設(shè)計(jì)沖刺和組織的成熟度
規(guī)劃設(shè)計(jì)沖刺的挑戰(zhàn)因組織而異，我們將在第3，4章中研究不同的戰(zhàn)術(shù)方法。但在規(guī)劃沖刺前我們先來(lái)說(shuō)說(shuō)企業(yè)的組織架構(gòu)與文化戰(zhàn)略。
組織對(duì)設(shè)計(jì)的擁抱和認(rèn)可程度，可以看出這個(gè)組織的成熟度，我們可以使用Noel Burch的4個(gè)學(xué)習(xí)階段作為研究框架，來(lái)評(píng)估一個(gè)公司是否意識(shí)到設(shè)計(jì)沖刺的價(jià)值。這些步驟也同樣適用于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，花點(diǎn)時(shí)間考慮一下你的組織團(tuán)隊(duì)在哪個(gè)階段。
如果你的公司處于第一或第二階段，你最好請(qǐng)一個(gè)專(zhuān)家來(lái)幫助你進(jìn)行設(shè)計(jì)沖刺，通過(guò)這樣做，你將加快學(xué)習(xí)過(guò)程，并提供一個(gè)客觀的主持人來(lái)管理團(tuán)隊(duì)。如果你在一家處于第三階段的公司，該公司已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)新項(xiàng)目的試驗(yàn)，你可能希望你的一名員工來(lái)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)沖刺，但要在經(jīng)驗(yàn)豐富的主持人的指導(dǎo)下。階段四的公司應(yīng)該能夠在內(nèi)部運(yùn)行所有與設(shè)計(jì)相關(guān)的工作。使用下面的矩陣進(jìn)一步分析您的團(tuán)隊(duì)或公司目前的位置。當(dāng)然你公司的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)處于不同學(xué)習(xí)階段，不要試圖將整個(gè)組織與某個(gè)階段相匹配，而是將它作為設(shè)計(jì)沖刺時(shí)的特定項(xiàng)目做計(jì)劃的指導(dǎo)。
此外，不要試圖高估你的公司或團(tuán)隊(duì)所在的位置，更重要的是通過(guò)這個(gè)如實(shí)的反映團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
如果你在階段一
在這個(gè)階段的企業(yè)的特點(diǎn)是重視銷(xiāo)售和缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)的愿景，換句話說(shuō)，公司通過(guò)簡(jiǎn)單的滿足功能需求來(lái)響應(yīng)客戶的要求，沒(méi)有考慮長(zhǎng)期的影響。
如果你正處于這個(gè)階段，那在開(kāi)始設(shè)計(jì)沖刺前要做更多更多的準(zhǔn)備。做些準(zhǔn)備如面對(duì)團(tuán)隊(duì)成員他們可能不熟悉創(chuàng)造性的設(shè)計(jì)議程，及可能帶來(lái)的阻力或相關(guān)問(wèn)題。因?yàn)樵O(shè)計(jì)沖刺的方式以及設(shè)計(jì)思維，對(duì)于你的組織來(lái)講可能都是全新的。在設(shè)計(jì)沖刺開(kāi)始前，針對(duì)團(tuán)隊(duì)的恐懼、擔(dān)憂或假設(shè)提供一次交流機(jī)會(huì)，這對(duì)最后的成功至關(guān)重要。
“越來(lái)越多的大公司與我們做設(shè)計(jì)沖刺，我們會(huì)提前一天進(jìn)行框架會(huì)議，這不僅讓他們發(fā)現(xiàn)要優(yōu)先考慮和關(guān)注的問(wèn)題，也真正幫助搞清楚什么才是重要的。” Jay Melon New Haircut的創(chuàng)始人之一，設(shè)計(jì)沖刺主持方面的專(zhuān)家，公司在紐約和柏林。“根本上，我們要的是清晰定義問(wèn)題的陳述，從而建立一個(gè)清晰連貫的設(shè)計(jì)沖刺。”
在公司里準(zhǔn)備一場(chǎng)設(shè)計(jì)沖刺，這是一個(gè)全新的設(shè)計(jì)主導(dǎo)的實(shí)踐，這意味著如何定位也是設(shè)計(jì)沖刺準(zhǔn)備要做的事。了解你的受眾，并做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。這可能也包括給你的設(shè)計(jì)沖刺起個(gè)適合您企業(yè)文化的名字（更多信息見(jiàn)第三章）。如果你沒(méi)有足夠的預(yù)算來(lái)雇用一個(gè)主持人，那我們建議你先參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。
如果你在階段二
在這個(gè)階段組織經(jīng)常意識(shí)到由設(shè)計(jì)主導(dǎo)解決方案的優(yōu)點(diǎn)，但是還沒(méi)有開(kāi)發(fā)出單獨(dú)運(yùn)行這些會(huì)議的內(nèi)部技能。在評(píng)估設(shè)計(jì)沖刺的有效性時(shí)，大的組織可能還會(huì)要求關(guān)注公司級(jí)別的財(cái)務(wù)指標(biāo)的壓力。雖然在溝通中包含高層次的財(cái)務(wù)目標(biāo)的沒(méi)有錯(cuò)，但是設(shè)計(jì)沖刺的結(jié)果可能不會(huì)對(duì)股份和季度利潤(rùn)等指標(biāo)產(chǎn)生直接影響。更現(xiàn)實(shí)的做法是將結(jié)果集中在定性的客戶反饋和可操作的見(jiàn)解上。
處于第二階段的公司通常擁有強(qiáng)大的流程文化（如敏捷、精益等），但他們難與將這些流程與推動(dòng)客戶體驗(yàn)向前發(fā)展的結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。這種對(duì)過(guò)程的堅(jiān)持會(huì)降低改進(jìn)和創(chuàng)新的速度。設(shè)計(jì)沖刺可以成為剛性流程和柔性協(xié)作技術(shù)之間的低風(fēng)險(xiǎn)橋梁。通過(guò)設(shè)計(jì)沖刺，將讓您的團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)到在已經(jīng)成為前進(jìn)障礙的問(wèn)題上快速取得進(jìn)展的滋味。一旦您的團(tuán)隊(duì)看到了設(shè)計(jì)沖刺的優(yōu)點(diǎn)，它就不太可能被像敏捷這樣的流程中常見(jiàn)的時(shí)間表、會(huì)議和評(píng)審等所淹沒(méi)。
“介紹一下什么是設(shè)計(jì)，什么是以用戶為中心的設(shè)計(jì)，為什么我們今天在這里，他們可以講述一個(gè)在其它地方被怎么使用的故事,”New HairCut的Melone說(shuō)。“我們?cè)噲D找到每個(gè)人都能產(chǎn)生共鳴的故事，找到某種聯(lián)系，喚醒人們的思維”。
“在公司處于成熟的早期階段，也有一種傾向，將設(shè)計(jì)沖刺歸類(lèi)為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)專(zhuān)屬活動(dòng)。但設(shè)計(jì)師并不是唯一需要參與沖刺的人。”數(shù)字革新專(zhuān)家Jose Coronado說(shuō)，“在設(shè)計(jì)的連續(xù)中，所有影響產(chǎn)品或服務(wù)的決策都是設(shè)計(jì)決策，和決策者的角色和職責(zé)無(wú)關(guān)。”
Coronado在埃森哲和麥肯錫公司的經(jīng)歷讓他有機(jī)會(huì)參加數(shù)十場(chǎng)企業(yè)設(shè)計(jì)沖刺，他與麥肯錫企業(yè)客戶的合作強(qiáng)化了他的觀點(diǎn)，一個(gè)組織對(duì)設(shè)計(jì)是不是有偏見(jiàn)會(huì)導(dǎo)致只有設(shè)計(jì)師被邀請(qǐng)參加設(shè)計(jì)沖刺。
通過(guò)邀請(qǐng)所有相關(guān)的職能團(tuán)隊(duì)參加沖刺，避免將非設(shè)計(jì)人員排除在外。在我們公司，我們稱(chēng)之為DNA會(huì)議。來(lái)自組織中不同的、有影響力的人們共同發(fā)現(xiàn)需要評(píng)估，為確保成功收集信息和讓大家對(duì)接下來(lái)的沖刺目標(biāo)達(dá)成一致，非常重要的是要把那些可能沒(méi)有參加實(shí)際沖刺，但對(duì)決策有影響力的人包含進(jìn)來(lái)。
如果你在階段三
在大多數(shù)階段三的組織中，設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)服務(wù)的交付都是基于項(xiàng)目的。設(shè)計(jì)往往是分散參與的，并且集中在提升產(chǎn)品或服務(wù)的單位經(jīng)濟(jì)效益上。當(dāng)組織采用階段3的思維時(shí)，他們開(kāi)始將設(shè)計(jì)視為解決更廣泛?jiǎn)栴}的思維方式，我想說(shuō)的是，這些組織已經(jīng)從小“d”的設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為大“D”的設(shè)計(jì)。
SeriveNow是一家基于云的軟件公司，在全球擁有數(shù)十個(gè)地點(diǎn)，它是3階段的公司的一個(gè)例子，該公司在業(yè)務(wù)中擁有專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)和UX資源，但是這些資源還沒(méi)有集成到跨職能的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中。
“我們是一個(gè)擁有建筑、設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)為一體的團(tuán)隊(duì)，我們會(huì)在售前階段時(shí)進(jìn)入，所以我們不是一個(gè)收費(fèi)團(tuán)隊(duì)，不是付費(fèi)的服務(wù)。”ServiceNow的UX經(jīng)理AJ Siegel解釋道，“我們是ServiceNow的銷(xiāo)售成本，幫助客戶開(kāi)心地投資到我們平臺(tái)來(lái)。因此，我們將在很短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行接觸，這對(duì)于像設(shè)計(jì)沖刺這樣的事情來(lái)說(shuō)是是很完美的，因?yàn)槲覀儗⑴c客戶進(jìn)行為期一至六周的接觸，這取決于我們需要進(jìn)行的深度。考慮到ServiceNow的組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)案例非常有意義。”它們的UX/UI被看做是為其它部門(mén)按需使用的內(nèi)部代理商。設(shè)計(jì)沖刺被認(rèn)為是這個(gè)代理商提供服務(wù)的工具，因此Siegel的團(tuán)隊(duì)將成為他們自己組織的設(shè)計(jì)沖刺的推動(dòng)者和教練是有意義的。
目標(biāo)的一致性是企業(yè)成為階段3的另一個(gè)特征。公司要過(guò)渡到這個(gè)階段特別需要注意確保所有職能團(tuán)隊(duì)或部門(mén)都朝著同樣的結(jié)果努力。雖然戰(zhàn)略和產(chǎn)品愿景的一致性是這個(gè)轉(zhuǎn)換的基石，但是設(shè)計(jì)沖刺可以以一種非常實(shí)用的方式使團(tuán)隊(duì)保持一致，特別是在原型階段。“這是需求一致的一種方式，”Douglas Gerguson說(shuō)，“他們不僅將他們的需求轉(zhuǎn)換成一個(gè)潛在的解決方案，而且還讓他們的團(tuán)隊(duì)在這些需求上保持一致。”
“設(shè)計(jì)沖刺親手做的動(dòng)態(tài)實(shí)踐為團(tuán)隊(duì)提供了具有設(shè)計(jì)思維的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)做中思考是教授團(tuán)隊(duì)和學(xué)習(xí)新技能的有效方法。”Ferguson說(shuō)，“原型有兩個(gè)功能。首先，這是一個(gè)每個(gè)人都能理解的“具體的事情”，因?yàn)樗驮谒麄兠媲啊Ｆ浯危?dāng)他們所構(gòu)建的內(nèi)容的模糊性被消除后，關(guān)于測(cè)試內(nèi)容的問(wèn)題就變得更加具體。更具體的問(wèn)題導(dǎo)致更好的設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)。一個(gè)一般性的問(wèn)題，比如‘我們的客戶想要什么？’是很難測(cè)試的，因?yàn)榇鸢缚赡馨ǜ鞣N各樣的偏好和選擇。一個(gè)非常具體的問(wèn)題，比如‘新客戶是否更喜歡電子郵件或文本接收帳戶確認(rèn)信？’，明顯更容易測(cè)試。”
如果你在階段四
對(duì)于已經(jīng)在階段四的公司來(lái)說(shuō)，客戶出現(xiàn)在每一次的談話和度量中，度量客戶滿意度和幸福度取代了以公司為中心的度量方法。這與設(shè)計(jì)沖刺以用戶為中心的本質(zhì)很好的一致。驗(yàn)證客戶是否重視某個(gè)產(chǎn)品或特性是設(shè)計(jì)沖刺的流程的基石。
結(jié)合全公司欣賞設(shè)計(jì)能力解決問(wèn)題時(shí)，設(shè)計(jì)沖刺可以幫助加強(qiáng)學(xué)習(xí)文化。“我很確定，你想讓你的公司一直處于超級(jí)學(xué)習(xí)階段”Nate Walkingshaw，Pluralsight 的CXO ，全球最大的在線學(xué)習(xí)公司之一，在全球擁有數(shù)百名員工。“因?yàn)橄襁@樣的公司需要客戶不斷的洞察來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新，所以設(shè)計(jì)沖刺對(duì)于促進(jìn)探索很有價(jià)值。”Walkingshaw描述，這種為永遠(yuǎn)充滿好奇的狀態(tài)。“假設(shè)你還有很多東西要學(xué)，圍繞這一假設(shè)組建團(tuán)隊(duì)，會(huì)讓你擁有一種永遠(yuǎn)向前推進(jìn)的組織心態(tài)。”
第四階段的公司，像Pluralsight一樣，培養(yǎng)一種注重理解的文化。這種文化將組織的目光轉(zhuǎn)向客戶的需求和痛點(diǎn)上。團(tuán)隊(duì)花費(fèi)大量的時(shí)間與客戶打交道，試圖理解是什么驅(qū)動(dòng)了他們，度量的標(biāo)準(zhǔn)也關(guān)注的是客戶的結(jié)果，而不僅僅是公司內(nèi)部的效益。
對(duì)于要過(guò)渡到階段四的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們需要流程和工具（比如設(shè)計(jì)沖刺）來(lái)強(qiáng)迫他們與客戶驗(yàn)證新想法。Jay Melone描述了全球語(yǔ)言學(xué)習(xí)公司Rosetta Stoney如何利用設(shè)計(jì)沖刺來(lái)幫助建立這種思維模式，同時(shí)解決了最近收購(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題。“他們聚在一起，解決一個(gè)新客戶細(xì)分領(lǐng)域的問(wèn)題，并（與新收購(gòu)的團(tuán)隊(duì)）首次合作，在這個(gè)領(lǐng)域，Rosetta 將作為B2B平臺(tái)銷(xiāo)售。”Melone說(shuō)，他們使用設(shè)計(jì)沖刺做為讓團(tuán)隊(duì)交流的一種方式，并進(jìn)一步了解如何在其它應(yīng)用程序中使用它。“他們想用設(shè)計(jì)沖刺做為一種學(xué)習(xí)的流程和工具方法，他們還想知道應(yīng)該讓誰(shuí)加入會(huì)議和參與實(shí)踐的背后思考，”他說(shuō)。
它有利于企業(yè)確定他們?cè)诔掷m(xù)學(xué)習(xí)中的位置，制定以朝偉大設(shè)計(jì)和流暢的體驗(yàn)前行的下一步計(jì)劃。組織無(wú)法自動(dòng)制定這些步驟。識(shí)別和學(xué)習(xí)過(guò)程需要深思熟慮和有意義的，因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品組織高度依賴(lài)于其個(gè)人和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)新技能的能力。
如果您的團(tuán)隊(duì)不能吸收最新的設(shè)計(jì)技術(shù)和方法，他們將減慢整個(gè)組織的速度。設(shè)計(jì)沖刺就是最重要的技術(shù)之一，在下一章中，我們將討論設(shè)計(jì)沖刺的動(dòng)態(tài)性和何時(shí)使用它最合適。
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