就接受處罰，就可以了。但是，對于我們醫院的領導者與管理人員，我們卻需要承擔決策執行差錯的影響，而這個影響可能是我們用半年、一年，甚至三年、五年都很難消除的。例如，我們的決策的方向錯誤，使我們原本選某一個學科作為我們的優勢學科，更符合我們的醫院情況，更符合患者的需要。而我們錯選了一個當今非常熱門的學科，由于資源的有限，當我們把重點放在這個熱門學科上時，對原本該選的學科的支持力度勢必要減少。如此看來，該發展的學科，不僅沒有發展，還間接的遏制了其發展；不該發展的學科，卻因為我們大量的投入資源，使其漸行漸遠。而當我們“回過神兒來”，已然是“十萬八千里之外了”。此時，我們再努力想扭轉局面，我們發現，原本我們很有可能發展成為我們醫院品牌的某學科，已經為其他醫院的創造品牌效益了。而我們想要反超，就需要花上數十倍的投入，卻還不一定能“扳回一局”。這時，就是此時我們懊惱，我們自請處罰，但是，我們對醫院造成的傷害，以及我們內心的悲痛也是無法彌補的。這就是為什么說員工只需要去承擔事情的結果，而我們卻要去承擔事情的影響。
那么，在我們做出各種管理決策的時候，一定要去全面分析，冷靜思想，及時決策。今天我們以一個解決各醫院“一號難求”的難題的分析，來看一看其他醫院是怎么“算帳”的。
X醫院是我國一家老牌三甲綜合醫院，每日的門診掛號人數超過萬人，很多知名專家可謂“一號難求”。患者掛號難的問題一時提上工作議程，怎么樣才能解決患者掛號難這個問題呢？此時一定有管理者想那就多開幾個掛號窗口啊！轉念又一想，不對，掛了號，醫生少，患者來醫院不是為了掛號啊，所以還沒有在本質上解決問題。而且，掛了號，病看不了，還會引起患者更大的不滿。那么，要是多開窗口，就勢必要增加醫生為患者治療，要增加護士多患者護理，要增加病房可以讓患者入院等等。同時，我們必須明白，并不是我們有“這份心”，事情就能這樣干的。最簡單的來說，優質醫療資源短期內不可能“一下子”從供不應求的情況達成供求平衡，而醫生、護士也不是市場上的白菜，只要有錢就能買到的。于是該醫院開始進行數據統計，“算一算”如何做才能在短期內緩解問題。
X醫院在對門診掛號流量統計分析后發現，患者就診的時間是有規律可循的，從每天的就診人數來看，從周一到周末，看病人數依次遞減；從不同時間段來看，每天上午就診的患者都會比下午來就診的患者多一些。
具體數據：
周一的掛號人數為16610人，其中上午11461人，下午5149人
周二的掛號人數為15420人，其中上午10177人，下午5243人
周三的掛號人數為14570人，其中上午9762人，下午4808人
周四的掛號人數為13807人，其中上午8975人，下午4832人
周五的掛號人數為12610人，其中上午8449人，下午4161人
周六的掛號人數為8957人，其中上午5912人，下午3045人
周日的掛號人數為8603人，其中上午5678人，下午2925人
我們分析發現：
周五比周一的就診人數少4000人，同比少25.6%。
此外，下午的掛號人數也比上午少很多。
具體數據如下：
周一上午的掛號人數占周一掛號人數的69%
周二上午的掛號人數占周一掛號人數的66%
周三上午的掛號人數占周一掛號人數的67%
周四上午的掛號人數占周一掛號人數的65%
周五上午的掛號人數占周一掛號人數的67%
周六上午的掛號人數占周一掛號人數的66%
周日上午的掛號人數占周一掛號人數的66%
同樣，X醫院又進行數周的統計分析，發現情況與上述基本相似。
決策：X醫院向患者建議，非重癥、急癥患者，如糖尿病、高血壓等慢性病患者可以選擇避開掛號高峰，尤其是周一的早高峰，在工作日下午或周四、周五掛號，這樣不僅能減少排除就診時間，在檢查、檢驗方面也可以減少等待時間。
上述X醫院的案例告訴我們，只有當我們的決策是建立在實地調研，數據分析的基礎上制定的，才能稱得上是“科學決策”，才能減少決策風險。
有效的評價工作，保證持續改進
我們醫院的工作開展的怎么樣？那些工作開展的好？那些工作開展的不好？開展好的工作好在哪里？開展不好的工作哪里需要改進？等等這些問題都需要我們的管理人員“算一算”。在以往的醫院咨詢過程中，我們發現很多管理人員非常會算自己科室為醫院創造了多少經濟收入，卻很少有管理人員可以很全面的去看待科室經濟收入背后醫院的投入的成本是多少？更有甚者，一張嘴都是他們科為醫院創造了多少贏利，卻閉口不談醫院為他們增加了多少設備，這些設備日常的維護成本是多少，設備折舊怎么算；醫院為他們支付了多少人工作成本；他科所占用的營業場地、病房面積成本等等問題。特別是在科室評價的過程中，多數科室主任都會有意無意地去強調科室收入占醫院收入的比例，卻很少有科室主任非常全面、客觀的分析自己科室資源的使用效率、價值回報率等情況。文章篇幅受限今天就以設備運行情況分析為端口，用幾個聚智道日常咨詢中所用的公式，來簡單的說一說我們要怎么“算這筆帳”。
設備運行情況分析，一般我們會考慮五個方面：
①使用率
使用率＝（實際使用天數/應使用天數）*100%
醫技檢查設備使用率＝（總檢查人數/應檢查人數）*100%
24h使用監護儀類設備使用率＝（總使用小時/24/應使用天數）*100%
②開機率
開機率＝（準備使用的次數/月天數）*100%
注意：特殊的設備不評估開機率如除顫儀等。
③完好率
完好率＝1－故障率
故障率＝（檢修和等待時間/應使用時間）*100%
注意：搶救設備重點是強調完好率，操作不當或環境影響或消耗材料等原因造成，30min內檢修和等待時間不統計在內。
設備完好率＝(完好設備臺、件數＋基本完好臺、件數)/總臺、件數×100%
設備報廢率＝(單位時間內鑒定報廢臺、件數)/總臺件、數×100%
④設備的維修成本
綜合維修成本=技術維修費+基本成本費；
技術維修費=技術服務費+專用維修儀器費(折舊)；
基本成本費=零配件費用+耗材費用(修理)+交通運輸費用
⑤設備經濟效益分析
設備累計回本額=設備累計年凈收入+設備累計折舊額
其中，醫療設備年凈收入是指該醫療設備全年業務收入扣除一切相關費用(包含折舊費)后的凈值。
投資收益率=[(醫療設備收入-設備支出)/該醫療設備投資總額]×100%
其中，醫療設備支出包括設備消耗耗費、維修保養費、管理操作人員工資、設備折舊費及水電費、籌資利息支出。
投資回收期=醫療設備投資總額/該醫療設備年凈收入
月利潤＝月診斷檢查人次*收費標準－月成本費用
成本支出費用＝運行設備費用+材料費用+人員費用+輔助設備的費用+房屋等費用、管理費、折舊費、維修費
通過上述五類指標的統計、分析之后，我們可以更清楚的去看待科室的設備運行情況如何！
除了科室的設備運行之外，我們還可以做出工作量對科室經濟收入的貢獻情況，各種收費對科室經濟收入的貢獻情況等等多種分析。我們也可以再精細到每一個醫生、每一個病種，每一項手術，每一類檢查等等，只要我們有心“算帳”，就一定能算一個“明白帳”。帳算明白了，以后該怎么辦就是順勢而為的事情了。
