有這么一群人，他們擁有金光閃閃的學歷，穿著光鮮挺拔的西裝。每天出入五星級酒店和高檔寫字樓，來往機場都有專機接送。他們的頭腦聰明至極且擁有良好的戰略水平，在全球頂級咨詢公司平均工作年限3-5年后，還能活躍于各個行業，取得非凡的成績。
上面這段文字描述的人，就是精英般存在的“麥肯錫人”，這家全球頂級的咨詢公司就是麥肯錫公司。擁有如此耀眼的光環的“麥肯錫人”，在工作起來的時候和其他人區別在哪里呢？為什么他們離開麥肯錫之后，還能取得非凡的成績？
大島祥譽在《麥肯錫工作法》中說：
迄今為止我在職業生涯中遇到過這樣那樣的困難，正是借助了進入麥肯錫第一年內磨煉出的問題解決技巧或工作法，才成功地跨越了各個難關。
大島祥譽是Senju Human Design Works董事長。高管培訓師、組織開發與人才培養咨詢師。畢業于上智大學外國語學院，后取得美國杜克大學福庫商學院MBA學位、芝加哥大學人文科學碩士學位。在麥肯錫公司從事新事業開拓戰略、公司戰略以及經營戰略的制定等咨詢項目。
大島祥譽認為自己現在可以有幸擔任咨詢師和高管培訓師，歸功于麥肯錫的培訓與工作實踐。他在《麥肯錫工作法》一書中介紹了“麥肯錫人”解決問題的基本步驟和注意要點，從這些解決問題的技巧，我們可以一窺麥肯錫公司盡善盡美的專業作風。除此之外，大島祥譽還介紹了一些“麥肯錫人”解決問題的好工具。
--解決問題的基本步驟和注意要點--
“麥肯錫人”都是優秀、有魅力且具有真才實學的人。他們鍥而不舍、自強不息，追求工作上的盡善盡美。
他們在解決問題的時候總是能鎮定自若，強大而達觀。因為他們牢記問題解決的基本步驟與注意要點，這能保證他們探究到真正問題的所在，而不會在問題解決的森林里迷路。
--解決問題的基本步驟--
1. 不要打地鼠
解決問題的步驟中，最重要的就是一開始就要找出明確的目的。
《你的燈亮著嗎》這本書指出，問題，就是理想狀態和現實狀態之間的差別。解決問題的新手總是在還沒有定義好問題的時候，就倉促尋找解決方案。當然，耐性不足的經驗豐富的問題解決者有時也會這么做。
也就是說，在解決問題的開始，就要明確希望達到的理想狀態。而打地鼠的時候，地鼠總是一個接一個出現 ，令人應接不暇。如果解決問題的時候也像打地鼠一樣，僅僅處理眼前的時間，只能讓問題得到暫時的解決，而真正的問題其實依然存在。
比如，主管的助理總是無法按時完成一份早上十點就必須結束的資料收集任務，這非常耽誤主管每天的工作進展。于是主管就將這份工作分配給另一個能力強的員工，結果任務還是無法被完成。
而實際上，這名主管分配的任務可能太重了，如果他將這項任務拆解成兩分任務分配給兩名員工，任務就很容易完成了。
也有可能是這份任務需要收集的資料太過龐雜，如果主管事先篩選收集的要點，下屬就能更快完成收集任務，這樣就不會耽誤主管自己每天的工作進展了。
2. 解決問題的整體流程
①把握問題的結構
不能單純地只把眼前的事件，定義為問題。而是要根據眼前發生的事情，鎖定真正的問題，并且將問題的構造可視化。也就是明確與該問題相關的主要因素，分離事件與要因。
比如，解決汽車銷量問題的時候，不能只看到銷量減少的現象就開始思考對策，例如加大廣告投放力度。而應當通過分析引起銷量減少的各類要因，把握這一問題的具體構造。
②分解問題構造的方法——邏輯樹
分解問題時，可以采取邏輯樹的方法——將包含前提時間在內的問題，也就是真正的問題，按照與該問題相關的各種因素，進行細致的拆分，拆解成小問題。
比如，汽車銷量的問題的相關因素是生產、銷售等，這些因素又能拆解成“如何提高生產質量”、“如何提高銷售業績”等問題。
③提出假說，進行分析
根據邏輯樹發現問題的構造之后，接下來就要明確爭論點——“什么是關鍵的問題？”，提出假說。
比如，就上面汽車銷量問題提出的假設是，影響汽車銷量的關鍵問題，可能在于汽車的售價與其本身的定位有出入。
④驗證假說的方法——要點樹
要點樹的方法和邏輯樹相似，不同的是它是以關鍵問題為起點，推導出相關要素。然后這些根據這些要素去驗證假說。需要注意的是，推導的過程中如果不能做到不遺漏不重復，就會影響推導的結果。
比如，還是上面汽車的問題，如果汽車售價降低能夠吸引到它定位的客戶群嗎？這款汽車定位的客戶群對于購置汽車的心理預算是多少……
⑤推導解決方案——空·雨·傘
“空·雨·傘”指的是一種思考方式。“空”指的是事實、現狀；“雨”指的是意義、本質；“傘”指的是方案、對策。立足于現狀和本質，制定解決方案。
比如，你在超市購物的時候發現最近雞蛋的售價一直很低（事實、現狀），通過留心新聞動態，你發現雞蛋低價出售的原因在于最近流感的影響（意義、本質）。因為對雞蛋來源的安全性有所顧慮，于是你決定最近兩個月暫停食用雞蛋——哪怕雞蛋的價格再優惠（方案、對策）。
--解決問題的注意要點--
解決問題時必須注意的是，不要過分局限現在的狀況或者制約條件，允許自己適當地“發揮”。
當然，還必須要保持你解決問題時思維的邏輯性，最好這個方案能經得起任何人從任何角度發出的質疑。
到了最后的階段，還需要把解決方案落實到“誰應該做事”“應該做什么事”、“如何做成這件事”的具體問題上。
關于如何發現真正的問題，可以參考《你的燈亮著嗎？》，這是一本介紹高效能思維模式的好書。
在《你的燈亮著嗎？》這本書里，你可以一窺唐納德·高斯和 杰拉爾德·溫伯格這兩個老頭兒睿智而風趣的腦袋里的過人思維。這本書以多則故事的形式講述，幽默地引導讀者在處理問題時首先應該識別真正的問題，然后確定問題的“擁有”。
--“麥肯錫人”解決問題的好工具--
框架
“麥肯錫人”擅長用“框架”來解決問題，他們的頭腦中存有各式“框架”。根據不同類型的問題，靈活運用“框架”這個工具，解決起問題來會更加便利。前文中“邏輯樹”、“要點樹”、“空·雨·傘”的思考方式，都是“麥肯錫人”的框架。
當然，“麥肯錫人”頭腦里的框架遠遠不止這些，書中就例舉了更多的框架，比如比如不知道該如何選擇時，采用有助于明確“緊急、重要的事件”的框架——“位置矩陣”、希望重新評估組織時，采用“7S”框架等。如果想要了解這些框架，可以翻閱《麥肯錫工作法》，書中的框架俯拾即是。
不過，就算我們記不住這么多的“框架”也沒問題。大島祥譽指出，即便不利用框架本身，僅進行框架式地思考，也能收獲十足的價值。
關鍵在于，思考不要局限于眼前的問題，而是要找到真正的問題所在。多思考，多問幾個“為什么”、“是什么”、“如何做”……
當你的思維變得如此具體的時候，實際上已經落實在框架上了。
大島祥譽提醒我們，
如果想要超越自己的框架，可以嘗試擴大可能性。
此時最重要的是，根據自己希望達成什么目的、希望做什么等問題，靈活發揮自己的優勢。
就像古典在《拆掉思維里的墻》提到的：
我們每一個人的內心都有一個這樣的水杯。我們害怕失去而死死地盯著這個杯子，限制我們的眼界，僵化我們的思維，障礙我們看到真正有價值的事情。有人的水杯叫做專業，有的人叫做感情，還有人的杯子叫做“安逸的好工作”，你的杯子叫做什么？無論如何，請你記得，不要為了一個水杯約束你真正有價值的生命！
古典的這段文字，就是——對被優勢限制這種的狀態——非常細致而感性的描述。
大島祥譽還提醒我們，
只有自己意識到這個框架的存在，才有可能突破它。但是，如果無法意識到觀念或想法的框架，就無法突破或拓寬框架。
對于大島祥譽“如何超越自己的框架”的真正涵義所在，我的理解是：要敢于嘗試結合適當的創新和聯想去發揮自己的優勢，或者突破自己舊有的思維定式。
一邊放松，一邊集中
各種“框架”，是“麥肯錫人”用的最順手的工具。除此之外，麥肯錫人都認可，使思維更加清晰是人生成功的關鍵。
他們用“首先要好好休息，排解身心的疲憊；然后是運動身體，單純快樂地玩樂。”的方式來保持一種放松并集中精力的狀態。這種方式能讓他們避免因為疲憊而渙散精力。比如跑步、游泳、潛水或者坐禪。
這些方法的共同之處在于令自己愉悅，獲得單純的快樂。這種方式能讓他們避免因為疲憊而渙散精力導致的徒勞思考。
因為處在這種放松并集中精力的狀態下，大腦可以接受新的信息，而自身也可能會有所觸動，也更容易閃現靈感。
過去我有留意到，每次自己有新想法，都是出現在停下工作之后的休息時段。我猜想，這也許是因為我在工作的時候，已經為遇到的難題收集了一定的輔助、參考資料，而且也對難題有了一定的思考。而當我停下工作的時候，實際上大腦并未停止對難題的加工，它把難題調到“后臺”般的潛意識里運行了。當潛意識里的新難題和舊知識擦出火花之際，就是靈感乍現的時候。
但是對于怎樣捕捉靈感，我一直找不到滿意的答案。是的，也許你會覺得可笑——靈感也是可以捕捉的嗎？
現在，我從“麥肯錫人”這種“放松并集中”的做法中得到了一點啟發：如果想要獲得靈感，或許需要的不是連軸轉的思考，趕著（可能出現靈感的）思考一直朝前走。而是適當的放空，讓新的難題和舊的知識在潛意識里相遇融匯。
就像《侏羅紀公園》里所說的：
如果進化史讓我們學到什么教訓，那就是生命是不會被局限的。生命會擁抱自由，擴展新的領域并突破所有障礙，這可能充滿痛苦，甚至非常危險。
或許靈感如生命一樣性感，都是“自有其出路”呢？誰知道呢？或許我們都可以嘗試一下，這種讓靈感自己長出來的做法。
區分事實與意見
與人交流，固然是非常值得關注的一件事。有時候我們在聆聽別人說話的過程中，容易被對方的話所牽引，導致自己的思路變得不清晰。
面對這種情況，麥肯錫教給大家一個分解思考的技巧：一邊傾聽對方，一邊將對方的話分解為意見與事實。
馬歇爾·盧森堡在《非暴力溝通》這本書中指出，我們在溝通的時候要注意區分感受與想法。感受是內心的真實情感，想法更像是經過頭腦加工處理的東西。比如，我很難過，是感受；我覺得自己太傻了，這是想法。
這里所說的感受和想法，二者都屬于大島祥譽所提到的“意見”。
而其余不能以個人意志力為轉移的，就是屬于大島祥譽所提到的“事實”。比如我笑了，是事實；我哭了，是事實。
如果你在談話中有留心區分“意見”和“事實”的習慣，那么你會發現區分它們其實很容易。因為習慣，你的大腦在許多時候已經可以省略太多的分析過程，自動而快速地做到這一點。
值得留心的是，你需要傾聽，而感性占領了上風的情況。比如你面對伴侶的時候，你可能會把伴侶口中的“你是這個世界上最美的人“”當成事實；又比如，你心情低落的時候，你可能會把一句“你就是個廢物”當成事實。
--便利的工具--
麥肯錫人之所以那么喜歡用“框架”解決問題，是因為“框架”用起來非常便利。而且在毫無頭緒的時候使用框架，也能摸索出解決問題的方向。
