——讀渡邊米英《無印良品的改革》
最近連讀了兩本有關(guān)無印良品的書籍，一本是由無印的社長松井忠三親自撰寫，而另一本由渡邊米英站在第三者角度寫就。這相當(dāng)于從內(nèi)、外兩個側(cè)面看無印良品，觀察的角度各有側(cè)重，兩本書通讀收獲更大。
渡邊米英觀察了無印良品的顧客、采訪了無印良品的工作人員，他盡可能地從稍遠的距離品評無印良品。相較于松井社長的直率，渡邊米英更為圓融，對無印評價也很是中肯。
兩本書都不約而同地說到了無印良品的V字轉(zhuǎn)型，松井社長臨危受命，他直面危機，而本書的作者從顧客的眼中看到了無印良品的變化：顧客覺得無印的“商品和店鋪失去了特色”，而這正是無印良品下滑的開始。當(dāng)無印良品一直堅持和秉承的特色不再明顯時，就失去了原有的優(yōu)勢。
在遭遇V字轉(zhuǎn)型時，無印良品采取的辦法有——去庫存，去除積壓的不良庫存，這讓人想到面臨同樣危機的李寧，從自去年開始李寧漸漸恢復(fù)品牌能力，由虧轉(zhuǎn)盈，當(dāng)初把李寧帶入泥潭之一原因就是大量的不良庫存。無印良品當(dāng)年同樣背負了沉重的包袱，松井社長到任之初，采取了快刀斬亂麻的方式處理了大量積壓庫存，得以讓無印良品輕裝上陣。
但無印的管理層很快發(fā)現(xiàn)，處理庫存的同時又會產(chǎn)生新的積壓庫存，如何從源頭上避免積壓庫存的產(chǎn)生，松井社長提出了創(chuàng)立機制的設(shè)想，即創(chuàng)建一系列的流程與規(guī)范，這讓無印良品的業(yè)務(wù)管理和門店管理都能做到有章可依。
創(chuàng)立機制是無印良品的重大改革，不管是這本書，還是松井社長在《解密無印良品》中都重點提到了無印良品為此所做的改變，這為無印良品再次崛起奠定了基石。
這本書較詳細地介紹了無印良品的發(fā)展脈絡(luò)。無印良品誕生于1980年，是西友百貨的一個自有品牌，當(dāng)時也僅有40個品種，包括9種生活用品和31種食品。創(chuàng)立之初對無印良品的定位是“便宜”和“高質(zhì)量”，如今無印良品同樣遵循這個要求。到了1982年，無印良品的品種數(shù)達到了220種，自此后，無印良品經(jīng)歷了一個快速發(fā)展時期：1983年700種，1984年1000多種，1993年2376種，1994年4232種，到了2000年，無印良品已開發(fā)了5326個品種數(shù)，創(chuàng)立20年，品種數(shù)增長一百多倍。在這輛飛快奔跑的列車上，看似無印良品的形式一片大好，飛快奔跑的無印，漸漸遺忘了初心。
無印良品的商品不再吸引人，顧客也開始覺得無印良品變得乏味。無印良品由高速發(fā)展瞬間跌入谷底。痛定思痛后，無印良品開始精簡單品、減少庫存，輕裝上陣。
無印良品的發(fā)展給其他零售商發(fā)展自有品牌提供了借鑒，不管怎樣奔跑，都不要忘了消費者的喜好，都不能忘了初始的目標(biāo)。
無印良品的創(chuàng)始人田中一光先生曾說過：“我討厭生活習(xí)氣，我們應(yīng)該重現(xiàn)生活美學(xué)。”在無印良品店堂，許多商品都讓人愛不釋手，每一件商品都體現(xiàn)了創(chuàng)造者的獨具巨心，無印良品通過商品傳達了田中一光先生的生活美學(xué)。
當(dāng)下實體零售低迷，許多零售商都遇到了困境，在困境之中，推罪于電商的興起，或者抱怨市場環(huán)境的惡劣，把大量精力用在了對外部環(huán)境的關(guān)注上，而忘了對內(nèi)在的關(guān)切。內(nèi)在是根本，那是出發(fā)時的意愿。就連無印良品也曾貪圖快速列車，差點就把自己送入歸途。所以，現(xiàn)在實體零售商更要警醒，無印良品曾經(jīng)走過的彎路，如果再重復(fù)一次錯誤，后果只有一個，就是快速地被時代淘汰。
?{?&?R??
