為我們帶來“行為矩陣之激發”分享的是梁郁文老師，以下內容根據梁老師的分享語音整理而成，為了閱讀的方便和內容的準確，整個文章以第一人稱轉述，特此說明。整個分享從以下五個方面展開。
先聊聊我們的T3班，T3班時DISC雙證班課程的衍生班，今年端午節開班，開始報名便很快報滿，當然它也是陳序老師第一個關于教練領導力的公開課，非常有幸參加了這次課程學習，一副撲克牌開始，整個過程大家都處于亢奮的學習狀態，三天的學習收獲很多。
課程上完之后我就非常好奇：陳序老師是如何激發我們讓這些學員在整個學習過程中一直保持積極地投入和亢奮的狀態的？我們可以回憶下，過程中撲克牌是非常好的設置，包括劈鉛筆的環節，幾乎所有的學員都能夠挑戰成功。同時過程中自我激發、互相賦能都是給了我很多的啟發。
在課程之處，陳序老師給我們引入一個重要的觀念：教練成功的前提首先就是在人和事兩方面都有比較好的照顧。在人這方面主要指能夠有效地調動被教練者的情緒，把握好對方的心理狀態。事情這方面就是能夠使被教練者的思維發生比較重要的轉化。整個課程中，陳序老師在“人心”方面的激發是非常棒的，同時回過頭來看，整個課程也有著極為嚴謹的邏輯結構。
首先來講觀念轉換。陳序老師在課程中為我們做了很好的展示，即作為一名教練或者教練型的領導者應該教練初期就呈現出結果，讓對方看到這些結果確實是自己想要的，這個時候被教練者在開始時便可能產生震撼，進而影響觀念的改變，從而對未來充滿期望。比如，手劈鉛筆的環節。
對結果的期望產生觀念的改變，產生行為的轉變與發生，整個過程得以持續有效發生的邏輯關系如上圖所示：知—智—果，從“知”到“智”是一個思考的過程，而從“智”到“果”則是一個習得的過程。簡單來說知識只是讓我們知道，做到才是最難的挑戰。這個過程當中從“知道”經過“思”，如何才能轉變成為我們的智慧，得到我們想要的結果？
我們經常講“智慧”，其實智慧是認知的兩個方面?！爸恰焙芏鄷r候往往指事物相關的方面，比如我們經常會講“急中生智”，但不會講“急中生慧”。一般我們會聽到“定能生慧”、“急中生智”，“智”可能更多的是指事物相同的方面，而“慧”可能就是看到事務不同的方面。當我們看到一些事物相同方面的時候，我們便可以通過“習”（練習）或者實踐來達到我們想要的結果，就說朱熹所講“習如小鳥學飛”。它就是一個普普通通的不斷地實踐不斷實踐的過程，通過我們對已有知識的掌握和梳理，轉變為自己的知識體系，能夠不斷地傳習和實踐達到我們想要的結果。
接下來我們看下教練的工作模式：通過一定的心智模式的調整使我們很多負能量變成正能量，讓我們的思維模式可以從向外求轉向向內所求，最終實現由被動變為主動的有效的行為模式?；氐浇裉斓闹黝}“行為矩陣之激發”，我覺得“激發”更多是發揮催化劑的效果，讓被教練者受到激發和鼓勵。一系列方向性的策略的溝通和互動，去洞察被教練者的心智模式，向內挖掘他的潛能以尋找更多的可能性，讓被教練者能有有效地自發的達成自己的目標。
關于激勵的定義：激勵就是激發和鼓勵的意思，即利用外部或內部誘因調動人的積極性和創造性從而使人有一種內在動力，并朝著所期望的目標自發前進的過程。舉個例子，比如一個發條，我們通過外力擰動發條就會使發條內部的系統產生動能，從而帶動這個系統的運轉，激發就像是這樣，從外到內、從內到不斷地強化、不斷地深化和運動的過程。
激勵真的長期有效嘛？在教練過程中我們講“績效=能力-干擾”，那如何有效地避免干擾提升能力呢？個人覺得持續的激勵還是有效的，就如發條一樣，不斷地從外部增加勢能必然會促動整個系統的運轉。當然整個激勵的應用范圍非常廣泛，包括自我成長、親子關系、領導力或者銷售管理等等。
那如何才能有效地激勵呢？我覺得這句話非常重要，“激勵很重要，動機很重要。滿足動機的激勵才最有效”。“動機”涉及的面比較廣，我會從共性和個性兩個方面進行講解。
首先我們來看看如何從“點”、“線”、“面”三個層面看看如何提升激勵的作用？“點”我們首先會想到赫茲伯格的雙因素理論，又稱為“激勵保健理論”，這個理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，比如工作中的成就感、挑戰性、贊美或者工作的發展前景等；二是保健因素，比如勞?；蛘呋镜母＠取Ｖ挥屑钜蛩夭拍軌蚪o人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。舉例簡單的例子，據說華為曾經在進行一個項目研發時，研發團隊前期經過論證研究提出需要三千萬左右的經費，但最終公司給了1.5億的項目經費。我們暫且不論案例的真實性如何，但任正非最后提出了重要一點就是“當我們在激勵或者給予員工挑戰的時候，如果能給到充足的激勵和支持，那么效果會更加明顯”，即如果在一個點給到對方極大的滿足之后，往往可能產生巨大的效果。從某種意義上來講，激勵因素往往比保健因素更容易激發其內部動力。
不過在實際當中我們其實很難實現在某個點上使對方達到極大的滿足，當不能達到的時候我們該如何做呢？我個人比較推崇的一種方式：當一個人或者被教練者面臨比較大的抉擇之時，我會引導對方站在一個線的角度上來思考，也類似馬斯洛的需求層次理論。通常我會說：在目前的狀況下你比較難抉擇，那如果在十年之后，你再來看這件事情，你會覺得今天的抉擇對你會有那些影響和改變？十年或者五年給人的感覺都是非常明顯的，在當下對方不能做出選擇，不能做出判斷的時候，你如果講五年或十年之后來看今天不做這件事情你會后悔嗎？將這個點從現在拉伸到未來，讓被教練者或者輔導對象看到這個畫面便可以達到一定的激發效果。
從面的角度講，我們的激發必須入時入流可能才有效果。比如，銷售過程中前期可能需要一些邀約的技巧、促成技巧、跟單績效或客戶面談的技巧，這時如果我們講太多的成功率或者提單收益就不見得可以起到激勵的效果。相反，如果我們跟成熟的銷售人員講銷售技巧時對方卻不見得理會，而跟他們講轉化率、提單率或收益率時對方卻可能會比較熱衷。而對更高層次的銷售經理來講，跟他們談產品的前景，未來的市場占有率，從面上來講會更有效果。
接下來我們看看如何激勵不同行為風格的人？不同的人有不同的行為風格，不同的行為風格背后有不同的動機，那我們如何滿足不同行為風格的人，滿足他們的動機以有效激勵他們呢？如上圖所示：按照關注人和關注事，直接還是間接，我們將人的行為風格分為DISC四種，針對不同的風格我們可以使用一些不同的應用或者策略。將DISC行為模式應用到激勵方面我們會談下“高效激勵的七把利器”。
個人的理解是這樣的：里面的“授人以魚”、“授人以譽”、“授人以遇”更多的是保健因素，即是每一個人都需要的，但是不見得可以達到很好地持續的激勵效果。D特質的人或者行為風格的人希望不斷地達成工作成果，不斷地希望能夠得到一些需求，那么我們就可以給予對方一些權力，讓其實現目標并得到一些收獲，激發其上進的欲望，即“授人以欲”。針對I特質或行為風格的人我們就更多地讓其感到快樂，減少其工作的阻力，讓其在工作中干得“爽”，即“授人以娛”。針對S特質或行為風格的人，我們需要更多的給予對方安全感，這個我覺得才是對對方最大的激勵，即“授人以愚”，傳遞給他們務實穩重的思維。對于C特質和行為風格的人，我們就需要“授人以漁”，即在過程中我們需要不斷地的引導、互動和反饋。
針對不同的行為風格我們是管理付出還是激發投入比較好呢？答案是不一定。公司的不同發展階段來講，在初期的時候可能會比較松散，我們更多地可能需要做的就是“管理付出”，讓大家更好的明確自己和公司的發展方向。到了后期，尤其進入穩定期之后，可能我們需要更多的激發員工的創造性和積極性，這時可能更多的就是“激勵”。在員工的發展角度來講，在剛入職的時候我么建議更多的是管理付出，而在后期更多給予鼓勵會比較有效。當然比如在生產性行業可能更多地就是需要“管理付出”，因為生產行業的一些利潤點來源舊產品生產效率的提升，而這個就需要不斷地的優化生產和管理流程。那如果是一些項目型、創新性或者發展性的組織可能更多的就是需要“激發投入”，在這個過程中我們需要更多的考慮自己是以什么樣的身份去做這件事，以什么樣的方法可能獲得怎樣的收獲。從整個激勵或者激發的效果來講就是讓我們產生持續的能量去轉變思維、轉變信念，并持續性的改善行為，從而達到我們想要的結果。最后以一個故事結束今天的分享。
以前讀到一篇文章，題目是“金字塔的建造者不是奴隸，而是一批歡快的自由人”，第一次讀到這個故事的時候是蠻震撼的。1560年，瑞士鐘表匠塔?布克在埃及的金字塔游歷時，第一次作出這種判斷。后來埃及國家博物館館長多瑪斯通過查閱布克的有關資料，發現布克是從鐘表的制造，得知這個結果的。
布克原是法國的一名天主教徒。1536年，因反對羅馬教廷的刻板教規，被捕入獄。由于他是一位鐘表大師，入獄后就被安置做鐘表。在那個失去自由的地方，他發現無論獄方采取什么高壓手段，都不能使其制作出日誤差低于1/10秒的鐘表?？墒?，入獄前的情形卻不是這樣。那時，他們在自己的作坊里，都能使鐘表的誤差低于1/100秒。
為什么會出現這種情況？起初，布克把它歸結為制造的環境。后來，他們越獄逃往日內瓦，才發現真正影響鐘表準確度的不是環境，而是制作鐘表時的心情。他之所以能得出建造金字塔是自由人的推論，就是基于他對鐘表制作的那種認識：金字塔這么大的工程，被建造得那么精細，各個環節被銜接得那么天衣無縫，建造者必定是一批懷有虔誠之心的自由人。真難想像，一群有懈怠行為和對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進去。在過分指導和過嚴監管的地方，別指望有奇跡發生。因為人的能力，惟有在身心和諧的情況下，才能發揮到最佳水平。也正因此布克也成為了瑞士鐘表業的奠基者和開創者，瑞士至今也保持者布克的制表理念，不與那些強制工人工作或者克扣工人工資的外企合作，他們認為那樣是造不出自己心目中的瑞士手表。
