本文是 EGO 北京某小組的8位CTO的討論內(nèi)容實錄，文章采用對話形式，八位EGO會員化名八仙，縱論招聘和面試。篇幅較長，分為以下8部分：

1. 招到合適的人最重要

2. 招聘的三個方面

3. 面試技術(shù)崗必須寫代碼

4. 不同招聘渠道的優(yōu)劣

5. 面試考察細(xì)節(jié)

6. 開人要快，進人要穩(wěn)

7. 幾個特殊的招聘案例

8. 簡歷造假與背調(diào)

1. 招到合適的人最重要

曹國舅：今年整體市場還是蠻差的。招聘方面，BAT的人不太愿意出來，這個是很操蛋的。創(chuàng)業(yè)公司死了一大片，我之前創(chuàng)業(yè)公司的朋友走了80%，剩下20%也不太可能堅持下去。我們也在裁員，去掉一些可有可無的人，保留中堅力量，目前也不招聘。整體上，年后有點回升，我們的流量也有增長，但是和去年同期相比還是差很遠(yuǎn)。我們是一家招聘公司，以上是我們自己的招聘狀況。

我們現(xiàn)在有十來個人，創(chuàng)始人的薪酬比較低，其他同事比較平均，都是18K到30K之間，保持低成本狀態(tài)，戰(zhàn)斗效率非常高，完全能夠解決現(xiàn)有的技術(shù)問題。我們招聘堅持寧缺毋濫，剛拿到融資的時候也沒有大張旗鼓的招聘技術(shù)團隊。我們曾經(jīng)吃過虧，招的運營進入公司半年后，成為第四個合伙人。這時候我們才發(fā)現(xiàn)他是那種說什么就必須是什么的人。比如他要招一個人，CEO都絕對不能說不。我們總共才20個人，我們完全可以接受不同的做事方式，但是CEO都不能說不，這就已經(jīng)很過分了。他發(fā)出去七八個Offer，CEO拍下來一半，最后還是進了三四個。也就過了兩個月，這幾個招聘的就因為不合適全走了。最后，這位合伙人也走了。

韓湘子也講了，公司發(fā)展特別快的時候，招聘絕對不能放松。哪怕多出錢，人才標(biāo)準(zhǔn)絕對不能降低。

（其他人提問：關(guān)于你剛才說的吃虧的例子，現(xiàn)在來看，這么不合適的候選人是怎么進入的呢？招聘過程有什么問題？）

當(dāng)初招聘的時候，我們對運營完全不懂。那個人特別會寫——實戰(zhàn)能力很有限，演講能力有限，就是能寫。看到他的文章，人們就會覺得這個人很合適。我們后來招聘公關(guān)崗位，候選人同樣的也是文筆特別棒。棒到什么程度呢？就是你看到他寫的文章就是有“我操！大神！！”這種要跪拜的感覺。實際上，他是做設(shè)計的。我們當(dāng)時招聘的運營同事，一邊在公司上班，一邊運營自己的東西。他自己招收了一批學(xué)徒，運營他自己。他運營自己很成功，包括前段時間孩子生病，他自己做了眾籌，說是家里人沒有太多錢，所以眾籌學(xué)員給孩子治病。眾籌多少錢？不多，30萬，只招收三個人，每人10萬塊錢。他給學(xué)員的回報是什么？給他們提供運營相關(guān)的知識，以出謀劃策的方式給出七八條經(jīng)驗。學(xué)員收到了七八條運營經(jīng)驗的回復(fù)后，當(dāng)場就打10萬塊錢。我覺得他的運營還挺成功的。但他的實際工作能力是挺差的。這是其一。

其二，我們很早就發(fā)現(xiàn)了這個人的問題，想把他清除出去，但是CEO一直說這個人很牛，我們因為認(rèn)同而招他進來，不應(yīng)該首先想著把他請出去，而是應(yīng)該給他更適合工作，要因人設(shè)崗。之后按照這種方式來搞，運行了半年多，每次我們3個合伙人開會談到這個人，CEO都會說他這不好那不好，但是就是定不下來。直到最后他自己走了。我覺得CEO自己肯定也后悔。

2. 招聘的三個方面

何仙骨：我的招聘經(jīng)驗，第一是看溝通能力。我當(dāng)然認(rèn)同是要考察能力的，之后我更看重溝通能力。對于招進來的員工，我們一直在進行淘汰，不好的就淘汰。最后我們發(fā)現(xiàn)，好用的員工往往是溝通能力強的。對于溝通不太好的人，你也很難為他找到合適位置。比如有些人招聘進來后，我給他連續(xù)換了幾個地方，結(jié)果換來換去很難找到，又下不了決心把他裁掉。自己也會挺難受。如果溝通能力好，即使技術(shù)方面稍微差一些，我覺得他也能很快彌補短板；如果溝通不好，溝通能力是很難提升的。比如整合團隊，很多人并不是你招進來的，你也要去管理。這里面那些你不太熟、不太符合你的管理風(fēng)格的人，有什么新陳代謝的手段嗎？我的建議是，用績效工具也好，用其他方法也好，盡量把這些不合適的人淘汰出去。

藍(lán)采和：我覺得招人，是看緣分，真的是當(dāng)時也不知道哪些人好，有什么技巧能找到。要廣撒網(wǎng)，特別是前期做大量的功課。拉勾最火的時候，我就招了一些不錯的人出來；也可以從51job里找合適人，然后跟進，一般而言，社招的最大原則是看感覺。我的經(jīng)驗就是先看一下，這是第一點。然后這個人進入公司以后，得看溝通能力和沖勁。面試的時候，我會和他們溝通，看看他的愿景——這是一般技術(shù)面試中很少關(guān)注的。我面試不會考核技術(shù)包括算法，我更多從他的職業(yè)規(guī)劃和日常事情去看。我非常關(guān)注跳槽頻率，我需要跳槽間隔兩年以上的。如果是兩年以內(nèi)，我會看他離職的原因，對于提升能力、發(fā)展有限、逼不得已這類理由，我會要求他給出具體的例子。

韓湘子：關(guān)于招聘，我從三個方面講講。第一個是簡歷來源，第二是整體的面試流程，第三是談薪資以及入職之后。先說簡歷來源。從個人經(jīng)驗來看，可以分成三類，一是外部招聘網(wǎng)站，包括拉勾、boss直聘等。二是內(nèi)部推薦，以前的同事或者內(nèi)部員工推薦。三是個人影響力，尤其是在技術(shù)方面的影響力。你自己寫博客、微博，有些候選人會直接找你。如果你的影響力發(fā)揮的好，這類渠道效果挺好的。

外部招聘網(wǎng)站對于普通崗位還是挺合適的。關(guān)鍵崗位上的人，我發(fā)現(xiàn)很少能夠從外部招聘網(wǎng)上找到。關(guān)鍵崗位大都是通過內(nèi)部推薦或者是靠自己的影響力拉過來的，這算是簡歷渠道的區(qū)分。前面說的都是正式員工。此外，我也會去學(xué)校里面招實習(xí)生。實習(xí)生還是挺便宜的，而且有些事情誰都能做，比如簡單的測試。

接下來說面試的流程。我工作這么多年，面試了很多人，面試方式也在不斷變化。例如，通知候選人面試，可能有些面試官不在，所以就需要候選人再來面試——這個對他來說太折騰了。后面我就干脆約幾個人一起面試。單面好還是群面好？以我的經(jīng)驗，基本上還是一對一面試比較好，至少兩輪。

當(dāng)然，面試會遇到很多情況。比如說，跟候選人約定面試時間挺麻煩的吧？和候選人協(xié)調(diào)時間時，我們基本以候選人時間為準(zhǔn)，尊重候選人。候選人過來后，有些面試官不一定在。有段時間我們的面試流程挺混亂的。我在別的公司時，要求候選人來了以后，誰有時間就讓誰去面試——這樣效果也比較差。面試官對面試來說是非常重要的，代表公司的整體形象，面試官的問題表述對候選人決策影響非常大，所以要安排具有面試能力的人，統(tǒng)一參加培訓(xùn)，固定由他們進行面試。

3. 面試技術(shù)崗必須寫代碼

最后，還有一個問題：面試技術(shù)崗是不是需要上機寫代碼，或者在紙上寫代碼？我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我把電腦擺出來要求寫代碼的時候，好多候選人非常排斥，感覺就是“哈？你在侮辱我吧？看不起我吧？”反過來，我去國外看我哥們的面試流程，他們有個專門的屋子測試候選人上機寫代碼，或者提供白板直接手寫代碼。面試中寫代碼很常見，國外寫代碼是標(biāo)準(zhǔn)，在國內(nèi)就有點抵觸，比如候選人說我對這個環(huán)境不熟悉啊，配置不熟悉啊……后面我們改成在紙上寫代碼了。不動手就很難全面判斷候選人的能力，寫代碼是很好的驗證能力的手段。

往往有些人通過面試了，一寫代碼就出現(xiàn)各種問題，所以技術(shù)崗位一定要加上動手的驗證方法。或者考察解決實際問題的能力，比如把公司剛遇到的問題拋給候選人，考察他的整體技術(shù)能力。注意，一定要寫具體的代碼，而不是說講思路——思路大家都能有，但真要解決問題，得寫到紙上才看得出來。

另外，在招聘過程中還有一個可能會經(jīng)常碰到的問題，就是如何招聘不怎么懂的專業(yè)人才？怎么甄選非自己本行的牛人？比如你不懂前端，但技術(shù)團隊需要前端工程師，如何找到這樣的人？其實這里也有一些技巧。首先也是看簡歷，他過去的經(jīng)歷能代表一些事情。其次看他對行業(yè)趨勢和相關(guān)技術(shù)的理解，比如前瞻性、每個技術(shù)的背后原理。你聽不懂也沒關(guān)系，看他能不能給你講清楚——如果這個人給你講明白了，那他肯定水平不錯，就毫不猶豫地招了吧。講的像模像樣的，基本上行；講的東一點西一點沒啥邏輯的，就不用考慮了。

比如我招聘產(chǎn)品經(jīng)理，就薪資問題進行溝通會出現(xiàn)這種情況：我的崗位預(yù)期是2萬月薪，對方說上家公司給的是25000。這時候怎么處理？這個問題挺麻煩的，到現(xiàn)在為止，也沒有特別好的解決方案。對大公司來說，拿不準(zhǔn)就不招了，反正遲點到崗也問題不大。我們是小公司，我還是挺糾結(jié)的，覺得候選人差一點，但是時間緊張必須得趕緊招人進來。別說是25000，就是32000你也得趕緊招人進來。這樣一來，就很容易影響整個薪酬公平性。

最后，是招聘進入公司之后的過程。入職時他會建立對公司的第一印象，一定要做好準(zhǔn)備。我見過很多公司，新人入職第一天就開始干活。以我所在的技術(shù)部門為例，要有完善的入職IT流程，讓他感受到公司是規(guī)范的。比如新人入職時，他的郵箱賬號已經(jīng)建好。給他半天或兩小時時間，讓他熟悉工作。要有相應(yīng)的歡迎郵件，一周之內(nèi)和他進行一次交流，一個月之內(nèi)跟他聊聊，考察他的適應(yīng)程度和能力。細(xì)節(jié)蠻多的，我一般都會一個一個去跟進。

4. 不同招聘渠道的優(yōu)劣

張果老：我說一些招聘渠道方面的經(jīng)驗。

我們主要用拉勾，智聯(lián)的效果不是很好，此外就是校招和通過培訓(xùn)機構(gòu)招聘。我們會去培訓(xùn)機構(gòu)某個畢業(yè)班集體面，一般能選出兩個就不錯了。另外我們也會利用技術(shù)分享的機會招人。

在我們不太懂的方向招聘會出問題，比如我們招過SEM人才，他的口才表達非常棒、出過書，但實操效果很差。對這類人，我們目前的做法是，找一位比較有經(jīng)驗的人，比如之前的同事或者朋友，幫著面試。

對高級人才，我們需要他做3個月的顧問，然后看是否滿足要求，滿足才能正式入職。我說的高級是總監(jiān)級別以上的職位。

（其他人提問：沒有試用期嗎？）

有試用期，6個月。

（其他人提問：那顧問崗位會給錢嗎？）

顧問期間不給錢。

我們的面試流程和其他公司差不多。剛才有一點大家都提到了，就是面試要按照流程進行，不能跳過基本能力驗證，要不然可能招到會表達但實際動手能力很恐怖的人。

有一次我們招了幾個高級別的技術(shù)工程師。那時候我正好不在公司，等我回來的時候，他們已經(jīng)入職了。其中一位工程師比較會說，但是他總是干活到半夜，因為能力不足、沒法hold住手上的活。當(dāng)時我想過把他踢掉，考慮到現(xiàn)在招人不好招，加上其他種種原因，就采取降薪方案——這是當(dāng)時我做的最蠢的決定。在他做了3個月簡單工作之后，我還是讓他走了。

他走了之后，團隊沒有人抱怨說人少了需要多干活，反而大家很開心很爽的感覺。所以我覺得，如果真的遇到融不進團隊的人，一定要盡早開掉。

我們選人也會考慮跳槽的頻繁度，也會和面試者當(dāng)面聊跳槽原因。

一個挺牛的技術(shù)經(jīng)理兩年換了6個創(chuàng)業(yè)公司，6個創(chuàng)業(yè)公司都掛了——這也算小概率事件了。他就職過的公司里，有一家的技術(shù)負(fù)責(zé)人跟我認(rèn)識。我們聊了一下，技術(shù)負(fù)責(zé)人覺得這個人沒問題，我面試也覺得挺ok，后面事實是這個人能力確實很棒。

呂洞賓：前面大家講了很多觀點，我很同意，特別是關(guān)于開人和面試的。

第一是關(guān)于開人，我強烈建議，只要覺得不合適，就趕緊弄走。

我印象最深的是2011年左右，剛加入新的游戲創(chuàng)業(yè)公司。團隊有20多人，做公司的游戲發(fā)行平臺。發(fā)行不是公司的主業(yè)，我們團隊里有些人是其他團隊不要的，當(dāng)時整個狀況比較糟糕。我去了之后，跟團隊成員做了大概兩周的訪談，然后在兩個月內(nèi)開掉了6個人。開掉6個人之后，所有人的反饋都是說，現(xiàn)在人少了，反而輕松了。所以人不是越多越好，開掉人也能帶來生產(chǎn)率。

第二是關(guān)于面試的重要性，我補充兩點。

第一點，一定要確保你的面試官有足夠的能力和足夠的經(jīng)驗。對被面試者來說，面試官是他對公司的第一印象，也是最重要的感覺。如果面試官不夠強，他可能出于各種奇怪的原因，不招比他強的人進來——這是非常要命的。如果你對面試官不夠信任，或者不夠放心，我建議你就先靠自己。

現(xiàn)在我就是這么干的。如果覺得面試官能力不太夠，我就自己上。我都會看面試者的簡歷，一旦有我覺得簡歷不錯卻沒有招聘的人，我會問面試官問了什么問題、對方如何回答的、這么回答為什么不好。我在面試官上卡的非常緊，只有我完全認(rèn)可的人，我才會給他面試的權(quán)利。

5. 面試考察細(xì)節(jié)

呂洞賓：第二點，在面試的時候，我都有一個特別明確的原則，我會考察特別多的細(xì)節(jié)。當(dāng)然，我說的細(xì)節(jié)不是代碼細(xì)節(jié)。比如技術(shù)崗位的人，做過什么項目？項目整體架構(gòu)是什么？一般人都能答出來。你要一直追細(xì)節(jié)，一直追到深層去。如果對方跟你說，他做了某個特別牛的系統(tǒng)，那你就先問他解決了什么問題、解決到什么程度？還要具體的指標(biāo)，原來是多少、現(xiàn)在是多少、怎么做到的、部署了幾臺機器、每臺機器上是怎么部署的等等。一路問下來，你就知道到底是不是他干的。很多人會把別人的說成是自己干的，但是這些細(xì)節(jié)是編不出來的。

在面試中，我會有一個大尺度的能力上的標(biāo)準(zhǔn)。我不會假設(shè)，候選人的每一個技能都符合同樣一個細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)。在google的面試原則中，反復(fù)強調(diào)一點，面試主要是面試他的長處，而不是面試他的短處。你不能因為他不知道一個概念就把他干掉，重點是要考察他知道什么。所以面試是要提前做準(zhǔn)備的，一般我在面試之前最少得花半個小時，確定要問哪些問題。在有些地方，我會嘗試問一些深入的問題。

另一方面，以前在面試過程中，我對是否合適的“感覺”很看重。有些人問題答的不錯，但有一種不太舒服的感覺。雖然我不知道問題在哪兒，但我就是感覺他有問題。

我曾經(jīng)試過，把這種有著不舒服感覺人放進來，后面幾乎百分之百出問題——要么是和其他人配合的問題，要么是自己跑掉了。后來我大概知道這種不好的感覺是怎么來的了，就是在面試中討論各種問題的時候，他都是在回答，可是所有話題沒有一個能夠motivate他，就沒有一個話題能夠真正激發(fā)他兩眼放光。這種人就不合適，或者說和你的團隊風(fēng)格不搭。你談到的事情里沒有一件讓他覺得興奮，那算了，這個人留不住。

去年一年，我這邊招聘進來100來人，加上產(chǎn)品一共110人，其中我參與面試的有70多個。前半年的時間里，每個人我都堅持要面，后半年，我才逐漸放開了。

從結(jié)果來看，我面試招聘進來的架構(gòu)師——相當(dāng)于技術(shù)團隊級別最高的人，一共有6個。其中一個是在工作兩個月之后被我送走了。他的技術(shù)能力沒問題，溝通能力也沒問題，但是做事風(fēng)格有問題。他是那種過于被動，等待你給他明確指示才去做的人。在當(dāng)時的環(huán)境下，他沒法打開工作局面，所以只好把他送走。其他5個人跟團隊融合非常好，其中兩位已經(jīng)正式負(fù)責(zé)最主要的業(yè)務(wù)線了。從這點上來說，我覺得整個招聘是比較成功的。

我們這邊的招聘渠道，一是各種網(wǎng)站，大概有1/4是從網(wǎng)站招來的；還有1/4是通過朋友和熟人推薦；剩下的就是獵頭。我們的獵頭在技術(shù)崗位的靠譜率很高，但是成本實在太高，后面會限制使用。后面主要以內(nèi)推為主，內(nèi)推的靠譜率很高。面試流程跟大家基本一樣，所有技術(shù)崗必須筆試，必須寫代碼，如果不愿意寫代碼，無論簡歷多好看，都不進入下一輪。

6. 開人要快，進人要穩(wěn)

鐵拐李：我們技術(shù)面試大概3到4輪。現(xiàn)在前兩輪有比較強的人在，我就把自己放到第3輪,在第4輪我找了一個技術(shù)管理很強的朋友一起把關(guān)。

我們跟呂洞賓的方式大致一樣，先努力找他的長處。從他做過的項目開始，一點點往下走，一直到走不動再換方向聊。如果聊了幾個方向，每個都是淺嘗輒止的話，會再給候選人一個機會，讓他主動展示自己的閃光點。如果最后沒有任何亮點，那就到此結(jié)束。

我們現(xiàn)在最高級別的工程師，在面試的時候，他說公司給的工資低了，然后他來過3次電話，非常詳盡的展示了自己的能力。最終，我覺得他要更高的工資是合理的，我們就給了。他進來以后，很快又漲了工資。

我們也有招到不合適的人。有一個印象比較深。大概在2014年，我?guī)н^一個項目，組里有一個人明顯是不符合要求的，比如維護集群，他會把整個集群都搞掛。他寫的代碼需要好幾個人跟在后面改bug。我問當(dāng)時負(fù)責(zé)面試的高級工程師，這人怎么混進來的？用他們的話說是，他們面了，說這個人不行；但是當(dāng)時的老板說，這個人很有熱情，可以進來試試。在外企，要弄走一個人是很難的，所以我就給那人分了一些貌似很有價值但事實上毫無意義的活，同時嚴(yán)禁他寫代碼，嚴(yán)禁碰線上的任何測試和開發(fā)環(huán)境。這個人和其他人相處的還不錯，就這樣也沒出什么事。我走了之后，接手團隊的manager覺得，既然有人，我們就要用，公司付了工資就不能讓人閑著。后來他就惹出了各種各樣奇葩的事。在折騰了半年之后，他們總算把這個人開掉了。有問題就要開掉，這個絕對是對的。

在外企就算招了不合適的人，等這個人出了問題，他的老板可能已經(jīng)走了。但是對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，如果不能讓你眼前一亮，他就應(yīng)該走人了。

還有，面試的時候?qū)σ粋€人有任何疑慮，不管是什么原因，只要我們覺得不爽，就不要。很早以前，我們面了一個人，大家覺得沒法決定，然后再找人面，連續(xù)面了六七輪，還是沒有決定要不要。這時候一個參與面試的哥們說了句很有道理的話：“每次說要不要的時候，大家都顧左右而言他，肯定這個人有這樣那樣的缺點，表面上大家不做決定，實際上就是不想要。直接砍掉好了。”

呂洞賓：更直接的辦法就是，我問面試的人，把這個人放到你的團隊，你要不要？沒錯，就這么簡單。面試之后，除了面試反饋，你必須回答一個問題，“這個人你愿意不愿意帶？他坐在你旁邊跟你配對，你愿不愿意干？”另外一個問題就是“他進來就是你的領(lǐng)導(dǎo)，你想不想要？”用問題來決定要不要。

找Manager的話，一定要讓他見見團隊，跟團隊聊聊，直接空降Manager有可能會導(dǎo)致災(zāi)難性后果。我之前在外企見到過，一個Manager加入進來，團隊成員唰的全走了，造成了破壞性的后果。

7. 幾個特殊的招聘案例

何仙骨：聽你們的招聘故事，我想起了幾個特殊的例子。

第一個是，我曾經(jīng)面過一個人，我自己感覺特別好，可老板不同意。當(dāng)時我非常缺人，而這個人正好合適，我非要不可。好說歹說，最后老板同意了。后來這個人成了我團隊里成長最快的。

還有一次，候選人面不拉幾的，啥都看不出來。他在百度、搜狗都干過，背調(diào)評價也特別好。我選擇相信他。他進來后特別好，一年就能主導(dǎo)一個方向，完全超出預(yù)期。當(dāng)然，這是兩個好的例子，也有不好的例子。

我遇到過的最極端的一個例子，是當(dāng)時在I公司的時候。我們招了一個人有心理疾病的候選人，他向公司隱瞞了病史。后來這個人突然給I公司的各種CXO和高管發(fā)郵件。人力資源部門打算直接開除他，結(jié)果激發(fā)了他的病情，這件事變成了公關(guān)事件。最嚴(yán)重的時候，他母親每天早上去我們研發(fā)中心堵我們CEO。

后來我在L公司也遇到了類似情況。我們整合了一個團隊，團隊某成員因為工作受刺激，發(fā)送了全員郵件，并直接抄送董事長。老板讓我處理，我建議HR千萬不能直接開除，要緩和處理。我是怎么做的呢？我先給他一個不重要的崗位，跟他說如果干好了，就重新接納。這里的重點是不要激怒他，否則后果不堪設(shè)想。半年后，這個人自己離職了。

如果發(fā)現(xiàn)有人精神和情緒上有明顯的不正常，千萬不要激怒他，這很危險，因為對方通常已經(jīng)不按常理出牌了。面試的時候應(yīng)該警惕這類異常。

曹國舅：我在上家公司也遇到過類似情況。他精神方面正常，但是不太能控制情緒。他們團隊在東莞，我們在北京。我入職的第三天，他發(fā)了個全員郵件，把CEO臭罵了一通。我聽東莞同事講，這個人已經(jīng)三進三出公司了。后來他跟北京團隊的技術(shù)人員差點在會議室打起來。怎么會有人把他弄進來？他的技術(shù)水平確實還不錯，東莞缺人才，所以他能三進三出。

何仙骨：這種還好，千萬不能有那種性格古怪的，真的很要命。我經(jīng)歷過的好幾家公司都有奇葩case，后來我總結(jié)這種人是有共性的。有次我們面試了一個人，跟之前我描述的case特別像。什么情況呢？工作很多年，特別較真，一直沒有女朋友。你問他有沒有愛好，他回“我沒有愛好”。面試的時候就感覺不太對勁，做了背調(diào)，發(fā)現(xiàn)這個人在上家公司確實有問題，最后沒有招他進來。

呂洞賓：我也遇到過類似的奇葩例子。像以前在LY公司的時候，有個要離職的工程師給我發(fā)了一封特別長的郵件，把直接間接領(lǐng)導(dǎo)都罵了個狗血噴頭。前不久，我面試了一哥們，前兩輪面試官給我的反饋都還挺正面的。我面試的時候，問了幾個跟技術(shù)不那么相關(guān)的問題，比如“你期望在什么樣的環(huán)境里工作？”他的反應(yīng)特別奇怪，他就著盯著我問“你什么意思？”，盯得我有點發(fā)毛。我把問題解釋一遍說，你希望和什么樣的人一起工作、對工作時間和工作內(nèi)容有沒有什么想法？結(jié)果他盯著我不說話，半天才說“我沒什么想法”。我立刻決定不要這個人。為什么呢？他的態(tài)度說明他防衛(wèi)心特別重，也不會跟人溝通。我建議在面試的時候，一定要問幾個沒有固定答案的開放性問題，觀察對方回答問題的態(tài)度，幫助發(fā)現(xiàn)這個人在個性、協(xié)作方面的特點。剛才前面何仙骨提到“工作多年，沒有女朋友”，我覺得也可以做個參考。當(dāng)然，面試的時候正兒八經(jīng)問“你有沒有女朋友”還蠻奇怪的。

另外，這種奇葩的例子也不見得只有男生。我曾經(jīng)遇到過同樣奇葩的女生。她入職一周，就幾乎把所有和她有工作關(guān)系的人都給得罪了，她還找HR投訴，說大家都針對她以及CEO對她關(guān)懷不夠。

總之，我的觀點是，面試的時候除了技術(shù)方面，一定要關(guān)心個性方面的特點。太具有攻擊性和太鉆牛角尖，都是比較危險的征兆。如果不幸招進來了這樣的人，盡快下手，用溫和但堅定的方式弄出去，哪怕多付出點成本也行。時間拖得越長越麻煩。

何仙骨：面試的時候，候選人的精神面貌很重要。有一些人面試的時候不錯，進來之后，試用期表現(xiàn)也讓人滿意，但試用期一過，其表現(xiàn)就不讓人滿意。這種人是需要再去挖掘一下，找到他更適合的工作內(nèi)容，還是怎么處理呢？

鐵拐李：試用期和試用期之后的工作內(nèi)容有什么區(qū)別嗎？他的表現(xiàn)問題是個人原因?qū)е碌膯幔?/p>

何仙骨：沒有。我感覺是TA有惰性，轉(zhuǎn)正了就沒那么上心了。另外，有些人像學(xué)生，表現(xiàn)是周期性的。比如，他有段時間表現(xiàn)很好，但沒有得到領(lǐng)導(dǎo)表揚，立刻就沒那么大動力了。

鐵拐李：在試用期內(nèi)表現(xiàn)不錯，說明他是有能力的，對吧？如果他只是需要一個認(rèn)可，直接定期反饋給他就可以。

韓湘子：我們前面講的各種招聘方法，是相對穩(wěn)妥的招聘策略。從效果上來說，會排除掉不合適的候選人，也可能會漏掉合適的人。我當(dāng)時招過一個華為的候選人。他之前一兩年換一次工作，技術(shù)挺好，人有點過于圓滑。我擔(dān)心他的工作投入度不夠。由于這個人能力真心不錯，而且做存儲底層也挺難招的，我就把他招進來了。后來發(fā)現(xiàn)，他性格上喜歡取巧，但脾氣好，能抗壓。只要使勁壓他，就能壓出來結(jié)果，適應(yīng)能力完全沒有問題，而且團隊配合度很好。

所以我覺得嚴(yán)格按照前面提到的原則，可能會錯過一些很好的人。像上面的例子，到現(xiàn)在他也一直工作的挺好的。

8. 簡歷造假與背調(diào)

韓湘子：你們會對所有的候選人做背調(diào)嗎？

呂洞賓：一般中高級的會做，基層員工很少做。對于中高級職位的應(yīng)聘者，他們所在公司都能找到合適的人做背調(diào)，打電話過去問一些具體情況，差不多就能了解了。

藍(lán)采和：自己手下員工被背調(diào)也挺郁悶的。我團隊成員去騰訊面試，把我的電話給了騰訊HR。騰訊打電話找我做背調(diào)的時候，我才知道他要離職。我覺得員工要做背調(diào)的話，應(yīng)該先跟老板打個招呼。

呂洞賓：為什么有些職位一定要做背調(diào)呢？因為現(xiàn)在簡歷造假太厲害了。簡歷有點水分就忍了，但很過分的造假也不少見，面試了一兩輪發(fā)現(xiàn)簡歷根本就不對頭，這不是浪費時間和精力嗎？

前段時間我招聘運維的負(fù)責(zé)人，招聘同事的朋友推薦了一位候選人。我一看是A公司運維的P9。我去google發(fā)現(xiàn)根本找不到他的信息。這怎么可能呢？A公司的P9無論如何都會出來吹的。后來招聘同事做背調(diào)，發(fā)現(xiàn)這人是個P7。我們招聘同事打電話的時候，他自己言之鑿鑿，就說自己是P9的。

多說一點，簡歷里有點水分，我覺得能理解，略微在簡歷里提升一下自己在項目中的重要性，這個我能理解。但招聘方也是有自己的標(biāo)準(zhǔn)的，和招聘標(biāo)準(zhǔn)差距太大，不談不就完了嗎？何必造假這么厲害，耽誤大家的時間？

另外，時不時的有朋友給我發(fā)我原來工作過的公司的人的簡歷，找我做背調(diào)，這里遇到的造假就更多了。給我扔過來一個人，說是負(fù)責(zé)XX產(chǎn)品的，我一看，這名字怎么這么陌生？后來問了幾個前同事才知道，原來這個號稱負(fù)責(zé)過某產(chǎn)品的，在公司的時候就是個實習(xí)生而已。還有那種在某公司做外包，然后就打著公司的招牌的人，也真是不少。見過朋友發(fā)給我的幾份簡歷，說是在Google工作過，我一看，嗯，外包人員。其實能在Google做外包也是不錯的，不過外包和正式之間的差距還是很大的。

韓湘子：這種事情真的多，我們前段時間面試了一個運營總監(jiān)，他簡歷上寫的諾基亞手機某部門的運營總監(jiān)。市場部的人面試覺得挺好的。我們?nèi)フ抑Z基亞的人問了，得到反饋是，這個人根本就沒在他簡歷寫的部門待過。

背調(diào)的反例也有——招聘本來就是博概率，對吧？2009年，我們北京團隊成立的時候，我們招到一位從Symbian（后來被諾基亞收購）來的候選人，他立即成為主力。后來他Transfer到美國，也是主力。我們當(dāng)時沒有做背調(diào)。兩三個月之后，我正好和一個在諾基亞的認(rèn)識他的人聊了下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他部門所有人對他的評價都是技術(shù)和態(tài)度都不行、絕對不能要。可能剛好他在那個公司處于低谷。

呂洞賓：我當(dāng)年跟女朋友分手后，狀態(tài)奇差。當(dāng)時要是背調(diào)，估計不少人覺得我不行。

何仙骨：我覺得還是有些偶然因素。

呂洞賓：所以背調(diào)只是參考，比如說他的級別、做過的項目、特定的某些經(jīng)歷。工作能力方面，候選人可能在不同環(huán)境中表現(xiàn)不一樣。比方說，我要招聘產(chǎn)品總監(jiān)，由他負(fù)責(zé)新項目，那么我會對他有沒有“從0到1”的經(jīng)歷特別關(guān)注，一定要知道他的項目里面的東西是不是真實的，這是核心要求。這種就比較適合做背調(diào)。

韓湘子：在簡歷上提高自己的級別，經(jīng)歷都是真的，大家怎么看？比如原來是總監(jiān)寫成高級總監(jiān)，以及前面提到的在A公司是P7說成P8的？

呂洞賓：這個挺難有一致意見，看怎么理解。簡歷作假有幾種情況：一是主動作假，或者是獵頭作假。前面我為什么特別不爽？因為我知道他級別造假后，特意給他打電話說，你能跟我確認(rèn)一下你的級別嗎？我甚至還問了他的晉升時間、薪資和期權(quán)，結(jié)果他編造了一整套假信息。這完全超出加水分的情況了。

何仙骨：我之前遇到一個好玩的case。候選人想多要點錢，又擔(dān)心理由不充分，就把自己現(xiàn)有薪酬說高了一些。后來因為原單位開不出來薪資證明，他跟我說了實話。我覺得，如果你去評判，會覺得這個候選人在道德和誠信有問題。換位思考，你未必不這么做。后來他不知道怎么就進來了，這個事情也就這樣。如果他進來之后，工作非常好，值這個薪酬，又何必糾結(jié)？不能因為一件事情就否定他，他可能只是一念之差。像剛才呂洞賓說的，從P7拔高到P9還準(zhǔn)備全套假資料，我覺得比較過分。

呂洞賓：我在Google做面試官培訓(xùn)時會說，我們希望候選人道德上是清白的，可也必須明白——我覺得美國人在這方面看得很透徹——一個人為了得到心儀職位，會撒一些對自己有利的小謊，這是正常的。比如，面試官告訴候選人，如果我的問題是之前面試官問過的，你就告訴我。實際上，如果兩個面試官真的問到相同問題，候選人很可能不會說。Google通常把四輪面試放在同一天，這是個體力活。候選人可能忘了被問過，也可能覺得不說出來對自己更有利，可面試官不能因此認(rèn)為候選人道德有問題而否決他。如果候選人對某個面試題回答的太好，甚至遠(yuǎn)超一般水準(zhǔn)，那面試官就要注意了，可能這個問題在前一輪剛被問過。

當(dāng)然，按照流程，Google面完一輪后是需要給下一輪面試官遞面試題的，不過有時候執(zhí)行的不嚴(yán)格。你在簡歷上加些水分可以接受，我不要求你完美無瑕。因大家簡歷都寫成這樣，你寫得太實在會擔(dān)心不能脫穎而出，也可以理解。但是這事兒必須有個度。

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