時間：2020年4月17日晚上 20:00

主題：“空中快樂大巴-第7期-快速發展與系統性管理的平衡”

1.初創企業從0到1的快速發展是如何實現?

2.從1到N復制將面臨哪些挑戰?

3.要實現1到N的復制，如何平衡快速發展與系統性管理？

空中大咖：

MCC何巧老師

廣州快批信息科技有限公司創始人：馬總

姜波

案主分享創業成功案例

創業從0到一的成功經驗關鍵要素

第1個就是方向，就是我們成立之初的戰略或者是愿景，我們公司的愿景叫構建智慧批發新生態，就是用互聯網的工具幫助傳統的批發業態轉型升級。我們覺得是很有夢想和很有愿景，值得追求的是什么呢？

第2個在創業之中，我們也反復去問自己這個問題，這個項目是不是順勢而為的？我們去到批發市場看到批發商每天的這種工作狀態，我們是2015年4月份創立的，當時其實互聯網的大潮已經來了，我看到大家已經開始啟用智能手機，然后在這個過程當中，很多批發商還是非常傳統的用手工單加計算器這樣的一個模式。

我們創始人里面有一位創始人唐總，他有比較深的自動識別的背景，他說自動識別以前都是為大公司所用，慢慢隨著這種移動信息化的一個普及和互聯網的普及、網絡的普及，其實這種為大企業所用的這種自動識別的工具，是可以造福于普通人的，包括那種小的批發商戶的，所以針對批發商的場景，利用我們熟悉的互聯網的工具以及自動識別的工具，幫他們量身定制一個自己經營所需要的一個必備的工具。其實我們這個工具就是一個智能的PDA，嵌入一個為他們量身定制的軟件。

為了方便批發商理解，我們管它叫開單器，因為你說PDA批發商，如果你跟他說得非常高大上，其實對于這種在一線營銷一線的一些商戶，都可能在批發這個領域做十幾二十年了，這是個新生事物，盡量讓他們能夠接受的語言能夠表述清楚開單器,我們經常會拷問自己，就是說手工單，大家計算器的模式是不是一個未來的趨勢？然后我們這種開單器移動智能的一個終端，它是不是足夠的聰明，它能不能代表未來的趨勢？ 其實我覺得順勢而為是很重要的。就像現在的經濟周期，確實是要去考慮企業外部的環境是否正在發生巨變。當時我們覺得自己處在一個最好的年代，就是2015年互聯網經濟大爆發的階段，然后技術各方面都趨于成熟，而且網絡包括寬帶都比較便宜了，是普通大眾都能接受的這么一個情況。在一個最好的年代做一個最適合的工具，給到這群人要順勢而為。

識別真需求/偽需求

在我創業的過程當中，我也見到很多跟我一起創業的小伙伴，因為我們一起參加創業大賽，然后發現其實還有一點也比較重要就是說追求的項目或者是解決方案是不是真需求？

有一段時間，就是2015年左右那段時間就是大眾創新、萬眾創業，很多創業者都涌到這個市場里面來，我們看到很多需求其實并不是客戶真正需要的，是你認為他需要，但是它并不一定真正需要的，所以你要拷問自己這個需求到底是一個真需求還是一個偽需求，有可能是自己假想的一個需求，其實上它是一個不能落地的解決方案。所以我覺得這個戰略的部分是蠻重要的，就是你企業發展的方向，你要給最終用戶提供的解決方案，是不是能夠真正對他有價值，并且對社會也有價值的。

團隊組建

有了戰略這些這個方向之后，如果你覺得說我想做的事業確實是值得自己去投身和奮斗的，去努力的方向之后，可能就要組建團隊。所以從0~1我在想，當時我跟我的創業拍檔唐總，是從聯信集團里面剝離出來的，我們離開聯信，就是做的最重要的也是唯一一件事情，如果從聯星集團帶走一個人的話，就是組建我們的小團隊，我們兩個人的第1個合作拍檔， 我們公司的人力資源經理。

其實我想分享的第3點，人是一切的源頭，是一個企業最重要的資源，尤其是像我們這種互聯網的企業，人真的是非常的重要，所以要以人為本，提升自己的領導力，我認為從0~1的過程當中，其實我覺得最主要的從組織本身來講的話，以人為本重視人才，重視人，然后從管理的層面來講，我覺得因為剛開始可以說一個創業初期更多的就像一個團伙 。考驗團伙或者說團隊的一個很大的挑戰。就是你的管理者是否有足夠的領導力？我們有一定的管理經驗，尤其是我的拍檔他有多年的企業管理的經驗，所以我覺得我們快批從0~1的過程當中，就是一個創始人的領導力，加上我們的文化里面以人為本，我在說到一個人的地方的部分，也特別想跟大家去分享一下。我們公司現在是有200多人，在最開始40多人的時候，我相信可能很多人聽到這個數字會大吃一驚，我們公司光招聘的就有8個hr是負責招聘的。 我們對于招聘這件事情是重中之重。我覺得在創業公司，我們說人才的選用、育和留，其實這個都很重要，我們都知道，但是對于創業公司來講，我覺得選人可能是更重要的。因為說選人，然后把人用對地方，這兩個是相對重要的，因為創業公司沒有大公司的雄厚資本和實力，能夠在創業初期就能夠培育人才。 創業公司能提供的確實是有限的，好的人才能在公司留用合理的時間，就是一個很好的一個平衡的狀態。我們能把握的或者能努力的方向就變得很少。 我們會在選任選人這個部分花非常大的一個經歷，而且中國有非常好的人口紅利，因為在創業這幾年，我們中國從來都不缺人才，但是卻能夠尋找到人才的。也就說只要我認為公司的 hr部門其實就有點像業務部門，其實人才一直都在，但是像我們拜訪客戶一樣的，你每天只拜訪兩個客戶，這兩個客戶能成交的概率當然低，對吧？但是如果你每天能拜訪100個客戶，我相信這里面一定有一部分是有印象的客戶，然后有1~2個最終是會和你成交的，所以我們在一方面是選人這個過程當中也是這樣的，就一定要有一定的簡歷的篩選量，然后你才能遇到真正的人才，不可能你一天看兩個簡歷，兩個人都是人才，這個概率是極低的。 即使遇到了也只是一時的運氣，大量的人才還是需要一定的勞動量，把它從茫茫人海當中篩選出來。我們在面試這個環節，創業公司一定要嚴格把關的，因為人確實是一個非常重要的資產，同時也是非常高的一個成本。尤其像我們做互聯網的是這種腦力勞動比較集中的人才比較聚集的一個行業，比如說我們有規定簡歷的面試叫篩選的一個通過率，還有面試的通過率，然后在 hr的激勵方面會著重于在人才盤點當中那些非常優秀的人才，對他們的伯樂是有一定的獎勵的，而且鼓勵我們的hr的同事都能夠不斷的提升自己的技能，都成為公司的伯樂，能找到最優質的人才。

而且在創業初期，其實我們公司每一個員工我都有親自見過的，基本上只要我有時間可能會拿60%以上的時間放在人上面。

第4點分享從0~1就是要有風險意識，因為對于創業者來講，活著是最重要的，就是要有風險意識，所以我們快批創業之初，一直都把企業的盈利作為一個非常重要的目標，就時刻關注這件事情，關注我們的成本，關注我們的利潤。企業三張表，現金流量表、資產負債表、還有利潤表，一直都在看持續關注，很多時候創業者會忽略這個問題，然后等到一回頭的時候發現自己已經彈盡糧絕，可能很好的一個項目，因為資金鏈的斷裂或者是說安排的不夠合理，造成最后沒有取得一個很好的結果，可能在馬上就有收成的時候，因為資金鏈的斷裂而結束。 創業公司要有這種風險意識，時刻就是關注自己的糧食，是不是能夠保證自己的生存，先生存再發展。

嘉賓：剛剛聽完馬總的一席話是非常受益的，實際上今天創業公司的成活率是不高的，他能夠創業生存下來，后邊能夠有很好的發展。 談到了大的這方向，選對方向，順勢而為，能夠站得高，能夠看得遠，能夠順應行業發展的大趨勢。尤其在市場方面，特別談到什么是真需求？什么是偽需求？我們整個創業前期所有的東西都是基于假設，除了大方向以外，還有一個就是商業模式。你的商業模式能否成立？包括你的產品，都要拿到市場上去驗證的，去驗證你前提的假設是否成立的，你的產品是否適銷對路？

創業從0~1最大的風險就是我們的商業模式能否走得通？方向走的是不是對路？ 第3個很重要以人為本。

我沒想到一個創業公司在人才這方面如此的重視，敢于去投入，尤其在第1個選人的環節，選人比什么都重要，尤其在選人是兩個部分的，一個是選擇合伙人，合伙人優勢互補，奠定了非常好的一個基礎。 選擇一個合伙人比選擇一個骨干員工更重要。

以人為本，重視人才，在選人的環節是高度重視的。好選人關，就已經成功一半了。創始人的領導力，用文化以人為本的來把團隊凝聚起來。所我們前面選擇選方向、選合伙人、選產品、選商業模式，這個都是我們創業的從0~1的一個至關重要的一個因素。

透過分享我們有很多很好的成功經驗。不知道馬總在路上在創業，從0~1的路上，它不會是一帆風順的，你一定可能也會經歷過很多挑戰，經歷過一些挫折，在這一方面甚至說會有一些教訓。 創業者的會遇到哪些坑兒？怎樣避開？馬總這方面有哪些可以來跟我們來分享的？

案主：好的。首先每個公司都會遇到這種創業的挫折，這是很正常的情況，我們也有非常嚴重的挫折，甚至有一些項目或者是說一些錯誤導致甚至面臨生死存亡的考驗。

首先最重要的一點就是我們跟創始團隊之間的這種關系，一定是要百分百的信任。遇到了問題，看到很多公司最后都不是說倒在問題面前，而是倒在彼此之間的不信任，就是說遇到問題大家都不想遇到的，與其花時間去埋怨說這個事情到底是因為你，還是因為我，還不如花時間就是一起去面對問題，怎么樣去解決？就是說這個問題是你造成了80%的錯誤，還是我造成了80%的錯誤，其實我覺得在問題面前他已經沒那么重要了，而是先全力以赴的去把這個問題就把這個坑填上，把這個問題解決掉。

這個我覺得是很重要的，就是一定要彼此信任。就背靠背的這種信任，當面信任背后也要很信任。另外要互補，我會發現我們在處理很多問題上，可能創業初期我們做好分工，說你干123，我干456，但是事實上有的時候當問題發生的時候，可能你要干1、2、3、4、5，他只負責6，但是他6是非常關鍵的。又遇到另外一個問題的時候，可能我來做1,他要做23456，不要太去計較這個過程當中誰做的多、誰做的少，或者誰錯的多，誰錯的少，一定要充分的信任，然后大家一起去面對問題，解決掉。

第2點不要逃避問題，去直面問題，所以我覺得創業公司所有的問題都可以說是創始人的問題。當這個公司遇到問題的時候，自己就是責無旁貸的，我們不要去推卸責任，而是要去承擔責任。

比如說我舉個具體的例子，比如說我們有些新項目上上線，比如說新產品上線的時候打不開銷路，是吧？業務員也是狀態不好，全投向親近，然后回來研發同事也覺得壓力很大，自己加班加點做出一個產品，為什么不被客戶所接受？所以作為創始人來講，像我的話，我就是會直接跟一線的同事去跑市場。

我直接面對一線的客戶，面對每一個客戶跟他們坦誠溝通，如果他解決不了的問題，我一定要幫他一起去解決，而不是說把這個波推到外面的銷售經理銷售身上，就是要親力親為的去一線，但是其實你去一線跑并不需要每天都在一線跑，當你把問題搞清楚之后，你就可以回來協同公司的各個部門解決掉這個問題之后，可能問題就理順了。像有的管理者一直就覺得說，我好不容易從一線的銷售熬到 CEO了，熬到總經理了，我可不能再下去說跑市場，是吧？每天早出晚歸的這樣子，其實我覺得這些都不是很重要，解決問題才是最重要的。

有些時候我們特別強調，就是說要聽到最一手的信息，我不認為我覺得如果這個問題足夠嚴重，我們就要去到一線了解第1手的信息，然后跟同事一起齊心協力把它解決掉。這個是我對遇到的挫折和困難的兩個解決方案，跟大家分享。

嘉賓：信任、擔當，并且是這里尤其談到了，可能是我們在職場去創業的時候，沒創業之前，我們可能在職場上做到很高的位置，到這里頭能放下身段，真的是能把自己放下來，能夠到一線去，那么這個時候，實際上在職業經理人的創業，我們在職場上來講，職業經理人倡導職業經理人精神。風險防范，創業精神跟職業經理人，他會有什么不一樣？就是我們從職場到創業，因為創業更多是需要冒險，甚至有些項目的話可能是不是說十拿九穩的。 我們從職場創業、轉型過來之后，您有什么可以來跟我們來分享的呢？

案主：就從職業經理人精神到創業精神，其實我自己個人來講，特別喜歡創業者的身份或者是喜歡創業的狀態。其實我想創業，你一定要對生活抱有極大的熱情，然后你應該特別熱愛你自己選擇的項目。每天早上有那種比如說8點起來，你第1個想到的事情就是趕緊去上班。 創業是什么？是一群人把大家的夢想放在一起，比如說我想改變批發商的生活狀態，我希望他們能夠享受輕松的交易環節，然后有更多的時間陪伴家人，能享受互聯網帶給他們的生活的便利，我一個人是實現不了這個夢想的。所以我會跟有這樣夢想的一群伙伴，我們一起來去做一件事情。

通過我們一起創業的項目，能達到我們的夢想，就是我們大家的夢想，而實現自我，就是在馬斯洛的人類需求里面來講的話，雖然我們要有生存的需求、安全的需求、被尊重的需求，但是有一點為什么？比如董存瑞可以舍生忘死，他能夠達到最高的追求，就是人類的最高追求能夠自我實現。這樣子你每天都對自己的事業抱有極大的熱情，非常期待能夠把自己的夢想來實現。

創業者其實是這個方向是掌握在自己手上的，但職業經理人更多的是把別人的夢想實現，或者是說可能對于自我實現方面他沒有不能發揮的那么極致，不能發揮那么及時。以前我們創業的時候經常跟我們的小伙伴一起分享，其實創業很有意思，就每一次解決掉一個問題，就會迎來更大的問題，特別像什么？像一個游戲，不斷的升級打怪。所以每當我們面臨各種挑戰的時候，就覺得說太有意思了，說明我們又在進步，對吧？如果你玩游戲永遠都是最低級，別的你就不會遇到什么挑戰。

做創業的人一定是對于生活有特別大的熱情。我覺得我們是一個最好的年代，就是我經常跟我們的伙伴講，說我們是生活在一個最好的年代，而且我們又恰巧做互聯網，互聯網是什么？是一個叫個體的崛起，我們這一群人說不定真的可以改變世界。像比爾蓋茨，我們可能改變不了全人類，但是我們可以改變批發商，我們可以讓我們的客戶變得更有幸福感，這個事情是特別有成就感的事情。因為我們的團隊伙伴如果去到市場，如果我們的客戶因為我們的客戶的使用率，還有對于我們產品的認可度、口碑是非常好的，所以我們經常覺得是被我們的客戶所激勵。

嘉賓：

我聽到的話可能是職業經理人和創業者身份最大的不一樣了。職業經理人可能更多是叫外驅力 k p I績效考核，自我實現夢想更多是源自于我們的內驅力，這是不是一個最大的區別？

案主：是的。

主持人：其實企業里面的職業經理人也可以有內驅力的。他如果能夠做到最極致的話，也是能夠通過改變自己的崗位或者改變自己的公司里面的某一些部分，也是能夠有內驅力的，這也是教練希望能夠激勵每個人的內在潛能，然后降低它的干擾，通過激發潛能、降低干擾，得到他最大的績效。

我覺得創業者精神來講，有一樣東西是他跟別人不一樣的，我們說其實簡單來說創業者愛折騰，愛折騰就是不甘于平庸 不甘于普普通通，這個是創業者最大的不同。