2017-01-10卓有識度
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導讀
國內最早提出中國企業走產業整合之路的是和君咨詢集團董事長王明夫先生，其時是1995年。產業整合之于那個時候的中國商界還是一個陌生的詞匯。短短的幾年之后，世紀之交時，德隆的產業整合戰略正在心高志遠、如火如荼地展開，其手筆所及，直取水泥、食品、種業、電動工具、汽車零配件等等產業的執牛耳者地位，而且還志在全球市場。大約在或遲或早一些的同時代，青啤、燕京、長虹康佳、海螺、華源、復星、寶鋼、首創、中外運、進入中國大陸的香港華潤與和黃、來到中國的歐美公司柯達、巴斯夫和達能……都開展了或大或小、或成或敗的產業整合并購行動。一時間，產業整合成為了中國商界的流行語。
如果因為德隆敗局我們就否定德隆的產業整合戰略思想和商業模式，那只能反襯出我們在品味上的庸俗和在鑒賞力上的缺失。因為滑鐵盧戰敗就蔑視拿破侖的軍事能力和歷史貢獻的人，永遠都不可能對人、事和歷史提出有價值的看法。本案為人們講述一個產業整合的故事，讀后你或許會和我們持同樣的看法：對今天很多行業里的中國廠商來說，產業整合與其說是一種高談闊論的思想談資，不如說是兵臨城下、順昌逆亡的行動風雷。
一、項目背景和面臨的問題
中遠集團是超大型國企集團之一，總資產超過1500億元，運輸船只600多艘，總噸位達到3500萬載重噸，是世界上最大的遠洋運輸船隊之一。據說，中遠集團如果托管巴拿馬這個國家，則中遠可以利用其全球最大遠洋船隊的地位拉動全球船流和物流途徑巴拿馬運河，從而繁榮這個美洲小國的經濟。這是一個無從考證的傳說和戲言，但多少也可從中看出中遠這個中國企業在世界上的影響和地位。
中遠集團的主要業務結構是：遠洋運輸+陸上產業（涂料、鋼結構、修船、房地產等……）
2000年，和君戰略專家應邀前往中遠集團講課，主題是：公司戰略和資本運作。講課效果良好，中遠集團一主管副總裁現場委托和君研究探討中遠修船業務的應對之策。
修船業務是中遠集團圍繞遠洋運輸主業而形成的陸上產業之一，其時狀況如下：
1、業務格局：修船業務由多家獨立的經營主體經營，形成了廣州、南通、大連三大修船廠并存的格局，各自獨立經營。
2、經營狀況：總體虧損嚴重，設備老化、人員多、企業負擔重，狀況呈惡化趨勢，扭虧艱難。曾經做過改善努力，但收效甚微，修船業務成為了集團的包袱。
站在集團的角度，對中遠修船業務該作怎樣的處理和應對呢？
二、山重水復疑無路：兩條路的探索及其放棄
和君受托對中遠修船業務進行出路和方案的研究和設計。
面對中遠修船的上述狀況，作為一個咨詢師，很自然地會走向這樣的解決思路：提供管理咨詢服務，讓修船廠通過管理改進來實現扭虧增盈。從利潤=收入-成本可知，扭虧增盈的途徑一是增加收入，二是降低成本。于是咨詢小組展開了中遠修船業務的收入和成本結構分析，探討了增加收入和減少成本的各種可能途徑。結論令人沮喪：三大修船廠扭虧增盈無望，沉重的包袱難卸。
爭取扭虧增盈，使虧損的不良資產良性化，此路不通。那末還有什么替代的解決思路呢？
于是，第二條解決思路很快地被提了出來：提供投資銀行服務，通過并購重組的方式來把虧損的不良資產剝離或轉讓出去，為集團卸去包袱。中遠方很快就首肯了這條解決思路。
項目組循著這條思路展開了工作：尋找買家，轉讓修船業務。誰是潛在的買家呢？顯然，財務投資者對這樣的業務沒有收購的興趣。更可能的買家是同行業中的行業在位者。于是，我們搜集信息，分析和接洽了行業的其它廠商，試圖把中遠修船推銷給它們。結果發現：中國所有修船廠商都生存維艱，困難重重，沒有誰對收購虧損的修船業務有興趣。由于人員、債務、利息等負擔沉重，哪怕是以極其低廉的價格出讓甚至白送，也無人接手。
至此，中遠修船業務走出困境的兩條出路，行不通！
項目組的其時情景，就像是一個醫生專家組，面對一個病重患者，已經盡心和盡力了，但是回天無力，結果不如人意。
三、柳暗花明又一村：從產業分析中看到曙光
為了探尋出路，咨詢組展開了修船產業研究。
戰后50年，世界修船進行了三次大的產業轉移：北美向西歐轉移、西歐向日韓轉移、日韓向新加坡轉移。
1、北美向西歐的轉移
二戰期間，美國本土遠離戰火，因而成為盟國商船和軍艦的維修基地，借此美國的修船產業一度龐大而又完善。二戰結束后，世界經濟的重心是以美國馬歇爾計劃為支持的歐洲戰后重建，美國物資源源不斷地向西歐輸送，世界貿易和物流的重心在大西洋之間穿流，而且西歐具備雄厚的造船基礎和相對低廉的人力成本，又占據波羅的海航運中心的區位優勢，于是世界修船業的重心迅速地轉移到了波羅的海沿岸。由此，西歐領導世界修船業直到上世紀五十年代后期。
2、西歐向日韓轉移
五十年代后期，日本進入重化工業時代，其造船業快速崛起，帶動了修船產業的發展。與此同時，西歐的人力成本隨著經濟發達后居高不下，西歐修船業的成本飚升。于是，世界修船產業從西歐向日本轉移，旋即日本成為世界修船中心。至七十年代，日本也出現成本壓力，于是韓國近水樓臺承接了世界修船業的中心地位，形成東亞日韓共同領導世界修船三十年的局面。
3、日韓向新加坡轉移
六十年代，李光耀領導新加坡從馬來西亞獨立出來，此時新加坡還是一個人少地狹的農業國。八十年代亞洲“四小龍”經濟起飛的時候，新加坡抓住機遇，利用自身優良深水港和世界航運轉運中心地位，及時將世界修船中心從日漸式微的日韓手中承接過來，建立了兩個世界級的修船企業，最終確立了世界修船產業的霸主地位。
至此，世界修船產業大致形成了一個以遠東為重心、以波羅的海和中東及中美為二翼的產業格局。其中，遠東地區的新加坡是世界修船產業的中心。新加坡修船由兩個行業寡頭壟斷，分別是圣科海事和吉寶日立，它們承接了全球80%左右的修船業務，技術裝備先進，管理高效。
縱觀世界情況，驅動修船產業國際轉移的三大因素是：勞動力成本、船舶制造業、國際貿易引發的航運中心和物流帶。時間延至九十年代末和本世紀初，新加坡修船產業面臨著勞動力成本居高不下、效益漸趨微薄直奔無利可圖地步的尷尬局面，兩個行業寡頭都在尋求新的出路。世界修船產業正面臨從新加坡移出的又一次國際產業轉移！
那末這次世界修船產業轉移的目的地將會是哪里呢？中國大陸是不二之選！原因有三：首先，中國勞動力成本低。在世界修船平均成本中，人力成本超過70%，而材料費不足30%。我國平均勞動力成本只有美國的11%，新加坡的16.7%。其次，中國正在成為世界貿易的中心，世界航運中心和物流帶正在圍繞中國而形成。經濟的高速發展使得中國航運業非常發達，沿海一系列優良的港口異常繁榮，上海港已成為世界第三大港。再次，因為制造成本的比較優勢，造船業正在崛起，成為了中國進入重化工業階段的必備內容。
從1991—2000年，全球修船產值從127億美元增長到258億美元，年均增長8.1%，遠高于同期世界GDP平均2.6%的增長水平。隨著一批新興國家經濟的崛起，全球商業船隊載重噸位還將不斷增加，考慮到當時的船齡結構，預計在其后十年內，修船產值仍將保持8-9%的平均速度增長。
預計2010年以前，修船對于船塢的需求將增加30%，年復合增長率將超過2.6%。修船增加的主要原因是目前船齡超過15年的船舶占世界船隊的46%，比1988年增加了16%，其中船齡在20-24年之間的船舶在船隊中所占的比例最大。在這個比例中，2.5-5萬噸級的船舶約占39.6%，5-8萬噸級船舶約占49.1%，中國現有船塢基本可以滿足修船要求。
如此看來，萬事俱備，中國即將成為世界修船產業轉移的目的地。換句話說，中國面臨著一次承接世界產業轉移、做強做大修船產業的歷史性機遇！此次機遇堪稱百年一遇，是中國修船產業中的有識之士一展行業抱負的絕佳機會！
既然如此，中遠修船應該迎上去、承接住，做強做大修船產業，而不是無所作為、錯失良機！
問題是：你準備好了嗎，中國？中國準備好承接這次國際產業轉移的機會了嗎？
四、產業整合戰略思路的確立和戰略步驟規劃
中國修船，百年一遇的產業機會！工作小組成員都為這個產業發現而激動，工作思路由此而進行了一次180°的大轉彎：從轉讓退出到強化進入、從探討如何割除包袱到探討如何做強做大！
強化進入、做強做大，方向明確了，但從何著手呢？
中國的修船行業，在產業結構上，由中遠、中船總南公司和北公司、中海等幾家國企集團構成行業四大，其余則有多達700多家的中小修船廠，它們共同組成中國修船業散、亂、差、弱的總體格局。行業內廠商普遍機制落后、包袱沉重、裝備老化、技術過時、資金困難，規模小、起點低，相互之間展開惡性的殺價競爭，惡性競爭的結果是沒有廠商經得起行業周期的波動，集體陷入行業性虧損的境地。雖然中國擁有規模以上的船塢容量達到360萬載重噸，僅次于新加坡的850萬載重噸，但是1999年完成修船產值47億元，全球總產值240億美元，占全球市場份額只有2.3%，遠低于新加坡84.3%的全球份額。
這家廠不行，那家廠不行，下一家廠也不行；你不行，我不行，他也不行。中國修船廠商，一家家地看過去，沒有哪家活得滋潤的，也看不到哪家有奮起的前途。整個中國修船業，幾乎就像是一個看不到曙光的惡夢。
基于上述分析，工作小組做出了這樣的判斷：中國修船的深層癥結是產業結構問題。任何試圖承接世界產業轉移機會、做強做大這一產業的業者，首先必須致力于產業結構的改良，而后才可指望經營盈利上的好轉。結論就這樣出來了：產業整合是這個行業志存高遠者的首選戰略！
至此，項目組對中遠修船的戰略建議已經清晰無疑：首先在戰略方向上，是強化進入和做強做大，而不是轉讓和退出；其次在戰略實施上，是產業整合與結構重組，而不是在一個失效的現有結構下枉然地致力于一廠一企的扭虧增盈。
在此戰略思路的基礎上，進一步明確而清晰的，是這樣的四大戰略步驟：
第一步，實現中遠集團內部的修船業務整合，組建中遠修船業務的旗艦主體。對中遠在廣州、南通、大連的三大修船廠進行重組合并，組建中遠船務工程集團。
第二步，以中遠船務集團為主體展開資本運作，構建起業界最強的資本強勢。引進增量資本來分擔消化歷史包袱，構建資本強勢來吞并同業對手、升級技術裝備，同時通過引進市場化投資者來改良股東結構，建立現代企業制度和法人治理結構。
第三步，對中國修船業進行整合。以品牌、資本、規模和機制上的優勢，選擇合適的并購對象，開展同業并購，初步確立中國修船產業的龍頭企業和行業領袖地位。
第四步，進行國際產業聯盟，承接國際產業轉移。聯手新加坡修船產業巨頭，實現管理和技術的全面升級，通過競爭擠垮和收購兼并等方式進一步整合國內修船行業，然后全面承接國際修船產業向中國的轉移，最終成為以中國為基地的世界修船產業巨頭。
至此，中遠修船產業的戰略規劃已告清晰：以產業整合戰略思想為綱、以四大戰略步驟為目！此一戰略規劃的清晰，讓中遠修船業務的前景一下子變得陽光燦爛、雄心勃勃！
五、戰略實施：建議和參與
1、三大修船廠的重組和旗艦主體的組建
1. 大連、南通和廣州三大修船廠合并重組，形成中遠修船業務的旗艦主體——中遠船務工程集團，中遠集團以出資人身份實現對中遠船務絕對控股，原來的廣州、南通和大連三大修船廠成為中遠船務集團的下屬生產單位。
2. 中遠船務集團建立起來規范的法人治理結構和合適的公司組織結構。
3. 三大修船廠重組的具體操作涉及六大重組：產權重組、資產重組、債務重組、人員重組、合同重組、組織結構重組、資本運作之上市可行性論證和探索。
2、上市分析
項目組關于中遠船務集團的上市事宜，提供了這樣一些專業分析和建議：
1. 上市的可行性分析，要點有二：第一，基于上述產業分析和戰略規劃，中遠船務集團如果上市，必將是一個可以深得資本市場認同的主題。第二，通過廣州、南通、大連三大修船廠合并而組建的中遠船務集團，從資產負債和盈利能力預測上看，具備上市條件。據此兩點，結論是：中遠船務集團上市不但可行，而且必將受到資本市場的追捧，上市效果值得期待。
2. 上市方式的選擇：IPO還是借殼上市？考慮到IPO周期要三年左右的時間，而中遠船務集團的成長周期和資本需求等不及那么長的時間。所以，建議選擇借殼上市的方式。借殼上市，則可望一年內完成上市。
3. 上市地點的選擇：去哪個市場上市最合適？在過程中曾有兩段插曲：第一個動議是，向廣州、大連、南通三個地方政府提出要求，希望它們中有誰能夠向中遠集團提供一個干凈的A股公司殼，條件是：哪個地方政府提供這樣一個上市公司殼，中遠船務集團的總部基地就放在哪里，而這樣一個產業基地的落戶，必將給地方經濟帶來支柱產業性的各方面好處。第二，其時中遠集團有一個上海B股上市公司——匯麗建材，所以第一個動議是，中遠船務借殼匯麗B股，把建材業務剝離出匯麗，然后注入中遠船務，最后向海外同業比如新加坡船務巨頭定向增發B股，就像江鈴汽車向福特汽車定向增發B股，從而實現國際產業鏈接。
3、上市論證
隨著上市論證和操作探討的逐步深入，項目組對中國修船產業的理解和認識也不斷加深，在此過程中，有一個概念慢慢地清晰了：僅僅是歸堆和報表合并式的收購與合并，是沒有意義的。有意義的產業整合必須是技術裝備和管理升級的同時跟進的產業集中！換句話說，有意義的產業整合，實際上必須是“技術升級＋管理升級＋產業集中”三位一體的產業能力和產業效率的升級！離開了技術和管理升級支撐的所謂產業整合，很容易淪為麻袋裝土豆式的行業歸堆。麻袋口系緊了，表面上土豆們都團在了一塊，實際上是一團散沙，形不成協同效應和規模效率；哪天麻袋口松了，土豆四散，最終的結果還是產業整而不合。因此，產業整合實質上是一個在能力和效率意義上的產業升級概念。整合中國修船產業，僅僅依靠資本運作搞收購兼并，簡單地進行合并同類項，是遠遠不夠的，一定要加入管理和技術升級，加入產業能力打造和強化的因素，即所謂賦能管理。
當考慮到這一重的時候，我們發現，中國的修船產業，集體呈現出規模小、能力弱、技術裝備陳舊過時、管理落后而粗放、企業制度落后和缺效等特點。引進或嫁接世界一流船務集團的技術、管理和能力，成為中國修船產業整合與升級的題中應有之義。
于是，中遠船務集團的上市地點選擇水落石出：放棄中國本土的A股和B股市場，走向新加坡資本市場！
六、新加坡上市及國際產業結盟思路的確立
項目組和中遠高管組成的聯合工作組飛赴新加坡。
1、好消息乍降
有意思的一件事是，工作小組剛落地新加坡國際機場，就被接機人員告知說，這幾天新加坡股市的中國概念股上漲，而且頭號船務巨頭圣科海事股價暴漲，暴漲原因是新加坡的媒體發布了一個消息：圣科海事正在和中遠大連修船廠洽談合資事宜。
這一消息，無異于是工作組的一帖興奮劑。熟知資本市場水性的項目組，敏感地做出反應：首先，中國概念是新加坡股市的熱點。其次，中國的修船產業概念，可能是新加坡股市熱點中的熱點。僅僅是中遠大連修船廠的合資概念，就能推動行業頭號巨頭圣科海事暴漲，如果是整個中遠船務集團呢，如果是整個中國修船產業呢？
隨著接機的汽車從機場駛向城里，隱約的預期在項目組人員的腦海中漸行清晰：如果中遠船務集團在新加坡上市，將象是熱點一樣受到資本市場的追捧。如果中遠船務集團提出來跟圣科海事或吉寶日立結盟，將受到圣科海事或吉寶日立的歡迎。
2、會談世界船務兩巨頭及新加坡交易所
工作組帶著這樣的戰略思想先后登門拜訪了圣科海事或吉寶日立兩家行業巨頭，并與它們進行了首腦級會談，這一戰略思想是：中遠集團致力于成為中國修船產業的領袖，首先完成中遠集團內部三大修船廠的合并，然后尋求聯手新加坡同業巨頭北上實現對中國整個修船產業的整合與再造，迎接中國經濟崛起的歷史性大機會。
會談的成果讓人興奮：首先，兩家行業巨頭完全認同項目組對世界修船產業格局及其未來國際轉移趨勢的分析與判斷。其次，項目組了解到，兩家巨頭都把未來發展的戰略方向指向了中國，進軍中國成為了它們戰略上的不二選擇。再次，兩家巨頭都表現出與中遠船務集團合作共同振興中國修船產業的熱情與興趣。圣科海事的老總甚至提出，這樣的大事，應該安排新加坡政要李顯龍與中遠集團的老總見面。第四，為進一步了解情況和印證想法，在圣科海事的安排下，項目組逐家地會談了相關的律師、會計師、投資銀行、分析師和新加坡交易所，會談的結果進一步地印證了上述想法的現實可行性。
3、借殼中遠新加坡投資的思路確立
中遠新加坡投資，是在新加坡交易所上市的一家中遠集團下屬子公司，其業務構成是中遠集團在新加坡的一些業務。由于公司狀況和股市狀況的雙重原因，中遠新加坡投資上市之后一直股價低落，交投清淡，分析師和投資者少予關注。相應的后果是：原始認購股票的一批戰略投資者長期套牢，中遠方面感覺到情面和后續合作上的壓力，而股價長期低落和交投清淡，導致該上市公司融資功能的萎縮，后續融資困難，上市的意義大打折扣。為此，中遠集團方面一直試圖改變此種狀況，重振中遠新加坡投資的資本市場形象。
基于此，我們提出了中遠新加坡投資借助中遠修船產業實現公司重振再造、中遠船務集團取道中遠新加坡投資實現借殼上市的一箭雙雕思路，思路框架步驟如下：
首先，中遠新加坡投資的業務重組：把中遠集團修船業務注入中遠新加坡投資，把與修船產業無關的業務（港口、房地產等等）剝離出來，將中遠新加坡投資轉型成一個完全以修船為主業的上市公司。
其次，中遠新加坡投資股票必定暴漲，恢復融資功能，適時籌集資本用于中國修船業務的投入和并購。
再次，借助新加坡資本市場的力量，徹底改造中遠修船業務的企業制度和治理結構，讓中遠修船業務的制度效率向國際慣例和現代企業制度看齊。
第四，與圣科海事或吉寶日立合作、合資甚至合并（比如等股價漲到一定水平，時機合適的時候，與圣科海事或吉寶日立進行換股合并），全面結盟國際巨頭的管理、技術和品牌，最終實現對中國修船產業的整合與再造，借助中國經濟崛起的東風最后發展成為世界修船產業的領袖和霸主。
七、戰略實施與結果
基于上述總體思路展開的事實操作結出豐碩的果實。
1、結果
1. 聯姻世界修船頭號巨頭——圣科海事：圣科海事以資金、技術、設備和管理入股，全面提升中遠船務工程集團。
2. 將中遠船務工程集團注入中遠集團在新加坡的上市公司——中遠投資（新加坡），置換出中遠投資（新加坡）非修船業務，將中遠投資（新加坡）轉型成一個完全以修船為主業的上市公司。
3. 中遠投資（新加坡）在注入中遠船務工程集團之后，由于世界修船產業轉移、中國修船產業龍頭公司概念，得到資本市場良好響應，受到資金的追捧，股價上升三倍，后續融資作了一次增發，結果新加坡政府示意淡馬錫認購買了一大半增發的股份。中遠投資（新加坡）的市值擴大了六倍，并很快成為了新加坡指數中的成份股，市場地位從跌破發行價到成為了新加坡藍籌股。
4. 圣科海事與中遠修船的戰略合作已經成為不二選擇。吉寶日立徹底衰落，已經并入了圣科海事。而且在這個項目進行過程中，中國修船市場正在不斷回暖。
5. 中遠修船集團通過與圣科海事的合作促動技術、裝備和管理的全面提升，再遇上中國經濟周期帶動的修船行業景氣回升，中遠船務集團業績迅速上升，為股價的繼續上升提供了基本支持，也為中遠投資（新加坡）進行再次后續融資提供了可能。
6. 中遠船務工程集團利用中遠投資（新加坡）在資本市場上融到的資金，收購、重組國內其它修船廠，注入技術、設備和管理，全面提升修船廠業績，同時也提升中遠投資（新加坡）業績，股價上升，后續融資，再收購國內修船廠，如此循環，用資本強勢打造產業強勢，用產業強勢支持資本強勢，實現虛擬資本和實體資本的良性互動，領導中國修船產業的整合與升級，已然成為了中國修船產業的領袖。
2、公開資料報道
根據公開資料顯示，截至2005年初，中遠修船產業的發展態勢可簡單描述如下：
中遠船務工程集團于2001年6月在南通掛牌成立，系中遠集團下屬以大型船舶修理及改裝為主業、集船舶配套為一體的跨行業、跨地區的大型企業集團，目前已經由最初的三家修船廠通過并購重組已經發展成13家子公司，中遠船務工程集團是我國最大的修船企業集團，被譽為中國修船業的航母。
中遠船務工程集團擁有大連、南通、上海、舟山、廣州等多家享有較高國際聲譽的現代化專業修船廠及大量航修和配套服務中心，擁有遠東地區最大的修船塢，計有20萬噸級一座、15萬噸級兩座、8萬噸級四座、4萬噸級一座，塢容居中國之首，已具備年修理、改裝400多艘大型船舶的能力，所修船舶來自美國、日本、丹麥、英國、希臘等40多個國家和地區。中遠船務工程集團利用中遠集團和結盟世界修船巨頭的優勢，實行市場、人才、資金、技術共享，全球化市場營銷，正努力向世界中高端修船市場進軍。中遠船務正斥資20億元，在舟山六橫島興建東南亞最大修船基地，規劃建四個修船塢，2010年建成后修船總規模110萬噸，年產值20億元。
中遠投資(新加坡)有限公司在國內擁有的修船廠由三家增至七家，由資本強勢帶來產業強勢，中遠船務工程集團初步確立了在國內市場的領袖地位，全面的產業整合才剛剛拉開序幕，在世界修船產業轉移過程中，一個強勢民族船務工業正在悄然崛起。
八、思考與啟示
通過產業整合的戰略定位與實施，短短3－4年的時間，中遠修船從一個技術落后、效率低下、負擔繁重、人見人嫌的虧損攤子，一躍而發展成為了一個能夠承接國際產業轉移大機會的產業領袖性公司，這在知曉當初修船廠商困難處境的人們看來，堪稱是一項奇跡，帶給我們四點思考和啟示：
首先，結構效率優先，運營效率其次。在結構失效的前提下，致力于運營效率的改進，往往是徒勞的，或者是事倍功半的。中遠修船案例告訴我們，在既定結構下扭虧增盈無望的情形下，致力于結構改良的努力，或許是柳暗花明又一村的出路。由此推延開去，可以做出這樣的論斷：在結構失效的產業中，產業內廠商的戰略選擇，較明智的可能只有兩種：一種是致力于結構改良的產業整合戰略；另外一種則是退出戰略。換句話說，你要么能夠改良產業結構，要么就離開這個產業。
其次，產業整合戰略的實施，必然會以并購重組為重要方式，而且需要以強大的資本實力和嫻熟的資本運作技能作支撐。但是，僅僅是麻袋裝土豆式的收購兼并和歸堆式的產業集中，并不是產業整合的本義。產業整合戰略的成功實施，除了資本運作外，還需要同時跟進技術、管理和企業制度上的全面升級和持續改進。從這個意義上說，產業整合戰略，實質上是系統的公司再造和能力提升戰略。據此推延，可以把產業整合戰略的成功要點粗略地歸結為一個SCMT模型：Stratege＋Capital＋Management＋Technology（戰略+資本+管理+技術）。
再次，結構重組，以資本運作和并購重組為主要方式，這需要投資銀行的思維方式和專業能力。運營效率的改進，需要依賴從組織、流程、作業、人力資源、企業文化、財務、營銷等各方面的管理提升。中國大多數企業，同時面臨結構失效和運營失效的雙重問題。所以，服務于中國企業的咨詢公司，需要重視發育管理咨詢＋投資銀行的雙重專業能力，否則無法在戰略的意義上給中國企業提供有實效的分析與服務。
第四，中遠修船案例是“基于產業的戰略選擇和資本運作”的咨詢理念的一個活標本，也是和君咨詢關于公司戰略和投資銀行十六字訣（產業為本、戰略為勢、創意為魂，金融為器）的很好注腳。從中可以得到一個重要的啟迪是：產業理解的底蘊厚度能夠決定一個戰略家或投資銀行家最終所能走出的事業高度。如果你選擇成為戰略咨詢家或投資投行家，一定要有很強的產業意識和產業思維力。所以，君咨詢師必須閱讀一些產業經濟學和產業史。
對產業專題展開閱讀和研究最好能夠達到四點要求：清晰產業經濟學的體系框架，了解產業史的演變脈絡，了解產業經濟學的主要理論觀點和產業史的基本結論，掌握或提煉產業分析的模型與工具。與其花費大量時間去閱讀市面上流行的那些快餐式或時尚化的商業讀本，不如沉潛下來完成一批真正的深度閱讀，比如說，滿足上述四點要求的產業經濟學和產業史閱讀！
九、專家評價
中糧集團董事長寧高寧：產業整合是中國經濟發展的必然趨勢，這個案例是產業整合的鮮活注腳，但僅僅是整個中國產業整合大勢的冰山一角而已！這個案例中關于結構效率與運營效率的對比思考，關于產業整合的SCMT模型，不單引人深思，而且還有很強的實踐意義。
摘自《高手身影》，作者課題組，編輯傅光平。
資料來源：http://t.cn/Ri8NrFh
