2017-01-20卓有識度

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導讀

主題詞：物流運輸、央企再造、戰略轉型、資本運作、產業領袖

本案例一共八個部分內容，因篇幅較長，分四期刊出，本文為第四期，系第七至第八部分。

七、思考與啟示

1、央企轉型與再造是共和國的一場歷史性任務

央企是那個特殊歷史時期的必然產物，為共和國經濟的獨立自主和發展做出了歷史性貢獻。隨著計劃經濟逐步退出歷史舞臺，作為計劃經濟體系組成部分的各個央企集團，都面臨著向市場經濟轉型的問題。如果轉型的好，央企是中國參與國際產業競爭的國家隊，是在全球化背景的新形勢下保衛國家經濟安全的正規軍，是中國占領產業制高點、實現產業強國的排頭兵。如果轉型不好，則央企集團將面臨被各個擊破、任人肢解的巨型困獸，會是在自己的產業領域里丟城池、失領地的恥辱敗軍，會是制造社會負擔、危及社會穩定的不定時炸彈。我們需要的當然是前者，而不是后者！我們欣喜地看到，中國外運集團的轉型和再造，一直沿著前者的道路走過來，而且還將繼續沿著前者的道路往前走，盡管走得是那樣的不容易。

2、產業戰略選擇是央企再造與新生的首要問題

在央企如何實現新生的問題上，長期以來我們都把關注的焦點放在了體制改革上，以為只要市場化取向的轉制做到位了央企就會有前途。今天看來，這種認識有失偏頗。誰也不會否認體制改革的重要性甚至是關鍵性和致命性，但事實也越來越有力地告訴我們，如果產業戰略選擇失察了，央企集團的整體再造與新生將迷失方向。1998年開始的中國外運集團整體轉型，首先是從產業戰略研究出發的。正是對現代物流產業的深入理解，正是從傳統運輸企業向現代物流集團轉型的戰略定位，喚起了集團上下的熱情，指明了整體再造的方向。我們不能想象，在產業戰略模糊或失察的前提下，一個央企集團的業務重組、資本運作、組織結構調整、流程再造、資源重新配置、企業文化變革等，將朝著什么方向、依照什么標準來展開？

3、央企再造是一場艱辛的舊城改造運動

央企再造是一場艱辛的甚至是曠日持久的舊城改造運動，思想建設、組織建設、隊伍建設和企業文化建設，是這場舊城改造的四大基礎工程。在央企的市場化轉型過程中，簡單的放權讓利、自主經營、自負盈虧，是無濟于事的；就是產權改革到位之后，也躲不掉一場長期的、艱苦的組織建設和管理變革。猶如一場徹底的舊城改造運動，不是簡單的拆舊建新，需要的是系統再造，從城市理念、整體規劃，到功能體系、道路管網、環境設計，再到過渡安排和發展前瞻等。中國外運集團，經過近十年的艱苦拼搏與奮發圖強，已由瀕臨危機的典型國企躍升為中國最為強大的第三方綜合物流提供商。這是兩代外運人抗爭與拼搏的結果。但此時的中國外運集團遠還沒有完成它真正意義上的再造與重生，它前面的路還很長，還需要經歷痛苦的自我救贖與蛻變。羅馬不是一天建成的，磅礴的工程需要幾代人去接力。這場公司再造運動，需要有雄心壯志，需要勇氣和魄力，需要耐心和策略，需要科學精神和專業精神，需要謀定而后動，需要綜合平衡改革、發展和穩定關系。誰能指望一場規模巨大的舊城改造工程可以輕松順利地完成呢？

4、資本運作和上市是央企新生和再造的捷徑

資本運作是央企新生的必由之路，上市是央企再造的最佳路徑。從大處說，資本運作對央企再造的意義，一是解決資金問題，二是解決轉制問題，三是解決企業成長方式問題。中國外運集團的新生過程顯示，資金是壯大改革底氣、撬動存量重組、消化或稀釋歷史包袱、激發和扶植新生力量的第一要素，也是面向市場聚合人才、展開競爭、整合資源的最佳武器。只要能防止盲目投資，增量資金越多越好。中國外運通過兩次上市啟動的百億資金流入，是整個集團告別過去、走向未來的關鍵步驟。而上市之后，借助于上市標準的要求，借助于證監會、交易所、投資者和輿論媒體的監督，央企集團能夠較好地突破轉制的阻力，加速轉制的進程，建立符合國際慣例的公司治理結構和現代企業制度，推動整個組織體系向市場化方向轉型。由所有這些東西構成的組織再造，是決定央企集團能否走向新生的攻堅工程！關于企業成長方式，央企集團因為長期受計劃經濟和國營體制的影響，往往習慣于產品經營的思路，而對資本經營的思路和方式，卻感到生疏。以資本運作的方式，利用資本市場機制，展開收購兼并、分拆剝離、資產重組、價值鏈整合、資源控制、產業聯盟等，是央企成長方式升級換代的必由方向。中國外運集團在其轉型和新生的過程中，進行了這些方面的大量實踐和探索，有成功、有挫折，有經驗、有教訓，但方向不變、趨勢不改。

5、央企再造的關鍵要素

什么樣的系統思維足以成為再造央企集團、造就產業領袖的指南針呢？或者說，哪些要素足以成為央企再造的關鍵因素呢？

首先，必須有一個有事業心、有使命感、有才干的企業家團隊或曰領導班子。班子不得力，一切都免談！

其次，必須擅長或學會擅長資本運作，建立起通暢的資本渠道，保障持續的資本供給。手中要有錢，沒奶何以成娘？

再次，目標產業領域必須市場規模夠大、利基充足、盈利模式現實可行。產業的鍋里沒有，廠商的碗里哪里會有？

第四，必須有與目標產業領域相匹配的產業資源，或者公司歷史形成了基礎良好的存量資源，或者公司能夠迅速地獲得、整合并占領產業資源。沒有資源怎么做事？巧婦難為無米之炊！

第五，在組織功能體系和運營管理上必須有基本的效率保障。管理不好，資源利用差，就難逃“捧著金飯碗要飯”的命運。

為簡明起見，我們把這五個要素分別用Entrepreneur（企業家）、Capital（資本）、Industry（產業）、Resource（資源）和Management（管理）來表示，這五個要素的英文單詞的第一個字母藕合在一起，就構成了和君咨詢原創的ECIRM戰略模型。和君咨詢完整地經歷了中國外運這樣一個典型央企集團再造的全過程，跨時近十年。這一跌宕起伏的央企新生過程，成為了和君咨詢原創理論工具ECIRM模型的重要思想來源之一。和君咨詢在對眾多大型企業集團的咨詢實踐中，反復驗證了ECIRM模型的應用效果。

6、管理咨詢＋投資銀行的雙重專業能力是基礎

管理咨詢＋投資銀行的雙重專業能力，是咨詢公司為特大型央企集團提供系統服務的綜合能力要求。在中國外運集團從傳統運輸企業邁向現代物流公司的舊城改造運動中，基于產業和基于資源的戰略規劃、組織結構調整和母子公司關系設計、流程再造、企業文化變革、現代人力資源管理體系的建立、企業信息化建設等等，是典型的管理咨詢問題。而業務重組、資產重組、主輔分離、資源重新配置、A股和H股上市、產業整合過程中的并購重組等，是典型的投資銀行問題。前一系列的管理咨詢問題和后一系列的投資銀行問題，往往是彼此交織、互為依賴的。單就其中的任何一個具體問題，如果我們按照就事論事的方式來加以解決，都無法達到理想的效果。而只有具備管理咨詢＋投資銀行雙重知識結構和專業能力的綜合性咨詢機構，才有可能為大型央企集團的戰略轉型和組織再造提供系統解決方案。

央企、國企是這樣，民營企業又何嘗不是呢？當前階段，中國的多數企業都遠未進入成熟型態，它們需要的往往是基于戰略的系統再造，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的管理手術。這也就是和君咨詢為什么要選擇并堅持管理咨詢＋投資銀行模式的原因。和君咨詢斷斷續續跟蹤服務中國外運近十年之久，面對的問題橫跨管理咨詢和投資銀行的幾乎所有專業領域，一直經歷著一個央企常見的那種紛繁復雜、跌宕起伏的內部矛盾。如此咨詢，堪稱是中國本土咨詢史上的一個奇跡。就在本案例寫作成稿的今天，和君咨詢還有兩個中國外運的咨詢項目尚在履行之中。

本案例是和君咨詢關于公司戰略和投資銀行十六字訣產業為本、戰略為勢、創新為魂、金融為器的一個鮮活注腳，該口訣是成就一個戰略家和投資銀行家的葵花寶典，值得所有的企業家和咨詢師爛熟于心并巧妙運用。

八、專家評價

《中國企業家》雜志總編輯牛文文：央企轉型和再造是一場歷史性任務。如果轉型得好，央企是中國參與國際產業競爭的國家隊，是在全球化背景新形勢下保衛國家經濟安全的正規軍，是我們占領產業制高點、實現產業強國的排頭兵。這個案例畫出了大型國企集團產業升級、組織再造以及資本運作的路線圖，并展示了一個鮮活的、可貴的實踐探索過程，發人深思。

迄今為止，中國課堂所教學的都還是舶來品，何時能產生中國人原創的商學思想體系，很多有識之士都在望穿秋水。本案例中展示的RCIRM戰略模型，其理論意義和實踐意義都讓人看到了中國本土思想者和實踐探索者從本土商業實踐中提煉和原創商學思想的可貴光芒。

摘自《高手身影》，作者劉紀恒，編輯傅光平。

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