關鍵字： V型發(fā)展 海外擴張 品牌定位 小眾文化 品質(zhì)與價格
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作為日本知名的零售品牌，無印良品在中國大陸正在被越來越多的人了解和認可。其簡約的設計風格，回歸商品本質(zhì)的樸素生活理念，作為一種生活方式已經(jīng)受到國內(nèi)中產(chǎn)階級的追捧。但是，從80年代創(chuàng)立至今，無印良品并非一帆風順，期間經(jīng)歷了V字形的發(fā)展，我們認為，目前無印良品的品牌困局仍未破解。
我們首先來梳理一下從創(chuàng)立以來無印良品的發(fā)展路徑。
自1980年無印良品創(chuàng)立以來，其優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品受到日本民眾的歡迎，業(yè)績逐漸增長，至1989年銷售額突破100億日元。1990年到1999年間，MUJI的營業(yè)額由245.1億日元攀升至1066.9億日元。這是無印良品快速增長時期，這期間復合增長率為21.5%。
從2000年開始，無印良品業(yè)績出現(xiàn)下滑。當年無印良品出現(xiàn)首次凈利潤同比減少12.7%，2001年銷售額增長3.4%，但是營業(yè)利潤減少51.3%，公司一度出現(xiàn)39億日元的虧損，瀕臨破產(chǎn)。日本零售界甚至認為“無印良品的時代可能要宣告終結(jié)”，第二任社長有賀馨亦引咎辭職。市場分析是因為受到優(yōu)衣庫等平價競爭對手的沖擊，加上在海外的盲目擴張，公司管理各方面又沒跟上導致。
從2001年開始，第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌，破釜沉舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬。改革由此拉開序幕。改革核心是回歸商品品質(zhì)，松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監(jiān)，改進產(chǎn)品設計理念，重回“方便使用”的本源。公司從精減門店、嚴控存貨、品類拓展三個方面進行調(diào)整，回歸商品本質(zhì)，重視產(chǎn)品設計。2003年，公司的毛利率、凈利率均回歸正常水平。這段時間可以看做是戰(zhàn)略調(diào)整期，期間復合增長率僅為1.1%。
在穩(wěn)定了日本市場之后，從2004年開始，無印良品再次開始海外擴張。從圖3中我們可以看出，無論是銷售額還是年增長率以及經(jīng)營利潤率，東亞的數(shù)據(jù)都要優(yōu)于歐洲及世界其他地區(qū)。由于文化中存在許多相似及共通的地方，中國已經(jīng)成為無印良品海外增長極：從2005年在上海開設第一家門店起，截止16年底在中國大陸已經(jīng)有200家門店， 近10年銷售額復合增長率99%。2015年全年收入499億日元(折合人民幣約31億元)，同比增長 63%，增長速度遠超過日本本土、海外擴張第一站歐洲和亞洲其他地區(qū)。
截至2016財年末，良品計劃旗下各品牌共在全球范圍內(nèi)開出了870家店鋪，其中日本國內(nèi)452家，無印良品門店數(shù)821家。
2017年4月12日，無印良品母公司株式會社良品計劃發(fā)布截至2017年2月的2016財年財報。財報顯示，2016財年，良品計劃全年營收3332.8億日元(約合209.7億元人民幣)，較2015財年上漲8.4％。其利潤為382.8億日元(約合24.08億元人民幣)，年增長率為11.1％。
不管是從營收還是利潤的角度看，2016財年都是良品計劃近三年來增長表現(xiàn)最不理想的年份。就營收而言，2014財年和2015財年，良品計劃分別較可比上一年營收實現(xiàn)了18.0％及18.2％的增長。利潤的表現(xiàn)對比更強烈，2015財年時，良品計劃的年利潤增長率高達44％；2014年時，這一數(shù)字也有14％，這或與海外市場增長放緩有關。
從財報表現(xiàn)看，其日本國內(nèi)市場營收近三年增長率穩(wěn)定地維持在8%左右，而海外市場營收增長表現(xiàn)波動較大：2014財年和2015財年，良品計劃分別在海外市場實現(xiàn)了60％和40.7％的增長，而在剛剛過去的一財年，海外市場增幅僅有7.8％。從利潤方面看，其國內(nèi)市場利潤近三年來穩(wěn)步上漲——從2014財年12.8％的下跌，到2015財年和2016財年15％及28.7％的增長。但海外市場利潤則出現(xiàn)了大跳水：2014財年和2015財年，這部分市場利潤增長分別高達133.6％及97.8％，到2016財年，這一數(shù)字變?yōu)榱?7.6％。
最初的無印良品是憑借其優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品，在當時彌漫著奢華文化的日本，掀起了一股小清新。通過原材料的選擇，工序的改善以及包裝的簡化，無印良品為用戶提供了一種“這樣就好”的，回歸商品本質(zhì)，同時又平價的商品。除去其設計理念，這有點像現(xiàn)在中國的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，就是通過優(yōu)化流程效率，來降低定倍率，從而在高價和底價之間，提供第三種方案，也就是質(zhì)優(yōu)價低。
而無印良品經(jīng)過幾任社長的努力，在經(jīng)過V字形發(fā)展之后，現(xiàn)在又遇到發(fā)展瓶頸，我們認為無印良品的困局仍然存在，而這和其企業(yè)理念和品牌定位密切相關。
一、品類定位
同為日本企業(yè)，大家免不了要拿優(yōu)衣庫和無印良品做比較，優(yōu)衣庫的品類定位是經(jīng)典的平價衣物，其商品SKU要比無印良品的7000多種少很多，但是其營業(yè)收入?yún)s是無印良品6倍，在中國的門店數(shù)量已經(jīng)超過500家。這是為何？這里有很大的關系是MUJI品類定位不清晰，作為一家銷售“生活方式”的雜貨店，其眾多的商品模糊了用戶的焦點。想到買衣服，可能大家自然會想到優(yōu)衣庫。而說到無印良品呢？我是去逛逛，然后看到什么想買的可能再買，這樣無疑會降低轉(zhuǎn)化率。而且提到買家具，我可能會想到宜家，這意味著在多個品類當中，無印良品都沒法占據(jù)用戶心智的第一位置。MUJI雖然產(chǎn)品設計風格鮮明，但是卻比較單一。除非是忠實粉絲，在各個品類的選擇中，無印良品并不占優(yōu)。MUJI最大的經(jīng)營收入其實是來自家具和服飾等幾個大類，而且不比沃爾瑪作為平臺銷售其他家產(chǎn)品的模式，MUJI是銷售自營產(chǎn)品。其拉長的產(chǎn)品線，無疑能為用戶提供更豐富的選擇，但是對于供應鏈，產(chǎn)品的迭代，品類管理等提出了更高的要求，也意味著更高的成本。
二、小眾文化
36年前初創(chuàng)時，特立獨行的無印良品并未將所有人視作目標客戶群體。當時，高層保守估算，每10個人中約有1人會認同其品牌理念，公司商業(yè)模式圍繞這1/10展開，為其開發(fā)多樣化產(chǎn)品。 36年來，這種商業(yè)模式未有根本改變。其一貫堅持的理念使得MUJI的風格和設計深入人心，但是這同時意味著永遠只有認可你文化和理念的小部分群體是你的客戶。如果在日本都只有10%的人認可，那在海外認可度會更低。
當然無印良品在日本的認可度還是非常高的，但是在其他國家，比如在發(fā)展中國家，底層可能會更多的追求無品牌的低價，而高層則會追求奢華的品牌來與底層進行區(qū)隔。而在歐美，已經(jīng)過慣了現(xiàn)代化生活的西方人，有一部分會反而追求這種簡約生活理念，但是這不太可能是主流。即便在鄰國中國，其目標消費群體中產(chǎn)階級中，會有不少人還是在追求大品牌和奢華的風格，或者是個性化的訴求。而MUJI這種簡單、樸素、去功能化的商品，就不可能和優(yōu)衣庫一樣，得到更多普羅大眾的認可和接受。MUJI的文化就是一種小眾文化，至少在目前階段還是很難成為一種主流，這意味著，無印良品在客戶數(shù)量上的瓶頸要遠低于優(yōu)衣庫，這也是為何MUJI比UNIQLO門店要少的直接原因。雖然MUJI在加快中國擴展的步伐，客戶群體的限制使得在往三四線城市下沉時，受眾將會更少。這意味著門店經(jīng)營壓力的增大，甚至有可能在三四線城市出現(xiàn)虧損。
三、品質(zhì)和價格
在《無印良品》一書中，作者說道：也許，無印良品在美國所面臨的最大的挑戰(zhàn)就是價格以及如何在品質(zhì)與成本之間取得平衡。當代消費者購買精美實用的設計品的底線在哪里？價值與價值觀之間的關系是怎么樣的？無印良品相對較高價的產(chǎn)品，對于美國消費者和該品牌之間的關系又有著怎樣的影響？”無印良品在后期的海外擴展中，其定價要比國內(nèi)高出30%。目前在中國大陸來看，就服裝來看，其同類服裝價格還是要高于優(yōu)衣庫。這就是說，無印良品已經(jīng)無法像當初創(chuàng)立一樣，提供優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品了。而如何在保持企業(yè)理念不變的情況下，去平衡這種價格和品質(zhì)之間的矛盾，是無印良品在全球化擴展中必須統(tǒng)籌考慮的。MUJI的簡約風格特點鮮明，但是也容易被競爭對手模仿，而競爭對手用更低的價格和同樣優(yōu)良的品質(zhì)，肯定會對MUJI造成沖擊。比如名創(chuàng)優(yōu)品，通過優(yōu)化供應鏈，提高渠道和推廣效率，短短幾年就開出了1400家店，其經(jīng)營更加靈活。另外，像必要商城，網(wǎng)易嚴選在國內(nèi)的崛起，都是去品牌價值，取品質(zhì)價值的打法，而且受眾更廣。這些新的競爭對手，無疑會影響MUJI在中國的布局和突圍。
鑒于以上幾點，雖然我們看到MUJI已經(jīng)在做出改變，但是，我們認為這種無品牌和簡單設計理念，與全球化大規(guī)模擴張的矛盾仍然存在。無印良品的困局在于，它并不甘于做一家小而美的公司，而是要做全球化的強勢品牌，盡管他的本意是去品牌價值，取品質(zhì)價值。但是MUJI本身已經(jīng)成為品牌，說明這種矛盾天生存在于無印良品的基因中。
后續(xù)MUJI該如何做出應對？2001年之后的轉(zhuǎn)型實際上更多是經(jīng)營層面上來標準化，流程化。而且通過數(shù)據(jù)看出來，這種改革是奏效的，目前對于MUJI來說，日本市場仍然是表現(xiàn)最好的。其次是東亞市場。因此，我們覺得MUJI應該結(jié)硬寨、打呆仗。具體來說：
1、繼續(xù)優(yōu)化和鞏固日本市場，這是MUJI的根基和大本營；
2、此外，將東亞地區(qū)作為海外擴張的著力點，因為同樣在儒家文化圈，在東亞尤其是中國的耕耘，將有助于強化其品牌，收獲更多客戶。
3、控制好歐美等海外市場擴張節(jié)奏，必須是一家盈利再開一家，決不能再盲目擴張。由于其小眾文化的本質(zhì)，不要強求一口氣吃成胖子，非得在規(guī)模上較勁。我甚至覺得無印良品作為一家小而美的公司，偏安一隅，在亞洲發(fā)展，日子會過的很好。
4、需要對產(chǎn)品線進行梳理，從商業(yè)和產(chǎn)品角度爭取更多的受眾。調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，將優(yōu)勢資源集中在收入來源最大的幾個產(chǎn)品品類，必要時甚至可以按品類進行品牌拆分。同時開發(fā)出更多像壁掛CD這樣的爆款產(chǎn)品，這種產(chǎn)品將會打破文化限制，甚至獲得很多MUJI粉絲之外的消費者的認可。近年來MUJI對于新產(chǎn)品的推出乏善可陳，這也是MUJI粉絲的抱怨之一。
5,繼續(xù)進行品牌文化宣傳，如果MUJI文化成為一種主流文化，那MUJI的發(fā)展無疑會水漲船高。在設計理念與本地文化融合的同時，產(chǎn)品也會被更多的人接受。這中間有大量的工作要做。
