01
系統設計，需要考慮組織的分權機制。分權機制有兩種，對“最終結果”負責的制度，叫聯邦分權制；對“自身行為”負責的制度，叫職能分權制。
以美國政府為例，美國是典型的聯邦制國家，中央政府是聯邦政府，每個州是一個主權單位。美國有統一的國家憲法，在不違反憲法的前提下，每個州有獨立的立法權、征稅權。州政府對居民的生活的“最終結果”負責。
每個州政府下有理發、行政和司法三個部門，三權分立。每個部門對自己只能范圍內的“自身行為”負責。
聯邦政府與州政府的關系，是聯邦分權；州政府和下面各職能部門的關系，是職能分權。
聯邦分權制的好處是：考核簡單，容易激勵，主動性高，但對員工要求高；
職能分權制的好處是：執行簡單，容易專注，效率很高，但對管理要求高。
02
分權機制如何使用？如何運用聯邦分權制和職能分權制設計系統？
第一，聯邦分權制和職能分權制，是兩個基礎模型，每個公司都會一定同時使用。在聯邦分權制下的各個主體，也需要再使用職能分權制，把各個職能劃分到小的組織或崗位；在職能分權制的組織里，起碼這個組織整體是聯邦分權制的，是責權利一體的聯邦。
第二，“自身行為”和“最終結果”之間的因果關系是否直接和明顯，是選擇聯邦分權制和職能分權制的重要因素。能夠相對容易從最終結果倒推出自身行為的，可以使用職能分權制的方式管理；比較難證明行為與結果之間關系的，一般使用聯邦分權制。
03
以韓都衣舍為例，分析聯邦分權制和職能分權制在系統設計中的應用。
韓都衣舍成立于2008年，從開始的20萬發展到現在15億的銷售收入，小組制是發展韓都衣舍的特色。
最開始的階段，韓都衣舍以買手代購起家，但意識到代購的種種問題之后，開始改為買手款式的模式，尋找合適的款式進行代工生產，快速推向市場。為解決買手的精力和專業問題，為買手配備了視覺人員和運營人員，形成買手小組，根據銷售額進行提成。這是小組1.0時代。
在2011年時，韓都衣舍已經有70多個小組，這個階段出現了資源調配的問題，公司推廣資源、首頁推薦等如何分配成了一個問題。這時開始增加小組的權限，把款式選擇、定價、生產量、促銷、財權全部賦予小組，財權上按照上個月銷售額70%作為本月的運營資金，完全由小組來確定使用。資源調配在公司內部按照市場化的原則，由各個小組競拍。這是小組2.0時代。
2013年開始，韓都衣舍的小組已經多達200多個，有2萬多款式，供應鏈的問題成為公司主要問題，提高售罄率。韓都衣舍從全局規劃和單品精確管理兩個方面解決這個問題。單品精確管理就形成了“以產品小組為核心的單品全程運營體系”，產品小組成為運營的核心。產品小組包括設計師、產品頁面推廣（導購）、采購（供應鏈）三個角色，負責單品款式、價格、數量、打折、促銷的整個生命周期的管理。公司對小組的考核和獎金的分配都是根據“業績提成公式”來核算的，其中的有三個核心指標，業績完成率、毛利率、庫存周轉率。優秀小組拿到較高的獎金，小組內部有組長進行分配。優秀小組中的成員如果覺得分的少，可以自己分裂出來建立小組；落后小組中的成員不滿意也可以從小組中脫離出來，再加上公司的企業大學不斷培養出來的員工，就不斷有新的小組形成。
這個階段，小組制的結構就是分權機制中的“聯邦分權”模式，每個小組對結果負責，公司對運營的過程并不做太多干涉，賦予相應對等的責權利，成為獨立整體。但公司整體還是有“職能分權”的模式，在公司公共資源方面，比如存儲物流、柔性供應鏈、IT信息系統、客服系統都是公共服務資源，為各個小組使用；公司層面的企業中心又是整體的規劃，通過對數據的統計分析，制定各個小組的考核指標。再有人資、財務、行政等方面也是職能分權的行使的。
稻盛和夫的主要經營模式是“阿米巴”，就是以聯邦分權模式設立自治的小團體；海爾進行的新一輪改革，也是形成了小微企業，建立對結果負責的小組制，靈活應對市場。
聯邦分權和職能分權需要考慮企業行業和產品的特點，在設計系統時靈活應用。
本文為對劉潤《5分鐘商學院》文章改寫，主要鍛煉寫作以及專欄學習。
更多內容請參見我的文集 五分鐘商學院，我還收集了更多小伙伴的筆記做成了專題 劉潤5分鐘商學院，歡迎訂閱。
與劉潤5分鐘商學院一同成長，期待你的進步。
