有個段子是這樣說：看場子收保護費的叫平臺戰略。

? ? 平臺戰略這本書是我16年所看的書籍里面比較具有代表性、經典的理論的書籍，書籍里面所寫的理論也亦影響著國內各大公司，包括我上級BOSS平日所制定及闡述公司的戰略或多或少受到此書的影響，推薦指數3.5星。

? ? ?一：產業價值鏈的重組及尋找新的贏利的著眼點

并不是只有與互聯網相關的企業才有機會形成平臺型企業，傳統產業也可通過改變贏利的著眼點，擯棄自身單向垂直產業鏈的方法來尋找轉型契機。國內典型的案例就是賈躍亭的樂視，無論是硬件上的樂視tv還是樂視手機，都不是樂視最主要的利潤點，而是樂視所搭建起來的平臺生態圈（軟件、內容為主，硬件為輔），通過這個生態圈可以形成多種贏利的著眼點，賈躍亭也在全世界宣傳他的生態圈來說服投資方投錢。傳統企業可以通過彎曲自身的垂直產業鏈形成生態圈，來鏈接傳統產業無法觸碰的多邊不同群體，成為多邊市場的連接體，根據不同市場的潛在網絡效應在找到新的贏利著眼點。

? ? 二：根據群體市場設計機制來激發各邊網絡效應

無論哪種機制設計都是為了激發網絡效應的“正向循環”，如何設計這種機制，首先要明確自身的雙邊（或多邊）使用群體，確定基本架構后根據使用群體設定“付費方”與“被補貼方”，下圖為設立補貼的5大原則。通過機制設定源源不斷的吸引被補貼方，不斷的降低被補貼方成長的邊際成本，被補貼方的成長反過來在影響付費方，激發出各邊網絡效應后尋找合適點為平臺建立贏利途徑。

三：制定針對性的策略來突破用戶引爆點

在平臺最初架構過程中，每個平臺企業都面臨著如何突破缺乏網絡效應的真空地帶的難題，就是達到能讓生態圈自行運轉與維持的用戶“臨界數量”。消費者對一個新產品（或服務）通常都會經歷四個步驟：察覺、關注、嘗試、行動。平臺在制定策略時，可以通過用戶經歷的節點來制定營銷策略，提升各個節點的轉化率，最終成為平臺的使用者，用戶規模達到引爆點后，平臺使用者的邊際成本會越來越低，網絡效應也會達到一個高峰期，進入了正向循環，平臺的生態圈也逐漸建立起來；在平臺的話語權提升起來后，制定出有效的定價策略來推動各邊的成長；為各邊用戶提供最多的利益及滿足所有使用者的需求，共同獲利成長，最終穩步發展。

四：深挖墻，廣積糧，緩稱王。

在商業界和人們的日常生活中許多現象都可以用80/20法則來解釋，如：社會上20%的人掌握了80%的財富，大部分公司里面的20%銷售人員為公司創造了80%的銷售額，大部分行業里面20%的公司占領了80%的市場，行業第一名所占的市場往往是第二名的好幾倍，后面的往往只能跟著喝口湯，第一名贏家往往通吃整個產業；沒有行業壁壘的模式很容易被其他人給復制，形成競爭，如現在火熱的共享自行車市場，短短半年內已有10余家玩家入場，競爭異常激烈。在平臺產業中，建立出自己高度的跨邊/同邊網絡效應，及高度的轉化成本，贏家通吃的現象就越可能發生。如現在已經完成壟斷的滴滴出行，在大規模的現金流補貼支撐下，打造出高度的跨邊/同邊網絡效應，漸漸的將其他玩家甩在身后，占領了大部分市場，形成壟斷。共享單車市場在未來一到兩年內也會只剩下一兩家玩家，這一兩家會占據整個共享單車市場的百分之八十甚至更高，其他的都是陪跑的，沒有天然的行業壁壘，在大量玩家復制并入場的情況下，只能通過投資方大規模的現金流做支撐，快速搶奪用戶量，支撐起市場份額，再去拿下一波資金，慢慢構建自身的壁壘及高度網絡效應，形成壟斷。

五：威脅無處不在

你永遠不知道你的敵人會從何處向你射箭來射殺你；在傳統企業中，競爭者的贏利模式基本相似，都是在垂直價值鏈條上爭搶下游客源，競爭形態趨勢單一；而平臺型企業他的產業價值鏈往往都是向四處延伸、彎曲的，這個時候所面臨的競爭也往往都是四面八方的；時代在前進，企業所面臨的威脅也隨之前進變化。

跨界效應的威脅，往往是一個其他行業的企業慢慢延伸過來，顛覆了原本這個行業的企業。手機短信功能遭到了非移動運營商（如微信）的取代，一個做軟件的公司（谷歌）開發的系統把諾基亞給打趴了，一個做互聯網平臺的公司開發的軟件（阿里云OS）慢慢融入進汽車行業里（榮威RX5），你無法看懂的行業可能在未來某一天融入到了你的生活。

平臺企業要隨時警惕新形態的“覆蓋”戰爭，將自身的利潤池分散出去，適時擴展新的業務線，塑造多元化的利潤來源，避免遭受毀滅性的覆蓋打擊。打江山難，守江山更難。

PS：此書所描述的理論較為經典，通俗易懂，看完一遍再寫下來進一步加深了對此書的理解與思考，第一篇看書觀后感，寫法較為生疏，對書本理解也不是太好不是很到位，語言理論組織欠缺連貫性。