? ? ? ? 在組織中建立PMO本身也是一個項目，項目最終交付的是一種組織能力，具體體現為一個“具有所期望職能的項目管理辦公室”。該項目復雜度高且難度大。復雜度高是因為項目的過程和結果幾乎涉及組織各個層面和各個部門，直接、間接或影響項目的人員眾多，且彼此之間存在錯綜復雜的關系；難度大，是因為這個項目從本質上是組織的一種變革，涉及對人們既定思維和行為習慣的改變，甚至涉及對人員既得利益的影響，因此變革過程中無疑會遇到重重阻力。

? ? ? ? 基于以上特點，在實施該項目的過程中，除了需要使用通常的項目管理方法之外，還需要格外注意人的因素。項目發起人和項目團隊應當積極主動與項目關系人溝通，及早開展PMO理念的普及。在實施的過程中，項目團隊需要有高超的人際關系處理能力，可以有效的化解阻力、處理沖突，同時，項目團隊還需要有百折不撓的職業精神，遇到困難不輕易妥協，這樣才能保證項目成果真正被組織所接受。

? ? ? ? PMO體系建設項目生命周期如下如所示：

階段1. ?PMO建設論證階段

? ? ? ? 項目論證階段的主要工作是收集信息，形成項目論證文件，并且召集相關人員對論證文件進行評審，從而決定是否批準并啟動項目。PMO建設項目的實施過程需要各部門、各層面的支持和配合，項目結果將對公司大多數員工的工作方式產生影響。因此，該項目的發起人必須在組織中具有相當的行政級別。通常來說，如果建立組織級PMO，則發起人的角色由組織最高領導擔任。項目論證文件完成以后，項目發起人召集相關專家及干系人形成項目評估小組，評估小組基于項目論證文件中提供的信息，并結合組織發展戰略、資源約束等相關因素，從必要性和緊迫性兩個方面對項目進行論證，從而決定是否批準項目。

階段2. ?PMO建設項目啟動和計劃階段

? ? ? ? 項目得到正式批準后，項目發起人將正式啟動項目。發起人通過發布項目章程明確項目目標并授權項目經理和其他關鍵角色。之后，項目經理將成立項目實施團隊，制定并發布項目實施計劃。從該階段起，項目經理接替項目發起人擔當階段負責人的角色，項目發起人擔當支持角色，為項目提供資源、資金和支持，并參與項目重大事項的決策。

階段3.組織現狀調研和PMO概念普及

? ? ? ? 該階段有兩項重要的工作，這兩項工作之間沒有必然的時間依賴關系，所以可以同時開展。現狀調查是為了確定PMO的職能配置，而PMO概念普及是為了減少項目實施的阻力，贏取組織范圍內更廣泛的支持。

階段4. ?PMO籌建階段

? ? ? ? PMO籌建階段的負責人是項目經理。項目發起人對項目工作提供支持，并參與項目重大事項的決策。該階段的主要工作有兩項：第一項，確定PMO運作之初所需要配備的基本職能，并根據職能配備組建PMO團隊；第二項，根據職能配備建立PMO運作所需的方法體系。這兩項工作存在項目關系，因此需要相互照應，并行展開。該階段最終交付的是符合干系人要求的、可以投入運行的項目管理辦公室。

階段5. ?PMO試運行階段

? ? ? ? PMO試運行階段的主要工作包括：

? ? ? ? a.在組織內部開展PMO職能的試運行，收集用戶意見并根據意見對PMO職能進行修改和完善；

? ? ? ? b.對相關部門和人員進行培訓，幫助他們更好的參與PMO的運行；

? ? ? ? c.召開項目評審會議，對項目交付的PMO的職能進行評審和終驗；

? ? ? ? 該階段的負責人有兩位：一位是PMO建設項目的項目經理，主要負責任根據用戶意見對PMO職能進行修補和完善；另一外是已經到位的PMO部門經理，負責試運行范圍內主動運作PMO的相關職能，積極與PMO干系人進行溝通，收集意見，推廣業務。