上篇文章說的是在招聘中如何繞開能力識別的坑，但即使繞開了這些坑，還有一些隱藏得較深的坑，那就是：動力適配性。
有沒有遇到過這樣的情形：招到的員工工作后不久就發現跟ta和老板之間充滿了沖突，或者入職不久就跟公司說ByeBye了。如果是替客戶公司招聘，會發現推薦的人選上崗不久或主動或被動離職。浪費了招聘人員和客戶公司的情感不說，往往需要重啟招聘流程。許多“空降兵”往往就是因為水土不服而匆匆地來，匆匆地走。
經歷過這些痛的HR們都想增加這么一個技能：預測候選人到底能不能在公司留下來，能留多久，即能預知候選人留崗的動力足不足。
這就需要面試中注意考察候選人的適配性。
適配性又分四個方面：崗位匹配、企業適配、老板適配和地點適配。
崗位適配，主要看歷史和未來。看之前的工作內容、工作性質、工作責任和目前應聘崗位的相似性有多少。比如應聘銷售總監，看候選人以前的工作有多少是銷售相關，是否結果導向，以前承擔過多少管理上的工作？看完這些，也要關注未來，即候選人對現有崗位的期望是什么？期望和現有崗位的匹配度如何？
企業適配，看之前工作過的企業的性質是什么？企業管理風格是什么樣的？候選人在原來的企業適應性如何？候選人喜歡什么樣的工作氛圍？
地點適配就簡單了，看候選人住址和工作地點距離是遠還是近。
其中“老板適配”可能最需要挖掘的信息。為什么呢？
崗位、企業和地點的信息相對來說比較容易了解，但是對于前老板，有些候選人是不會輕易告訴你真實情況的。
比如我們在練習中，遇到這么一個“候選人”，問她怎么評價前老板，她說結果導向，嚴格要求等等。當問道，你為什么要離開上家公司時，她才說，因為前老板太情緒化，因為家事不順心而在公司里經常罵下屬。這樣我們就得到了更多的她對于“老板適配”的信息。
培訓中老師還強調了面試官易踩的另外的一個坑，
比如—
你說你喜歡與人溝通，那么是否說明你是個性格外向的人？
你覺得做項目leader是否很有成就感？
你這么做，客戶一定很滿意吧？
或許你會有些奇怪，這些問題很正常啊，在培訓中，我們也冒出這樣的疑問。但再進一步想，候選人對于這樣的問題，一般會怎么回答？一般就會順著說，是啊，對。那么我們從中能獲得什么有價值的信息呢？這類問題都帶有面試官的一些也許是無意識的暗示，候選人很容易朝著面試官暗示的方向去回答。那么這樣采集的信息實際上是無效的。
如果候選人的適配信息指數不高，或者能力的評價不高，那么我們應不應該招這個人呢？
答案是：不一定。
現實招聘中往往招不到一個百分百完美的候選人，所有的能力評分和適配性評分都應該匯總在一起，做綜合評估：
1、評估一下各項評分背后支撐的這些事例的有效性（時間遠近，事件說服力等）；
2、評估各個指標的重要性；
用人部門和HR部門一起好好掂量掂量后，必要時結合背調和綜合測試，再做錄用決定。即使錄用的人員不是百分百滿意，但是通過堅實數據支撐的判斷會讓你更有把握，公司方是不是可以做些適當的調整和配置，員工是不是該做哪些培訓，可以使用工方和員工雙方滿意度提高的一個有效方式。
